企业培训导师制的思考
员工培训的主要目的就是知识的获取与传播，进而达成行为改变。知识分为显性知识和隐性知识。如说明书、员工手册、操作规则等都是显性知识；那些不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识则是隐性知识，而隐性知识的传播则困难得多。
因此，如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。许多企业都实行导师制，以求将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工。“导师制”是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师傅和徒弟的关系。它是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态，同时导师还可以在职业生涯规划上充当良师益友。
那么，在导师制被企业全面认可的前提之下，如何制定一项真正有效，而不是流于表面的导师制战略，以求为企业发展掀起一场从上到下的头脑风暴呢？
信任是前提
【案例】“辅导的结果相信连公司都没有想到：我、我的教练、我的教练的教练都先后离开了公司。我的离开，部分是因为我的教练和我的教练的教练。几乎每次在办公桌旁落定，都会感觉到一双贼贼的眼盯住我的脊梁骨，那是来自我的教练的不信任的眼光，或者可以理解为一种充满了防备心理的不信任。”
这是某公司的一名离职员工在辞职后在网上写的一段话，内容是对公司导师制的反思。当大家都在为导师制拍手叫好之际，或许我们更应该关注这些不怎么动听的声音。
在专家看来，没有信任基础，教练和辅导就只能沦为走过场的形式。“首先也是最重要的一点是，优秀的辅导是一种伙伴关系，而这种伙伴关系是由和谐开始的。”优秀的导师必须具备和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气等品质。
我们必须树立这样的前提：导师也是学习者。不可能所有的导师都是行业的NO.1,他们也需要不断提高。在指导他人的过程中，不可避免的，会有某些导师也会对工作产生力不从心的感觉。但即使他力不从心，只要具备真实、信任、勇气，这一段辅导关系仍然可以卓有成效。
反之，如果不虚心向学，而是出于自己“仕途”的考虑，把被辅导者的创意攫为己有，这样的导师就不是好导师，甚至连导师角色的基本含义也抛之脑后了：导师就是那个帮助他人学习知识的人。这个定义在本质上与其个人升迁无关。
导师既具有职业生涯功能，又具有心理功能。导师提供的职业生涯功能包括支持、提高可见度、指导和保护。支持是指积极帮助个人获得工作经验和提升。提高可见度是指为被指导者提供与组织内关键人物发展关系的机会，从而获得职业生涯的进步。指导是对职业和工作绩效两方面提供建议。保护是指使被指导者幸免于潜在的危害性经历。
据一项研究表明，被指导者受到的职业生涯指导直接关系到四年后的更多晋升和更高工资，可见职业生涯功能对被指导者未来的成功非常重要。导师的心理功能则包括充当一个朋友的角色，为被指导者提供积极的关心与认可，并创造一种能让被指导者说出自己心中的焦虑与担心的渠道。这种指导关系的获益往往是双方的，导师的忠告可以帮助被指导人探索新的需要帮助的个人问题，导师则从下属的关心和感激中获得心理上的满足感。
馈赠是整个辅导过程的重点部分，它意味着把某种价值给予另一个人却不求回报，换句话说，导师们有很多可以分享的才能，当他们把这些才能无条件地慷慨馈赠给学徒时，他们加强了这种辅导关系，并使之健康发展。但仅仅是导师有满腔热情还不行，如果学生没有做好接受馈赠的准备，效果就会大打折扣。而放弃和接纳正是让学生准备就绪的重要步骤。而扩展则意味着将辅导关系延伸，超过预期的界限，把学徒塑造成为一个独立的、能自我辅导的学习者。
完善的制度设计
导师制虽然是企业人才发展的规划内容之一，但它天生带有分散化和非正式化的特点。因此，如何根据实际情况制定切实可行的导师计划是每个公司从事培训和人力的管理者应该认真思考的。
以新员工为实施对象为例。新员工在入职的3-4个月内是最需要指导的时期，在这段时间内，他们要迅速融入公司文化，了解工作环境，熟悉工作流程，学会使用各种工具。在这里，我们可以考察UT斯达康的新员工导师计划。
【案例】UT斯达康导师制的项目设计
UT斯达康一般会先对新进员工进行详细的调查，根据前期调查的资料，针对部门和新员工的需求，设定新员工导师制度的培训内容。主要为以下几点：
第一、一对一的辅导形式。担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的新员工数目过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。
第二、导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与新员工进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为新员工制定4个月的辅导计划。辅导计划要详细描述每一周的学习目标、学习内容、参考资料、项目工作内容等等。
第三、导师和新员工之间要经常沟通。导师和新员工之间只有经常进行沟通,才能知道新员工的学习进度，保证新员工遇到的困难和疑惑都能及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。
第四、考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写技术论文”、“现场答辩”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。新员工在辅导结束后需要撰写与工作结合紧密的技术性论文，公司技术专家组成评审委员会，对他们的论文进行评审。评审结果会记录到新员工的辅导期考核记录中，并反馈给直接主管。
从上面这个例子我们可以看出：项目运行的第一步是选拔导师。为保证导师有能力辅导新员工，必须是部门的技术骨干，工作业绩突出，与所辅导的新员工属于同一个项目组。除了这些硬性条件外，其他软件方面的要求包括:认同公司文化，有良好的沟通能力，有较强的管理技巧等。
同时，我们必须认识到，因为导师制的实施是分散在公司日常的工作中的，所以为了鼓励导师更加积极主动地担任导师，先要争取其直线主管的支持。首先，要让直线主管看到新老员工之间工作负荷量的差异，认识到加速新员工成长的重要性和紧迫性;其次，通过其他公司的成功经验让主管知道，导师制确实能够加速新员工的成长;最后，UT斯达康大学和HR将投入足够的人力来帮助部门运行这项制度，解决部门主管在人力投入方面的担忧。有了部门领导的支持，发动精英员工担任导师就比较容易。部门领导亲自与被选中的员工谈话，给予一定的物质鼓励，保证所有的导师都是自愿的、积极的，这样才能使导师制能够顺利地执行。
导师制不能发挥作用的原因之一是因为其实践性效果不容易被考量，因此在项目运作的过程中，经常性的监督和抽查必不可少。每个月都检查导师和新员工之间的沟通记录，抽取一定比例的员工进行面对面的访谈，及时了解项目运行过程中的问题，并进行解决。另外，不定期地召开座谈会，邀请导师和新员工参加，一起来谈谈对这个培训项目的感受和建议。
自然，在具体实施过程中，各家公司的操作模式会有所不同。但万变不离其宗，这个“宗”就是让员工迅速地成长为公司的优秀员工，并能继续不断自我提高。而“一个正式的导师计划就像是由某人安排仅略知一二的两个人进行一场盲目的约会，这两个人未必是一个好搭配。而且如果正式的导师计划仅仅是让导师在每季度和受指导者进行一次一小时左右的谈话，向受指导者讲述他的职业生涯，这样的导师计划并不如何有意义。”在这方面，我们需要重视的问题是，导师制的制定不能只注重受指导员工，在某些情况下，我们需要鼓励导师们，他们在发展后进员工方面的作用很重要，并让经理们主动对他们伸出援手，而他们自己也将在这样的指导过程中获取到他人身上的工作智慧，并将为自己的职业生涯增加非常有益的经历，也许这样的双赢激励会更有成效。
职业导师制是趋势
导师的概念在西方已经有相当长的发展历史，是指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人。要说明的是，指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在，已经有正式和非正式之分。
企业职业导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种制度的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。这个概念发展到今天，导师的指导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对新员工，而是针对企业内每个人，每个人都要发展，都应该配备导师。
职业导师制与我国以往国企内的“学徒制”是不一样的。传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对新员工在技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而导师制是一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需要的人才。
师生关系决定成效
与传统的培训不同，这种导师关系能鼓励被指导者主动与经验丰富的专家沟通和互动，从而获取某项任务或领域的内隐知识并提高其综合素质。综合素质的概念包括了与工作的高绩效相关的知识、技能、能力等特征，比如解决问题能力、思考分析能力或领导能力等等。
但是，正式的导师制关系并不是单纯的老师学生的关系，他们可能因为掺进一些工作伙伴关系而显得复杂。如何有效发挥导师制在企业中的积极作用呢？
作为导师，应该什么时候对自己的学生宽容，什么时候应该严厉？俗话说“严师出高徒”，但也不是说导师天天都铁着脸对徒弟，张驰有度的教导方式效率会更高。作为导师，不应该“有问必答”。导师的职责是教练和引导，而不是“保姆”，应该培养学生自己动手解决问题的能力，教授学生解决问题的方法和技巧。
作为学生，找一个无论是教学方式还是性格特质都与自己相切合的导师是导师制事半功倍的关键。如果教学方法不适合或是性格脾气不融洽，就会直接影响学习过程的流畅。不过从学生的角度来说，应该更多地去适应导师的个性脾气，本着谦虚的态度求教才是良策。作为学生，对于导师的批评应该“有则改之，无则加勉”，毕竟“忠言逆耳利于行”，做个谦虚求教的学生才能从老师那里学到“真功夫”。
来源： 《培训》杂志
因此，如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。许多企业都实行导师制，以求将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工。“导师制”是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师傅和徒弟的关系。它是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态，同时导师还可以在职业生涯规划上充当良师益友。
那么，在导师制被企业全面认可的前提之下，如何制定一项真正有效，而不是流于表面的导师制战略，以求为企业发展掀起一场从上到下的头脑风暴呢？
信任是前提
【案例】“辅导的结果相信连公司都没有想到：我、我的教练、我的教练的教练都先后离开了公司。我的离开，部分是因为我的教练和我的教练的教练。几乎每次在办公桌旁落定，都会感觉到一双贼贼的眼盯住我的脊梁骨，那是来自我的教练的不信任的眼光，或者可以理解为一种充满了防备心理的不信任。”
这是某公司的一名离职员工在辞职后在网上写的一段话，内容是对公司导师制的反思。当大家都在为导师制拍手叫好之际，或许我们更应该关注这些不怎么动听的声音。
在专家看来，没有信任基础，教练和辅导就只能沦为走过场的形式。“首先也是最重要的一点是，优秀的辅导是一种伙伴关系，而这种伙伴关系是由和谐开始的。”优秀的导师必须具备和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气等品质。
我们必须树立这样的前提：导师也是学习者。不可能所有的导师都是行业的NO.1,他们也需要不断提高。在指导他人的过程中，不可避免的，会有某些导师也会对工作产生力不从心的感觉。但即使他力不从心，只要具备真实、信任、勇气，这一段辅导关系仍然可以卓有成效。
反之，如果不虚心向学，而是出于自己“仕途”的考虑，把被辅导者的创意攫为己有，这样的导师就不是好导师，甚至连导师角色的基本含义也抛之脑后了：导师就是那个帮助他人学习知识的人。这个定义在本质上与其个人升迁无关。
导师既具有职业生涯功能，又具有心理功能。导师提供的职业生涯功能包括支持、提高可见度、指导和保护。支持是指积极帮助个人获得工作经验和提升。提高可见度是指为被指导者提供与组织内关键人物发展关系的机会，从而获得职业生涯的进步。指导是对职业和工作绩效两方面提供建议。保护是指使被指导者幸免于潜在的危害性经历。
据一项研究表明，被指导者受到的职业生涯指导直接关系到四年后的更多晋升和更高工资，可见职业生涯功能对被指导者未来的成功非常重要。导师的心理功能则包括充当一个朋友的角色，为被指导者提供积极的关心与认可，并创造一种能让被指导者说出自己心中的焦虑与担心的渠道。这种指导关系的获益往往是双方的，导师的忠告可以帮助被指导人探索新的需要帮助的个人问题，导师则从下属的关心和感激中获得心理上的满足感。
馈赠是整个辅导过程的重点部分，它意味着把某种价值给予另一个人却不求回报，换句话说，导师们有很多可以分享的才能，当他们把这些才能无条件地慷慨馈赠给学徒时，他们加强了这种辅导关系，并使之健康发展。但仅仅是导师有满腔热情还不行，如果学生没有做好接受馈赠的准备，效果就会大打折扣。而放弃和接纳正是让学生准备就绪的重要步骤。而扩展则意味着将辅导关系延伸，超过预期的界限，把学徒塑造成为一个独立的、能自我辅导的学习者。
完善的制度设计
导师制虽然是企业人才发展的规划内容之一，但它天生带有分散化和非正式化的特点。因此，如何根据实际情况制定切实可行的导师计划是每个公司从事培训和人力的管理者应该认真思考的。
以新员工为实施对象为例。新员工在入职的3-4个月内是最需要指导的时期，在这段时间内，他们要迅速融入公司文化，了解工作环境，熟悉工作流程，学会使用各种工具。在这里，我们可以考察UT斯达康的新员工导师计划。
【案例】UT斯达康导师制的项目设计
UT斯达康一般会先对新进员工进行详细的调查，根据前期调查的资料，针对部门和新员工的需求，设定新员工导师制度的培训内容。主要为以下几点：
第一、一对一的辅导形式。担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的新员工数目过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。
第二、导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与新员工进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为新员工制定4个月的辅导计划。辅导计划要详细描述每一周的学习目标、学习内容、参考资料、项目工作内容等等。
第三、导师和新员工之间要经常沟通。导师和新员工之间只有经常进行沟通,才能知道新员工的学习进度，保证新员工遇到的困难和疑惑都能及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。
第四、考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写技术论文”、“现场答辩”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。新员工在辅导结束后需要撰写与工作结合紧密的技术性论文，公司技术专家组成评审委员会，对他们的论文进行评审。评审结果会记录到新员工的辅导期考核记录中，并反馈给直接主管。
从上面这个例子我们可以看出：项目运行的第一步是选拔导师。为保证导师有能力辅导新员工，必须是部门的技术骨干，工作业绩突出，与所辅导的新员工属于同一个项目组。除了这些硬性条件外，其他软件方面的要求包括:认同公司文化，有良好的沟通能力，有较强的管理技巧等。
同时，我们必须认识到，因为导师制的实施是分散在公司日常的工作中的，所以为了鼓励导师更加积极主动地担任导师，先要争取其直线主管的支持。首先，要让直线主管看到新老员工之间工作负荷量的差异，认识到加速新员工成长的重要性和紧迫性;其次，通过其他公司的成功经验让主管知道，导师制确实能够加速新员工的成长;最后，UT斯达康大学和HR将投入足够的人力来帮助部门运行这项制度，解决部门主管在人力投入方面的担忧。有了部门领导的支持，发动精英员工担任导师就比较容易。部门领导亲自与被选中的员工谈话，给予一定的物质鼓励，保证所有的导师都是自愿的、积极的，这样才能使导师制能够顺利地执行。
导师制不能发挥作用的原因之一是因为其实践性效果不容易被考量，因此在项目运作的过程中，经常性的监督和抽查必不可少。每个月都检查导师和新员工之间的沟通记录，抽取一定比例的员工进行面对面的访谈，及时了解项目运行过程中的问题，并进行解决。另外，不定期地召开座谈会，邀请导师和新员工参加，一起来谈谈对这个培训项目的感受和建议。
自然，在具体实施过程中，各家公司的操作模式会有所不同。但万变不离其宗，这个“宗”就是让员工迅速地成长为公司的优秀员工，并能继续不断自我提高。而“一个正式的导师计划就像是由某人安排仅略知一二的两个人进行一场盲目的约会，这两个人未必是一个好搭配。而且如果正式的导师计划仅仅是让导师在每季度和受指导者进行一次一小时左右的谈话，向受指导者讲述他的职业生涯，这样的导师计划并不如何有意义。”在这方面，我们需要重视的问题是，导师制的制定不能只注重受指导员工，在某些情况下，我们需要鼓励导师们，他们在发展后进员工方面的作用很重要，并让经理们主动对他们伸出援手，而他们自己也将在这样的指导过程中获取到他人身上的工作智慧，并将为自己的职业生涯增加非常有益的经历，也许这样的双赢激励会更有成效。
职业导师制是趋势
导师的概念在西方已经有相当长的发展历史，是指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人。要说明的是，指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在，已经有正式和非正式之分。
企业职业导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种制度的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。这个概念发展到今天，导师的指导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对新员工，而是针对企业内每个人，每个人都要发展，都应该配备导师。
职业导师制与我国以往国企内的“学徒制”是不一样的。传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对新员工在技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而导师制是一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需要的人才。
师生关系决定成效
与传统的培训不同，这种导师关系能鼓励被指导者主动与经验丰富的专家沟通和互动，从而获取某项任务或领域的内隐知识并提高其综合素质。综合素质的概念包括了与工作的高绩效相关的知识、技能、能力等特征，比如解决问题能力、思考分析能力或领导能力等等。
但是，正式的导师制关系并不是单纯的老师学生的关系，他们可能因为掺进一些工作伙伴关系而显得复杂。如何有效发挥导师制在企业中的积极作用呢？
作为导师，应该什么时候对自己的学生宽容，什么时候应该严厉？俗话说“严师出高徒”，但也不是说导师天天都铁着脸对徒弟，张驰有度的教导方式效率会更高。作为导师，不应该“有问必答”。导师的职责是教练和引导，而不是“保姆”，应该培养学生自己动手解决问题的能力，教授学生解决问题的方法和技巧。
作为学生，找一个无论是教学方式还是性格特质都与自己相切合的导师是导师制事半功倍的关键。如果教学方法不适合或是性格脾气不融洽，就会直接影响学习过程的流畅。不过从学生的角度来说，应该更多地去适应导师的个性脾气，本着谦虚的态度求教才是良策。作为学生，对于导师的批评应该“有则改之，无则加勉”，毕竟“忠言逆耳利于行”，做个谦虚求教的学生才能从老师那里学到“真功夫”。
来源： 《培训》杂志
