如何建立培训过程管理体系
培训的过程管理体系是培训模型重要的一个维度，培训过程管理体系能够使得培训的进行流程化、规范化、专业化，科学合理的培训过程管理能够和培训课程体系共同发挥最大的作用，使得培训有用而有效。只有在培训的过程中，培训的课程体系才能体现价值，因为离开培训过程的课程体系只是一堆资料；而离开培训课程体系的培训过程会无的放矢，很多过程中的活动都是无效的。因此在培训的过程管理体系中，一定是涉及到培训课程体系，并且是紧密相关的。
培训过程共分为需求调查、制定计划、课程开发、培训实施、效果评估五个模块。培训需求调查是培训效果得以保障的基础和制定培训计划的前提；培训计划是整体培训工作的总的纲要和执行框架；课程开发是保证培训的有针对性和适用性的重要环节；培训实施是培训的展现；效果评估是检验培训的效果并进行持续改进的依据。培训过程最终形成一个闭环，并且培训过程中的前一个模块工作做的越好，后面模块的工作就越容易。
一、培训需求调查
培训需求调查主要来源三方面，第一是组织的战略规划，第二是组织的业务调整，第三是工作胜任力差距和发展规划。
组织战略规划涉及的培训内容多数以专项培养方案的形式体现，这一部分其实每一个公司的培训都会涉及到，但是有时表现的并不是非常明显，或者有时很难做需求调查和需求分析。这一部分直接涉及的是公司未来发展的瓶颈问题，为解决这个瓶颈问题而进行的人力资源战略布局和人力资源专项开发。比如一个企业因为大规模的发展而带来的新进人员的迅速增加，必然带来四个方面的问题，第一是企业文化的传承问题，第二是新进人员的迅速胜任问题，第三个是新进人员的职业化和80后管理问题，第四个是基层领导力问题，如果这四个问题解决不好就会极大地影响或阻碍公司的发展速度，而这四个问题的解决既是四个独立的专项方案，又是综合发挥效果并起作用的整体工程。再比如一个企业逐步走向全球化经营，那么在国际化的进程中最重要的两个问题必须解决，第一是要有一批能够满足国际化发展的中高层干部队伍，第二是要提高全体员工的外语水平。或者一个小公司既要提升员工的技能水平，但是资金又非常有限，那么对于它来说所要解决的问题是建立一只能够进行经验传承和工作分享的内部讲师队伍。每个公司都要根据自己的发展规模，未来规划，面对的问题与挑战以及自己的实际情况来确定自己的专项培养方案。
组织的业务调整和公司的发展战略及个人胜任力都相关，公司调整或部分调整业务方向后，会涉及到一批人工作所需要的技能发生变化，从而需要进行相关的培训。比如一个软件公司，原来做的是应用软件，业绩不是很好，在发展的过程中发现嵌入式软件越来越有商业前景，而且已经和部分客户取得合作意向，这是它就需要进行业务方向调整，需要有一部分人员进行嵌入式软件方向的工作。而这一部分的人员需求来源于两个方面，第一是招聘嵌入式方向的人，第二是对现有的部分人员进行培训，考虑到公司未来发展在两个方向上的不确定性，需要逐步探索并确定最后的主营业务方向，这样最好的办法是对现有人员进行相关培训解决这个问题。
工作胜任力和发展规划是直接与公司的职位架构、能力模型及员工的个人发展规划相关的。每个员工都对应公司职位系列的某个职位上，而每个职位都对应着能力标准的要求，员工在现有的职位上如果有某个能力项的差距就需要进行相关的提升，如果员工在现有的职位上是胜任的，那么就需要继续发展，需要向更高一级的职位努力，这也就是员工的个人职业生涯的发展路径。这一部分内容来源于职位评估、绩效考核及评估考核后的面谈结果，和培训课程体系中各个能力项对应的课程共同构成了年度培训计划的来源。比如一个软件企业的张某是软件工程师，在职位评估中评定其测试设计（属于专业技能）、发展他人（属于管理技能）两项有待提高，在绩效考核考核中发现计划跟踪能力有待提高，那么就需要对他进行“软件测试设计”、“绩效辅导与跟踪”、“目标管理”三个课程的培训，在根据每个人这样的培训需求就可以形成年度的培训计划。当这三项都满足工作要求后，他就需要向高级软件工程师努力，就会产生新的能力差距和培训需求。这样，培训就和公司的职位体系及员工的职业生涯发展密切相关了。
二、培训计划制定
培训计划分为年度培训计划、月度培训计划和临时培训计划。
年度培训计划是根据公司的战略规划、业务调整、个人提升计划汇总并综合而成的，经过公司学习管理委员会或总经理办公会或年度经营计划会审批通过并执行。
月度培训计划是由年度培训计划分解而来，因为受到讲师时间、课件开发进度等因素的影响，月度培训计划和年度培训计划会有具体的时间上的调整，因为业务方向或预算等因素的影响，也会有年度培训计划中的培训被取消的情况，还会有组织或某组织单元新增的培训需求而出现新增培训的的情况，后两种的情况出现的不是很多，一般取消和增加的培训计划和在一起不能超过年度培训计划的10%，只有这样计划才是有意义的和合理的。
临时培训计划是培训部门为满足组织或某组织单元因为新增的培训需求而在月度培训计划的基础上增加的培训计划。如果这个新增的培训需求在当月的培训计划制定完毕并公布后提出，并需要在当月实施的，称为临时培训计划；如果这个新增的培训需求在当月的培训计划制定完成之前提出，并可以并入当月的培训计划，则其为月度培训计划。
培训计划的内容包括至少包括以下信息：培训编号、培训课题、需求来源、参加部门、参加人数、学时、培训日期、培训地点、教师来源、教材要求、培训方法、资源要求、评估等级、培训预算。需要特别说明的几个信息是，培训编号不是培训课程的编号，而是培训计划的编号，编号中包含培训类型的信息；需求来源主要区分公司发展规划，或组织业务调整，还是能力评估的需求，用以年度总结时进行区分；教师来源主要分为内部讲师或外部讲师；评估等级注明改培训要进行几级的评估；培训预算需要包含讲课费、差旅费、材料费、餐点费等，在年度总结的时候也要进行区分。
三、课程开发
课程开发分从开发的程度可以划分为完全定制开发、半定制开发和直接引进，从开发的资源区分可以分为内部开发和外部开发。
完全定制开发是完全基于课程的开发流程进行开发的课程，需要解决的是既定的问题，要投入很大的人力或财力。一般来讲，完全定制开发一般都是公司的企业文化宣讲、战略规划传达、业务介绍、技术讲解、经验传承等，这些课程都带有强烈的企业色彩和烙印，基本都有内部讲师进行开发，需要投入一定的人力，投入的财力不是很多；也有一些针对企业的某些特定问题进行课程的开发，这些课程大多是管理、流程等方面存在一定的问题，而且是普遍的问题，这样的课程开发一般都有外部的专家或讲师来完成，而且是专项方案相关的，在进行课程开发的过程中同时了解并解决问题，为以后问题的处理制定规范，这样的项目一般都同时和内部讲师培养方案直接相关，在课程开发的过程中培训起自己的专业讲师队伍，这样的课程开发涉及到的人力和财力都比较大；还有就是根据关键事件做的课程开发，主要是有外部专家来完成，投入的人力和财力相当巨大，比如IBM开发的“MOT关键时刻”。
半定制开发是进行内训的课件开发的主要形式，主要是根据已有的培训课程，结合企业的实际情况，对培训课程进行调整，调整的主要内容是课程结构和案例，使得单次培训的内容和背景资料更有针对性，从而增强培训的效果。半定制开发的课程内容调整幅度一般在60%——90%之间，太多讲师的授课可能会有影响，太少针对性就会比较差，如果课程设计时针对的企业类型和自己公司的企业类型比较相近的，调整幅度就比较小，反之调整的幅度就比较大。如果是外部讲师进行半定制开发，一定要进行好课前调查，并搜集企业的相关案例，如果是内部讲师则需要在外部讲师授课的时候进行几次现场学习，然后在进行开发效果会更好一些。
直接引进的课程一般来说并不是很多，一般直接引进的课程大多是专门做课程开发的公司开发的课程。这样的课程整体的科学性比较高，不需做调整，讲师一般充当的是讲解和阐述的角色，课程的精华在课件本身，而且要求引进的课程和本企业具有极强的行业、企业规模、面对挑战等的一致性。如果是外部讲授这样的课，课程教授的场次经验很重要，如果是内部讲师讲这样的课，则一定要去参加培训并拿到讲师手册等比较全面系统的培训资料。
四、培训实施
培训实施按时间顺序可以分为三个阶段：培训前的准备阶段、培训中的现场支持阶段、培训后的总结阶段。
培训前的准备阶段包括行政准备、确认参训人员名单和课前调研。行政准备主要是培训的设备、物品等；确认参训人员名单对上报的参训人员名单进行核实和确认，了解是否有人员调整，如果有人员调整是否符合培训的目标对象；课前调研，根据确定的课程大纲，做一个训前调研表，标出培训的重点并让参训学员按照重要度和掌握的程度进行打分，然后求出均值，大家都认为重要的掌握的又不好的作为培训的重点，同时搜集一些案例在培训过程中直接解决问题。
培训中的支持阶段主要包括行政工作、协调工作和记录工作。行政工作是准备相关物品等协助讲师完成培训；协调工作是根据培训现场每个学员的反应，在休息时间与相关人了解培训的内容、难易、重点、进度等建议，并将学员的建议反馈给讲师，以便讲师更好地把握学员的现状和需求；记录工作主要记录与培训相关的内容，作为培训后的总结之用。
培训后的总结阶段包括培训总结报告和反馈。培训总结报告包括出勤情况、合格率、学员建议等，一般以固定的模板形式体现；反馈主要包括两方面，一方面是按照模板进行的总结，必须反馈给相关负责人，第二是总结模板没有包含的信息，比如培训特别好，建议再增加该培训，或者是在培训过程中有的学员的特殊的表现可以直接反馈给所在部门。
按照培训实施人员工作成熟度可以四个层次：秘书级、助教级、HR主管级、讲师级。
秘书级的培训实施：能够处理好行政事务，准备好相关设备和物品，保证培训的正常进行，对参训学员进行纪律约束和管理。
助教级的培训实施：不仅能够完成好行政事务，而且能够在整个培训过程中作为讲师的得力助手，协助讲师完成培训。在培训的各个环节和讲师形成默契，并且能够与学员就培训内容进行沟通，将学员的意见反馈给讲师。
HR主管级的培训实施：不仅能够成为讲师的得力助手，而且能够对参训学员进行评价。在培训的过程中，能够对学员进行观察，发现其特点、能力和潜质，根据培训过程中学员的表现对其进行评价，并在培训结束后将评价反馈给其所在的部门。
讲师级的培训实施：不仅能对参训学员进行评价，而且能够进行整个培训的书面资料再现。除了要观察学员的表现外，还要关注并记录整个培训的过程，尤其是讲师培训过程中所讲授的演示资料中没有的内容。这样的记录相当呈现了培训的讲师手册，这是作为讲师的一个基本功，能够将其他讲师的讲授进行有效的呈现，是成为一名出色的内部讲师的重要积累。
五、效果评估
关于培训评估，很多公司和培训负责人都用柯氏四级评估法，那么这四级评估都是怎么做的呢？
一级评估主要包括四个方面，主要是所授课程内容、讲师授课技巧、设施与备品、服务与支持，虽然是四个大的方面，但是每个方面所占的比重并不一样，授课内容和授课技巧所包含的内容要多一些、权重要大一些；二级评估关于技术方面的培训而可以直接采用测试，管理等方面的培训可以以情景问题的形式测试其对相关知识点的掌握；三级评估可以参照绩效考核的情况，也可以做一个培训跟踪反馈表，在约定的时间内由其本人及上级对培训过的内容在行为上发生的变化情况进行量化的评估；四级评估一般对销售培训更容易衡量，对于其他培训不太容易衡量，而且很多公司做四级评估的是没有现实意义的，因此，这里不再探讨四级评估。
来源：中国管理传播网
培训过程共分为需求调查、制定计划、课程开发、培训实施、效果评估五个模块。培训需求调查是培训效果得以保障的基础和制定培训计划的前提；培训计划是整体培训工作的总的纲要和执行框架；课程开发是保证培训的有针对性和适用性的重要环节；培训实施是培训的展现；效果评估是检验培训的效果并进行持续改进的依据。培训过程最终形成一个闭环，并且培训过程中的前一个模块工作做的越好，后面模块的工作就越容易。
一、培训需求调查
培训需求调查主要来源三方面，第一是组织的战略规划，第二是组织的业务调整，第三是工作胜任力差距和发展规划。
组织战略规划涉及的培训内容多数以专项培养方案的形式体现，这一部分其实每一个公司的培训都会涉及到，但是有时表现的并不是非常明显，或者有时很难做需求调查和需求分析。这一部分直接涉及的是公司未来发展的瓶颈问题，为解决这个瓶颈问题而进行的人力资源战略布局和人力资源专项开发。比如一个企业因为大规模的发展而带来的新进人员的迅速增加，必然带来四个方面的问题，第一是企业文化的传承问题，第二是新进人员的迅速胜任问题，第三个是新进人员的职业化和80后管理问题，第四个是基层领导力问题，如果这四个问题解决不好就会极大地影响或阻碍公司的发展速度，而这四个问题的解决既是四个独立的专项方案，又是综合发挥效果并起作用的整体工程。再比如一个企业逐步走向全球化经营，那么在国际化的进程中最重要的两个问题必须解决，第一是要有一批能够满足国际化发展的中高层干部队伍，第二是要提高全体员工的外语水平。或者一个小公司既要提升员工的技能水平，但是资金又非常有限，那么对于它来说所要解决的问题是建立一只能够进行经验传承和工作分享的内部讲师队伍。每个公司都要根据自己的发展规模，未来规划，面对的问题与挑战以及自己的实际情况来确定自己的专项培养方案。
组织的业务调整和公司的发展战略及个人胜任力都相关，公司调整或部分调整业务方向后，会涉及到一批人工作所需要的技能发生变化，从而需要进行相关的培训。比如一个软件公司，原来做的是应用软件，业绩不是很好，在发展的过程中发现嵌入式软件越来越有商业前景，而且已经和部分客户取得合作意向，这是它就需要进行业务方向调整，需要有一部分人员进行嵌入式软件方向的工作。而这一部分的人员需求来源于两个方面，第一是招聘嵌入式方向的人，第二是对现有的部分人员进行培训，考虑到公司未来发展在两个方向上的不确定性，需要逐步探索并确定最后的主营业务方向，这样最好的办法是对现有人员进行相关培训解决这个问题。
工作胜任力和发展规划是直接与公司的职位架构、能力模型及员工的个人发展规划相关的。每个员工都对应公司职位系列的某个职位上，而每个职位都对应着能力标准的要求，员工在现有的职位上如果有某个能力项的差距就需要进行相关的提升，如果员工在现有的职位上是胜任的，那么就需要继续发展，需要向更高一级的职位努力，这也就是员工的个人职业生涯的发展路径。这一部分内容来源于职位评估、绩效考核及评估考核后的面谈结果，和培训课程体系中各个能力项对应的课程共同构成了年度培训计划的来源。比如一个软件企业的张某是软件工程师，在职位评估中评定其测试设计（属于专业技能）、发展他人（属于管理技能）两项有待提高，在绩效考核考核中发现计划跟踪能力有待提高，那么就需要对他进行“软件测试设计”、“绩效辅导与跟踪”、“目标管理”三个课程的培训，在根据每个人这样的培训需求就可以形成年度的培训计划。当这三项都满足工作要求后，他就需要向高级软件工程师努力，就会产生新的能力差距和培训需求。这样，培训就和公司的职位体系及员工的职业生涯发展密切相关了。
二、培训计划制定
培训计划分为年度培训计划、月度培训计划和临时培训计划。
年度培训计划是根据公司的战略规划、业务调整、个人提升计划汇总并综合而成的，经过公司学习管理委员会或总经理办公会或年度经营计划会审批通过并执行。
月度培训计划是由年度培训计划分解而来，因为受到讲师时间、课件开发进度等因素的影响，月度培训计划和年度培训计划会有具体的时间上的调整，因为业务方向或预算等因素的影响，也会有年度培训计划中的培训被取消的情况，还会有组织或某组织单元新增的培训需求而出现新增培训的的情况，后两种的情况出现的不是很多，一般取消和增加的培训计划和在一起不能超过年度培训计划的10%，只有这样计划才是有意义的和合理的。
临时培训计划是培训部门为满足组织或某组织单元因为新增的培训需求而在月度培训计划的基础上增加的培训计划。如果这个新增的培训需求在当月的培训计划制定完毕并公布后提出，并需要在当月实施的，称为临时培训计划；如果这个新增的培训需求在当月的培训计划制定完成之前提出，并可以并入当月的培训计划，则其为月度培训计划。
培训计划的内容包括至少包括以下信息：培训编号、培训课题、需求来源、参加部门、参加人数、学时、培训日期、培训地点、教师来源、教材要求、培训方法、资源要求、评估等级、培训预算。需要特别说明的几个信息是，培训编号不是培训课程的编号，而是培训计划的编号，编号中包含培训类型的信息；需求来源主要区分公司发展规划，或组织业务调整，还是能力评估的需求，用以年度总结时进行区分；教师来源主要分为内部讲师或外部讲师；评估等级注明改培训要进行几级的评估；培训预算需要包含讲课费、差旅费、材料费、餐点费等，在年度总结的时候也要进行区分。
三、课程开发
课程开发分从开发的程度可以划分为完全定制开发、半定制开发和直接引进，从开发的资源区分可以分为内部开发和外部开发。
完全定制开发是完全基于课程的开发流程进行开发的课程，需要解决的是既定的问题，要投入很大的人力或财力。一般来讲，完全定制开发一般都是公司的企业文化宣讲、战略规划传达、业务介绍、技术讲解、经验传承等，这些课程都带有强烈的企业色彩和烙印，基本都有内部讲师进行开发，需要投入一定的人力，投入的财力不是很多；也有一些针对企业的某些特定问题进行课程的开发，这些课程大多是管理、流程等方面存在一定的问题，而且是普遍的问题，这样的课程开发一般都有外部的专家或讲师来完成，而且是专项方案相关的，在进行课程开发的过程中同时了解并解决问题，为以后问题的处理制定规范，这样的项目一般都同时和内部讲师培养方案直接相关，在课程开发的过程中培训起自己的专业讲师队伍，这样的课程开发涉及到的人力和财力都比较大；还有就是根据关键事件做的课程开发，主要是有外部专家来完成，投入的人力和财力相当巨大，比如IBM开发的“MOT关键时刻”。
半定制开发是进行内训的课件开发的主要形式，主要是根据已有的培训课程，结合企业的实际情况，对培训课程进行调整，调整的主要内容是课程结构和案例，使得单次培训的内容和背景资料更有针对性，从而增强培训的效果。半定制开发的课程内容调整幅度一般在60%——90%之间，太多讲师的授课可能会有影响，太少针对性就会比较差，如果课程设计时针对的企业类型和自己公司的企业类型比较相近的，调整幅度就比较小，反之调整的幅度就比较大。如果是外部讲师进行半定制开发，一定要进行好课前调查，并搜集企业的相关案例，如果是内部讲师则需要在外部讲师授课的时候进行几次现场学习，然后在进行开发效果会更好一些。
直接引进的课程一般来说并不是很多，一般直接引进的课程大多是专门做课程开发的公司开发的课程。这样的课程整体的科学性比较高，不需做调整，讲师一般充当的是讲解和阐述的角色，课程的精华在课件本身，而且要求引进的课程和本企业具有极强的行业、企业规模、面对挑战等的一致性。如果是外部讲授这样的课，课程教授的场次经验很重要，如果是内部讲师讲这样的课，则一定要去参加培训并拿到讲师手册等比较全面系统的培训资料。
四、培训实施
培训实施按时间顺序可以分为三个阶段：培训前的准备阶段、培训中的现场支持阶段、培训后的总结阶段。
培训前的准备阶段包括行政准备、确认参训人员名单和课前调研。行政准备主要是培训的设备、物品等；确认参训人员名单对上报的参训人员名单进行核实和确认，了解是否有人员调整，如果有人员调整是否符合培训的目标对象；课前调研，根据确定的课程大纲，做一个训前调研表，标出培训的重点并让参训学员按照重要度和掌握的程度进行打分，然后求出均值，大家都认为重要的掌握的又不好的作为培训的重点，同时搜集一些案例在培训过程中直接解决问题。
培训中的支持阶段主要包括行政工作、协调工作和记录工作。行政工作是准备相关物品等协助讲师完成培训；协调工作是根据培训现场每个学员的反应，在休息时间与相关人了解培训的内容、难易、重点、进度等建议，并将学员的建议反馈给讲师，以便讲师更好地把握学员的现状和需求；记录工作主要记录与培训相关的内容，作为培训后的总结之用。
培训后的总结阶段包括培训总结报告和反馈。培训总结报告包括出勤情况、合格率、学员建议等，一般以固定的模板形式体现；反馈主要包括两方面，一方面是按照模板进行的总结，必须反馈给相关负责人，第二是总结模板没有包含的信息，比如培训特别好，建议再增加该培训，或者是在培训过程中有的学员的特殊的表现可以直接反馈给所在部门。
按照培训实施人员工作成熟度可以四个层次：秘书级、助教级、HR主管级、讲师级。
秘书级的培训实施：能够处理好行政事务，准备好相关设备和物品，保证培训的正常进行，对参训学员进行纪律约束和管理。
助教级的培训实施：不仅能够完成好行政事务，而且能够在整个培训过程中作为讲师的得力助手，协助讲师完成培训。在培训的各个环节和讲师形成默契，并且能够与学员就培训内容进行沟通，将学员的意见反馈给讲师。
HR主管级的培训实施：不仅能够成为讲师的得力助手，而且能够对参训学员进行评价。在培训的过程中，能够对学员进行观察，发现其特点、能力和潜质，根据培训过程中学员的表现对其进行评价，并在培训结束后将评价反馈给其所在的部门。
讲师级的培训实施：不仅能对参训学员进行评价，而且能够进行整个培训的书面资料再现。除了要观察学员的表现外，还要关注并记录整个培训的过程，尤其是讲师培训过程中所讲授的演示资料中没有的内容。这样的记录相当呈现了培训的讲师手册，这是作为讲师的一个基本功，能够将其他讲师的讲授进行有效的呈现，是成为一名出色的内部讲师的重要积累。
五、效果评估
关于培训评估，很多公司和培训负责人都用柯氏四级评估法，那么这四级评估都是怎么做的呢？
一级评估主要包括四个方面，主要是所授课程内容、讲师授课技巧、设施与备品、服务与支持，虽然是四个大的方面，但是每个方面所占的比重并不一样，授课内容和授课技巧所包含的内容要多一些、权重要大一些；二级评估关于技术方面的培训而可以直接采用测试，管理等方面的培训可以以情景问题的形式测试其对相关知识点的掌握；三级评估可以参照绩效考核的情况，也可以做一个培训跟踪反馈表，在约定的时间内由其本人及上级对培训过的内容在行为上发生的变化情况进行量化的评估；四级评估一般对销售培训更容易衡量，对于其他培训不太容易衡量，而且很多公司做四级评估的是没有现实意义的，因此，这里不再探讨四级评估。
来源：中国管理传播网
