培育心智模式，提升思维品质
雨后，一只小蜘蛛很艰难地向墙上支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，但是它还是一次次地向上爬，尽管又一次次地掉下来……
第一个人经过看到了，幽幽地叹了一口气，自言自语地说：“我的一生不正如这只蜘蛛吗？终日忙碌却无所得。”于是，他日渐消沉。
第二个人经过看到了，他说：这只蜘蛛真是愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下再爬上去？我以后可不能像蜘蛛那样愚蠢。于是，他变得聪明起来，看事情不再往牛角尖里钻。
第三个人经过看到了，他被蜘蛛屡败屡战的精神所感动。于是，他变得坚强起来，并且愿意重新面对他最害怕的挑战。
为什么三个人在观察了同一事情后，看法不一致，心理反应不一致，采取的决策不一致，最后的行动也不一致？——究其原因，主要是因为他们的心智模式不同。
推论阶梯：心智模式的反应循环
心智模式是人们在成长的过程中受成长环境、教育背景、生活经历的影响，而逐渐形成的一套思维、行为的模式。“我们的心智模式不仅决定我们如何认知周围世界，并影响我们如何采取行动……不同的心智模式将导致不同的行为方式”通过彼得·圣吉在《第五项修炼》里所总结的推论阶梯—心智反应循环，可以看到：不同的心智模式，对问题的判断会大相径庭；不同的人即使在面对同一种客观事实时，由于思维方式、价值观念的不同，心理最初产生的应激反应不同，进而得出的结论不同，最后表现在行动层面上，就产生了更显现化的差异。
故事中的三个人正是由于具有不同的心智模式，对外界事物的认知角度不同，思考问题的路径不同，所以最终采取的行动也截然不同：
心智模式与思维方式密切关联
在上述故事中，选择“什么都不做”的人，在心理假设阶段就步入了消极、逃避的心态，最终成为一个消极避世的人；认为“只要坚韧不拔，就能够成功”的人，思维多是纵向的、逻辑性的，倾向于聚焦于某一点，坚持不懈，不断增加努力程度，重在“持之以恒”、“苦干到底”；认为“只要不断改变，就能够成功”的人，则更善于平面思维法，偏向于运用多种思路进行思考，不断探索其他方法的可能性，重在“及时转变”、“灵活巧干”。比如在一个地方打井，如果总打不出水来，按纵向思考的方法，就会认为井打得不够深，自己的努力程度不够；而按平面思维法来思考，则会考虑很可能是选择打井的地方不对，或许这里根本就没有水，或许需要打得很深很深才能挖到水，所以与其在这样一个地方努力，不如另寻一个更容易出水的地方打井。
由此可见，健康的心智模式是与思维方式息息相关的，而思维方式是可以通过引导、培训、练习来培养的。如果企业希望员工能够持续不断的进行创新，以改进工作方法，提高工作效率；改变产品品质/服务模式，以便在与对手的竞争过程中树立公司与众不同的核心优势，那就不仅要向员工灌输“只有不断创新，才能赢得市场机会”的理念，更应从思维方式方面训练员工，在面对各种问题时学会进行正确的假设“我可以怎么改变一下，才能够使工作更有效率？”“如果换个角度来看，是否还有更好的方法？”在这种“转换思路准能行”的信念支持下，员工就会主动去尝试新的行动方式。
意识引导+思维训练：培育员工的心智模式
为什么员工总在不断重复犯同样的错误？
为什么员工总是停留在就事论事解决问题的层面？
为什么企业提供了许多培训，却常常收效甚微？
……
企业对于员工的培训与引导，除了知识层面、技能层面的培训外，更要注重员工心智模式的培育，注重解决问题的思维方法的训练。因为只有员工的心智模式改善了，思考问题的维度改变了，他们才有可能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题，如何从源头上去思考解决问题办法，从而由内而外地改变行为模式，提高解决问题的能力，进而提高工作绩效。
意识引导：教导员工应该想什么？人们分析与判断事物的依据是基于对客观现象的一种心理反应假设，并由此推断出一个结论。有多少想法是在自以为是的推断中变的根深蒂固呢？囿于个人的阅历与经验背景，这个结论有时是一种较准确的直觉，有时却会误导我们自己。企业首先要让员工明确的，就是无论工作中遇到任何问题，都要采取积极主动的心态去面对，而不是指责他人、抱怨不止、逃避推脱或置之不理。
比如小李说：“小张看不起我。”基于的事实是：小张从来不和我打招呼。因此小李就更加疏远小张，两个人的关系也越来越恶劣。如果公司不仅提倡员工之间应该和谐，友爱，宽容，并要求员工无论对谁有看法，都要在24小时内坦诚沟通，不给负面情绪以滋长的机会。那么小李也许就会开诚布公去问：“小张，你为什么见到我从来不打招呼呢，我是不是有什么地方得罪了你？”小张也许会说：“我很害羞，不好意思和你打招呼啊。”症结找到了，自然也就找到了解决方法。很多企业提倡“沟通无极限”，就是要引导员工认识这样一个事实：在一个组织中，总是会存在这样、那样的问题，没有问题的组织实际是不存在的；进而引导得出这样一个假设：只要与问题的关联者及时沟通、充分交流，问题就会得到解决；究竟什么沟通方式才最有效呢？提交正式报告、当面向领导汇报、主动组织专题讨论会议……如果员工认识到沟通的意义和带来的益处，他就会想方设法，采取各种措施，积极行动。
系统思考：找到问题的关键与本质。“给我一个支点，我就能翘动整个地球”，阿基米德在发现了杠杆原理之后这样激动的放言。在日常工作中也经常会遇到这样的情况，有些问题互相牵制，没有头绪，越去试图解决反而越糟糕，或者说有些情况会让我们顾东顾不了西，左右着忙。这种情况下，就更需要培训员工养成系统思考的习惯，抓住问题的关键。
而就事论事的解决办法只能延缓麻烦的来临，甚至使问题变得更加严重。遇到问题时，人们习惯于想当然的去解决它，或者只想赶快解决，不愿去想问题的根本是什么，孰不知这种“头疼医头、脚疼医脚”的解决方法却可能为未来带来了更大的隐患。很多今天存在的问题就是来自于昨天的解决方法。
系统思考方法是：在考虑解决某一问题时，不是把它当作一个孤立的、分割的问题来处理，而是当作一个有机关联的系统来处理，追本溯源，一直找到能够解决问题发生、最根本性的那个因素为止。比如某地由于一些工厂排放污水，使很多河流受到污染。有关当局采取了不少诸如罚款等措施，总是解决不了问题，怎样才能让工厂自觉自愿处理污水呢？对此，著名思维学家德·波诺提出的对策是：当局可以立一项法律，工厂的水源输入口，必须建立在它自身污水输出口的下游，以此制约工厂自律，净化污水。
闭环工作：从根源上寻求解决办法。工作中犯了错误该怎么办呢？首先的反应是应立即对错误或偏差采取行动予以纠正，以使损失降至最低，再对问题产生的根源采取措施，以避免出现类似问题。比如机加工时出现了不合格品，对这个不合格品采取返修措施使之成为合格品就是对问题的纠正；对出现不合格品的原因采取解决措施以杜绝类似现象的再发生，就是对问题采取的纠正措施。“纠正”是解决具体事情采取的阶段性措施，与“就事论事”的解决方式是不同的。更为重要的是，当同一类的问题出现两次、三次时，员工就要警觉，就要多问几个为什么，从中探寻规律性的因素和根源性原因，并针对这个原因采取纠正/预防措施，以避免类似问题的再发生。正所谓“吃一堑，长一智”，自己决不在同一个地方摔跤；对于以往经常发生的问题及对应采取的纠正措施进行分类、汇编、整理，在企业内部共享，就可以做到“一人吃堑，众人长智”，在全公司范畴内对此类问题建立起“防火墙”。做到这一步，对问题的解决才算做到了闭环。
当完成一项工作时，一定要养成将工作结果与目标期望值进行比较、评估的习惯，以确保目标准确达成；将工作经验及工作心得总结、提炼、升华，并从中总结经验，寻找规律；将解决策略标准化，工具化，并在组织内分享，以达到共同提高、一起成长的目的。
任何一个企业都奢想员工通过不断的培训和工作辅导，能够自觉自愿地与公司指引的发展愿景方向统一，与公司倡导的价值理念统一，与公司一贯的做事风格统一；并在此基础上自动自发地开展工作，实现对自身工作能力的主动开发与不断提升。“授之以鱼，莫如授之以渔”。要想达到这样的目的，企业所能做出的最有价值的付出，就是对其员工心智模式的培育；所实施的最有效果的培训，就是对员工思维方式的训练。
来源：中国管理传播网
第一个人经过看到了，幽幽地叹了一口气，自言自语地说：“我的一生不正如这只蜘蛛吗？终日忙碌却无所得。”于是，他日渐消沉。
第二个人经过看到了，他说：这只蜘蛛真是愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下再爬上去？我以后可不能像蜘蛛那样愚蠢。于是，他变得聪明起来，看事情不再往牛角尖里钻。
第三个人经过看到了，他被蜘蛛屡败屡战的精神所感动。于是，他变得坚强起来，并且愿意重新面对他最害怕的挑战。
为什么三个人在观察了同一事情后，看法不一致，心理反应不一致，采取的决策不一致，最后的行动也不一致？——究其原因，主要是因为他们的心智模式不同。
推论阶梯：心智模式的反应循环
心智模式是人们在成长的过程中受成长环境、教育背景、生活经历的影响，而逐渐形成的一套思维、行为的模式。“我们的心智模式不仅决定我们如何认知周围世界，并影响我们如何采取行动……不同的心智模式将导致不同的行为方式”通过彼得·圣吉在《第五项修炼》里所总结的推论阶梯—心智反应循环，可以看到：不同的心智模式，对问题的判断会大相径庭；不同的人即使在面对同一种客观事实时，由于思维方式、价值观念的不同，心理最初产生的应激反应不同，进而得出的结论不同，最后表现在行动层面上，就产生了更显现化的差异。
故事中的三个人正是由于具有不同的心智模式，对外界事物的认知角度不同，思考问题的路径不同，所以最终采取的行动也截然不同：
心智模式与思维方式密切关联
在上述故事中，选择“什么都不做”的人，在心理假设阶段就步入了消极、逃避的心态，最终成为一个消极避世的人；认为“只要坚韧不拔，就能够成功”的人，思维多是纵向的、逻辑性的，倾向于聚焦于某一点，坚持不懈，不断增加努力程度，重在“持之以恒”、“苦干到底”；认为“只要不断改变，就能够成功”的人，则更善于平面思维法，偏向于运用多种思路进行思考，不断探索其他方法的可能性，重在“及时转变”、“灵活巧干”。比如在一个地方打井，如果总打不出水来，按纵向思考的方法，就会认为井打得不够深，自己的努力程度不够；而按平面思维法来思考，则会考虑很可能是选择打井的地方不对，或许这里根本就没有水，或许需要打得很深很深才能挖到水，所以与其在这样一个地方努力，不如另寻一个更容易出水的地方打井。
由此可见，健康的心智模式是与思维方式息息相关的，而思维方式是可以通过引导、培训、练习来培养的。如果企业希望员工能够持续不断的进行创新，以改进工作方法，提高工作效率；改变产品品质/服务模式，以便在与对手的竞争过程中树立公司与众不同的核心优势，那就不仅要向员工灌输“只有不断创新，才能赢得市场机会”的理念，更应从思维方式方面训练员工，在面对各种问题时学会进行正确的假设“我可以怎么改变一下，才能够使工作更有效率？”“如果换个角度来看，是否还有更好的方法？”在这种“转换思路准能行”的信念支持下，员工就会主动去尝试新的行动方式。
意识引导+思维训练：培育员工的心智模式
为什么员工总在不断重复犯同样的错误？
为什么员工总是停留在就事论事解决问题的层面？
为什么企业提供了许多培训，却常常收效甚微？
……
企业对于员工的培训与引导，除了知识层面、技能层面的培训外，更要注重员工心智模式的培育，注重解决问题的思维方法的训练。因为只有员工的心智模式改善了，思考问题的维度改变了，他们才有可能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题，如何从源头上去思考解决问题办法，从而由内而外地改变行为模式，提高解决问题的能力，进而提高工作绩效。
意识引导：教导员工应该想什么？人们分析与判断事物的依据是基于对客观现象的一种心理反应假设，并由此推断出一个结论。有多少想法是在自以为是的推断中变的根深蒂固呢？囿于个人的阅历与经验背景，这个结论有时是一种较准确的直觉，有时却会误导我们自己。企业首先要让员工明确的，就是无论工作中遇到任何问题，都要采取积极主动的心态去面对，而不是指责他人、抱怨不止、逃避推脱或置之不理。
比如小李说：“小张看不起我。”基于的事实是：小张从来不和我打招呼。因此小李就更加疏远小张，两个人的关系也越来越恶劣。如果公司不仅提倡员工之间应该和谐，友爱，宽容，并要求员工无论对谁有看法，都要在24小时内坦诚沟通，不给负面情绪以滋长的机会。那么小李也许就会开诚布公去问：“小张，你为什么见到我从来不打招呼呢，我是不是有什么地方得罪了你？”小张也许会说：“我很害羞，不好意思和你打招呼啊。”症结找到了，自然也就找到了解决方法。很多企业提倡“沟通无极限”，就是要引导员工认识这样一个事实：在一个组织中，总是会存在这样、那样的问题，没有问题的组织实际是不存在的；进而引导得出这样一个假设：只要与问题的关联者及时沟通、充分交流，问题就会得到解决；究竟什么沟通方式才最有效呢？提交正式报告、当面向领导汇报、主动组织专题讨论会议……如果员工认识到沟通的意义和带来的益处，他就会想方设法，采取各种措施，积极行动。
系统思考：找到问题的关键与本质。“给我一个支点，我就能翘动整个地球”，阿基米德在发现了杠杆原理之后这样激动的放言。在日常工作中也经常会遇到这样的情况，有些问题互相牵制，没有头绪，越去试图解决反而越糟糕，或者说有些情况会让我们顾东顾不了西，左右着忙。这种情况下，就更需要培训员工养成系统思考的习惯，抓住问题的关键。
而就事论事的解决办法只能延缓麻烦的来临，甚至使问题变得更加严重。遇到问题时，人们习惯于想当然的去解决它，或者只想赶快解决，不愿去想问题的根本是什么，孰不知这种“头疼医头、脚疼医脚”的解决方法却可能为未来带来了更大的隐患。很多今天存在的问题就是来自于昨天的解决方法。
系统思考方法是：在考虑解决某一问题时，不是把它当作一个孤立的、分割的问题来处理，而是当作一个有机关联的系统来处理，追本溯源，一直找到能够解决问题发生、最根本性的那个因素为止。比如某地由于一些工厂排放污水，使很多河流受到污染。有关当局采取了不少诸如罚款等措施，总是解决不了问题，怎样才能让工厂自觉自愿处理污水呢？对此，著名思维学家德·波诺提出的对策是：当局可以立一项法律，工厂的水源输入口，必须建立在它自身污水输出口的下游，以此制约工厂自律，净化污水。
闭环工作：从根源上寻求解决办法。工作中犯了错误该怎么办呢？首先的反应是应立即对错误或偏差采取行动予以纠正，以使损失降至最低，再对问题产生的根源采取措施，以避免出现类似问题。比如机加工时出现了不合格品，对这个不合格品采取返修措施使之成为合格品就是对问题的纠正；对出现不合格品的原因采取解决措施以杜绝类似现象的再发生，就是对问题采取的纠正措施。“纠正”是解决具体事情采取的阶段性措施，与“就事论事”的解决方式是不同的。更为重要的是，当同一类的问题出现两次、三次时，员工就要警觉，就要多问几个为什么，从中探寻规律性的因素和根源性原因，并针对这个原因采取纠正/预防措施，以避免类似问题的再发生。正所谓“吃一堑，长一智”，自己决不在同一个地方摔跤；对于以往经常发生的问题及对应采取的纠正措施进行分类、汇编、整理，在企业内部共享，就可以做到“一人吃堑，众人长智”，在全公司范畴内对此类问题建立起“防火墙”。做到这一步，对问题的解决才算做到了闭环。
当完成一项工作时，一定要养成将工作结果与目标期望值进行比较、评估的习惯，以确保目标准确达成；将工作经验及工作心得总结、提炼、升华，并从中总结经验，寻找规律；将解决策略标准化，工具化，并在组织内分享，以达到共同提高、一起成长的目的。
任何一个企业都奢想员工通过不断的培训和工作辅导，能够自觉自愿地与公司指引的发展愿景方向统一，与公司倡导的价值理念统一，与公司一贯的做事风格统一；并在此基础上自动自发地开展工作，实现对自身工作能力的主动开发与不断提升。“授之以鱼，莫如授之以渔”。要想达到这样的目的，企业所能做出的最有价值的付出，就是对其员工心智模式的培育；所实施的最有效果的培训，就是对员工思维方式的训练。
来源：中国管理传播网
