“2+1”培训新模式
“我们老总特别注重对员工的培训，经常要求我买回一些管理类的畅销书让大家学习，还不时从外部请一些知名讲师给我们上课，但实际上效果却并不好。一开始大家感觉很新鲜，参与的积极性还挺高，后来参加培训次数多了，“事”也随之多了：有的说工作忙得不得了，哪有时间学习；有的说老师讲的是挺好，可中听不中用，道理都明白，与实际工作是两回事，经验还得靠自己摸索……更有甚者，有个别人员参加培训不是为长见识，简直就是专门挑讲师和培训组织者毛病的！一边是老总要看培训的“疗效”，一边是“越培训越难伺候”的员工，我这个培训经理简直就是猪八戒照镜子――两头不是人！A顾问，您是人力资源管理的专家，有什么高招帮帮我啊！”
这位培训经理的苦恼，道出了众多企业在实施培训管理中遇到的困惑：一方面企业对到底需要什么类型的培训不是很清楚，培训需求把握不准；另一方面培训效果很难评估，企业对受训者难以施加有效的学习压力。加上现在的培训市场比较混乱，培训师鱼目混珠，企业只有在“遇到”适合的培训和培训师时，才会感觉良好，通常的培训是很难得到企业上下发自内心的肯定，培训组织的工作当然是很难做了。
培训作为造就高绩效团队、提高企业员工素质与管理水平的一种途径，重要性毋庸多言。很多企业也愿意在员工培训上投资，比之培训经费，他们更关注的是培训的实际效果。在盘点员工现有的素质能力与职位要求及未来职业发展要求的差距与不足的基础上，企业可采取有针对性的培训形式来提高员工的胜任能力。实际上实施培训的方式有许多，不一定非要大张旗鼓，其实不花钱的培训形式效果也不错，关键在于企业的管理者是否是“有心人”，能否充分利用无处不在的培训机会，将对员工的培训融入到日常管理中去。现在介绍一种新型的培训模式—“2+1”式培训，不仅能够激发员工参与学习的积极性，还可以真正做到“学以致用”，并且为企业节省一大笔的培训经费。
“2+1”式培训模式的关键点在于以满足当前职位要求为前提，围绕现任岗位的胜任能力开展培训与学习；同时兼顾员工的职业发展，在导师的引导下有目的地为将来的任职岗位储备知识与技能，这样就将员工的学习聚焦到工作需要上来，员工边干边学，边学边用，边用边考核，学以致用，用学相长，环环相扣，大大提升学习效果及员工绩效。
主管辅导：无处不在的在职辅导伴随员工成长
培训的目的不仅在于知识的传递，更在于知识的应用和创新，学习的最终目的是达到“知行合一”的境界。孔子说：“言之，吾听；示之，吾明；行之，吾知之已。”其中强调的关键就是需要不断地“习”和“行”。”而在职辅导正是连接“知”与“行”之间的纽带。相对于传统的师徒式培训，在职辅导融合了更多的管理理念、技术与工具，这不仅是一种有效的培训手段，更是一种全新的培训观念。如果上级主管能够把在职辅导融入日常管理活动当中，员工的素质能力的提升将是显著的。
由上级主管负责的在职辅导以现任工作任职要求为出发点，结合员工的实际情况，对下属开展富有个性化的辅导。对于低技能、态度好的员工，上级主管需要给予他足够的培训锻炼和技术指点，让他在技能方面有所提高，不断改进。对于高技能、态度差的员工，上级需要用自身的态度去影响他，用自己对工作的热情、积极向上的态度感染他。无论态度或技能方面的辅导，都是为了提高员工胜任能力，提高员工的工作业绩，保证部门绩效的完成，企业目标的达成。
一个好的管理者在日常管理工作中必须扮演“教练”的角色。管理者辅导员工的核心是共同的探索而非灌输知识，是启发员工思考自己的工作应如何开展，应如何发现需改进与提升的问题点，应遵循什么样的思路去解决问题，而不是替员工解决问题。要扮演好“教练”的角色，上级主管就要把握好与下属沟通的技巧：在安排工作任务时，要将期望的结果标准向下属讲述清楚，并要求下属做出完成此项任务的计划与拟采取的措施；在员工执行任务阶段，上级主管应关注过程中的关键环节，并及时点评员工的工作行为，使员工明确自己哪些行为是获得肯定的，应继续发扬；哪些举措还有待进一步完善。这样，员工在实践的过程中不断得到上级主管的反馈及激励，可以及时修正考虑问题的思维方式，采取更为有效的工作方法。这样，上级主管对下级的辅导才会事半功倍。
导师辅导：有目的地学习引领职业生涯发展
一般情况下，员工的素质能力与岗位要求的胜任能力如下图所示：
上级主管侧重于提升员工对现任岗位的胜任能力，而辅导导师侧重于对未来岗位胜任能力的培养。所以导师首先要与人力资源部门一起，根据辅导对象的能力特点、兴趣爱好、帮助辅导对象确定其职业发展方向，规划其职业发展路径。然后据此为辅导对象量身定做学习、提升计划。导师制定学习计划的原则要遵循“立足现在，兼顾未来”的原则，一方面引导员工结合当前工作重点，利用业余时间进行更专业、更深入的理论研究，以更高层次的理论知识引领当前的工作；一方面要协调相关部门，为员工创造更加丰富化的工作实践机会，锻炼员工综合素质能力，为员工将来的职业发展储备必备的知识与技能。
导师在制定员工的学习计划时，一定要注意与员工的上级主管进行充分的沟通，了解员工现阶段的工作内容，使员工的学习既有利于提升当前工作，也有利于长远发展；要详细了解员工当前的素质能力表现，以帮助员工扬其长补其短；同时要规定对辅导对象的学习评估方法，使员工带着任务、带着压力去学习。其中最有效的学习评估方法，就是让学习者变成培训者，将自己之所学，开发成课程与他人共享。
自主学习：受训者变成培训者
针对知识类的培训需求，导师可以按照不同的类别整理成系列课题，每一类别的课题再分拆成几个较细的课程，安排辅导对象分头去学习，然后将各自学习到的知识与大家一起来交流。学习者由于带着授课的压力，不得不认认真真地去搜集相关信息，钻研相关知识，做到对自己承担的课程的深入了解。并且由于学习者对公司的业务及工作中存在的问题非常了解，可以很大程度上结合工作情况来展开论述，确实做到学以致用。通过授课的形式达到团队共同学习的目的，不仅大大提高了团队学习的效率，也锻炼了授课者的培训能力。
辅导对象在编辑培训课程的过程中，结合所学与工作中的心得感悟，将他们从实际工作中奋斗得来的知识与经验，以及面对问题的态度、解决问题的思维方式，积累下来，这实际上也是企业作为知识管理的一种重要途径。通过对知识的积累、技能的提炼、经验的积累这些有价值信息的总结与管理，不仅使当事人及时总结了自己的工作，更使得他人能够站在团队之智之上，快速成长。
管理专家彼得.德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》里写到：“在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”现代企业面对激烈竞争的商业环境，管理者要不断发掘企业的盈利来源，开拓新的业务，超越竞争对手。而培训是企业发展和竞争的必然选择。融入到日常管理中去这种“2+1”式培训模式，并不需要企业投入过多的人力、物力，但收到的效果却是显著的。这种既有效又经济的培训方式，正越来越被大多数的企业所采用。
来源：中国管理传播网
这位培训经理的苦恼，道出了众多企业在实施培训管理中遇到的困惑：一方面企业对到底需要什么类型的培训不是很清楚，培训需求把握不准；另一方面培训效果很难评估，企业对受训者难以施加有效的学习压力。加上现在的培训市场比较混乱，培训师鱼目混珠，企业只有在“遇到”适合的培训和培训师时，才会感觉良好，通常的培训是很难得到企业上下发自内心的肯定，培训组织的工作当然是很难做了。
培训作为造就高绩效团队、提高企业员工素质与管理水平的一种途径，重要性毋庸多言。很多企业也愿意在员工培训上投资，比之培训经费，他们更关注的是培训的实际效果。在盘点员工现有的素质能力与职位要求及未来职业发展要求的差距与不足的基础上，企业可采取有针对性的培训形式来提高员工的胜任能力。实际上实施培训的方式有许多，不一定非要大张旗鼓，其实不花钱的培训形式效果也不错，关键在于企业的管理者是否是“有心人”，能否充分利用无处不在的培训机会，将对员工的培训融入到日常管理中去。现在介绍一种新型的培训模式—“2+1”式培训，不仅能够激发员工参与学习的积极性，还可以真正做到“学以致用”，并且为企业节省一大笔的培训经费。
“2+1”式培训模式的关键点在于以满足当前职位要求为前提，围绕现任岗位的胜任能力开展培训与学习；同时兼顾员工的职业发展，在导师的引导下有目的地为将来的任职岗位储备知识与技能，这样就将员工的学习聚焦到工作需要上来，员工边干边学，边学边用，边用边考核，学以致用，用学相长，环环相扣，大大提升学习效果及员工绩效。
主管辅导：无处不在的在职辅导伴随员工成长
培训的目的不仅在于知识的传递，更在于知识的应用和创新，学习的最终目的是达到“知行合一”的境界。孔子说：“言之，吾听；示之，吾明；行之，吾知之已。”其中强调的关键就是需要不断地“习”和“行”。”而在职辅导正是连接“知”与“行”之间的纽带。相对于传统的师徒式培训，在职辅导融合了更多的管理理念、技术与工具，这不仅是一种有效的培训手段，更是一种全新的培训观念。如果上级主管能够把在职辅导融入日常管理活动当中，员工的素质能力的提升将是显著的。
由上级主管负责的在职辅导以现任工作任职要求为出发点，结合员工的实际情况，对下属开展富有个性化的辅导。对于低技能、态度好的员工，上级主管需要给予他足够的培训锻炼和技术指点，让他在技能方面有所提高，不断改进。对于高技能、态度差的员工，上级需要用自身的态度去影响他，用自己对工作的热情、积极向上的态度感染他。无论态度或技能方面的辅导，都是为了提高员工胜任能力，提高员工的工作业绩，保证部门绩效的完成，企业目标的达成。
一个好的管理者在日常管理工作中必须扮演“教练”的角色。管理者辅导员工的核心是共同的探索而非灌输知识，是启发员工思考自己的工作应如何开展，应如何发现需改进与提升的问题点，应遵循什么样的思路去解决问题，而不是替员工解决问题。要扮演好“教练”的角色，上级主管就要把握好与下属沟通的技巧：在安排工作任务时，要将期望的结果标准向下属讲述清楚，并要求下属做出完成此项任务的计划与拟采取的措施；在员工执行任务阶段，上级主管应关注过程中的关键环节，并及时点评员工的工作行为，使员工明确自己哪些行为是获得肯定的，应继续发扬；哪些举措还有待进一步完善。这样，员工在实践的过程中不断得到上级主管的反馈及激励，可以及时修正考虑问题的思维方式，采取更为有效的工作方法。这样，上级主管对下级的辅导才会事半功倍。
导师辅导：有目的地学习引领职业生涯发展
一般情况下，员工的素质能力与岗位要求的胜任能力如下图所示：
上级主管侧重于提升员工对现任岗位的胜任能力，而辅导导师侧重于对未来岗位胜任能力的培养。所以导师首先要与人力资源部门一起，根据辅导对象的能力特点、兴趣爱好、帮助辅导对象确定其职业发展方向，规划其职业发展路径。然后据此为辅导对象量身定做学习、提升计划。导师制定学习计划的原则要遵循“立足现在，兼顾未来”的原则，一方面引导员工结合当前工作重点，利用业余时间进行更专业、更深入的理论研究，以更高层次的理论知识引领当前的工作；一方面要协调相关部门，为员工创造更加丰富化的工作实践机会，锻炼员工综合素质能力，为员工将来的职业发展储备必备的知识与技能。
导师在制定员工的学习计划时，一定要注意与员工的上级主管进行充分的沟通，了解员工现阶段的工作内容，使员工的学习既有利于提升当前工作，也有利于长远发展；要详细了解员工当前的素质能力表现，以帮助员工扬其长补其短；同时要规定对辅导对象的学习评估方法，使员工带着任务、带着压力去学习。其中最有效的学习评估方法，就是让学习者变成培训者，将自己之所学，开发成课程与他人共享。
自主学习：受训者变成培训者
针对知识类的培训需求，导师可以按照不同的类别整理成系列课题，每一类别的课题再分拆成几个较细的课程，安排辅导对象分头去学习，然后将各自学习到的知识与大家一起来交流。学习者由于带着授课的压力，不得不认认真真地去搜集相关信息，钻研相关知识，做到对自己承担的课程的深入了解。并且由于学习者对公司的业务及工作中存在的问题非常了解，可以很大程度上结合工作情况来展开论述，确实做到学以致用。通过授课的形式达到团队共同学习的目的，不仅大大提高了团队学习的效率，也锻炼了授课者的培训能力。
辅导对象在编辑培训课程的过程中，结合所学与工作中的心得感悟，将他们从实际工作中奋斗得来的知识与经验，以及面对问题的态度、解决问题的思维方式，积累下来，这实际上也是企业作为知识管理的一种重要途径。通过对知识的积累、技能的提炼、经验的积累这些有价值信息的总结与管理，不仅使当事人及时总结了自己的工作，更使得他人能够站在团队之智之上，快速成长。
管理专家彼得.德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》里写到：“在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”现代企业面对激烈竞争的商业环境，管理者要不断发掘企业的盈利来源，开拓新的业务，超越竞争对手。而培训是企业发展和竞争的必然选择。融入到日常管理中去这种“2+1”式培训模式，并不需要企业投入过多的人力、物力，但收到的效果却是显著的。这种既有效又经济的培训方式，正越来越被大多数的企业所采用。
来源：中国管理传播网
