中层干部培训三部曲
中层干部培训误区
作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，我发现企业在中层培训上容易出现一些问题：
首先是重课程轻体系。在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。在整个培养计划，看不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业的其他公司，都能适用。
第二是重技巧轻战略。笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲公司的企业文化。这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。
另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与公司战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。
第三是重培养轻淘汰。企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。这也是导致中层培训难做的一个重要原因。
中层干部培训三部曲
面对问题，我们的企业应该如何解决呢？在这里，笔者给出中层培训的三部曲：职业化、公司化和影响力。
作为一个优秀的中层管理者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经理人，二是公司化的管理者。前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公司化则需要中层管理者在职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力，中层还必须在公司内（外）建立自己的品牌，扩大自己的影响力，从而更好地推动组织的变革。
职业化
目前，中层的职业化培训已经有大部分企业都做了，或者正在做。主要是通过聘请外部老师讲课，来帮助训练中层管理者养成职业化的习惯和行为。市面上相关的职业化课程比较多，对企业来说，选择1-2门经典的课程即可。它主要是强调一个职业化标准、一套最基本的管理思路和管理方法，是总结国内外优秀企业管理者的经验得出的一套方法。这是中层培训的第一步，是打造优秀中层团队的基石。
笔者把管理干部的工作从两个纬度分成四大类，所谓的职业化，就是培养这四个方面的能力：
第一个象限的意思"管理自己的事情"，是培养干部自己做事的能力，包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等。
第二个象限的意思"管理别人的事情"，最常见的"别人"是下属，所以这个象限是培养干部指导团队达成组织目标的能力，包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、组织运营与变革能力等等。
第三个象限的意思是"管理别人在'人'方面的问题"，是培养干部团队建设能力，包括人际沟通能力、部属培养能力、员工激励能力等等。
第四个象限的意思是"管理自己在'人'方面的问题"，是培养干部自我修炼能力，包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。
公司化
第二步就是打造公司化的管理者。职业化是每家公司、每个人都需要具备的一种标准，但公司化就不同，它根据公司战略发展需求、岗位设置的差异，对中层管理者的要求也不一样。比如"职业化"中提到的项目管理，管理干部必须掌握九大领域，但每个领域在不同的公司具体做法是不一样的。管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知识应用到自己的岗位，细化成公司认可的操作手册，这就要求管理干部要有"迁移"能力。同时，这也要求公司的培训部门要开发自己的领导力培训课程，要保证课堂教的，就是学员回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是课堂教的。作为腾讯的管理顾问，笔者正在腾讯做这个事情。腾讯的HR部、腾讯学院投入了大量的人力到这个项目中，我们不仅消化腾讯的领导力模型，而且不断地访谈大量的员工和管理干部，收集案例，寻找标竿，力图把管理干部的基本工作标准化，形成固定的套路。
除了这些公司化的管理技能培训外，公司战略的宣贯与研讨也要纳入到管理干部的培训中来。以笔者服务过的中兴通讯为例：中兴通讯每年的干部培训都是以公司战略为主。把战略转化为培训课程后，负责这个战略的公司领导要选择相应的参考书籍，在学院的配合下负责开发具体的培训课程，并担任讲师。中兴通讯的干部培训每年一次，一般来说持续2周，会研讨公司3-4个战略，学习3-4本书籍。整个培训班期间，读书占60%的时间，授课和研讨各占20%，所以称之为"读书班".通过培训，干部加深了对公司战略的理解，相关职能部门也收集了很多建设性的意见。同时，公司领导走上讲台宣讲战略，加强了与中层干部的沟通，从而使得干部培训真正做到了"公司化".
第三步就是打造影响力
作为公司的中坚力量，中层干部承担了太多的职责，被寄予了太多的期望，但权力相对来说比较小，在很多关键权力（比如员工的薪酬、晋升等方面）上，中层只有建议权，决定权集中在公司高层。同时，公司越大，分工越细，越需要跨部门的沟通和合作。但中层干部（甚至公司领导）各管一摊，最要命的是，大家的KPI各不相同，在很多时候不得不"屁股决定大脑".所以管理干部必须学会去"影响"人，包括去影响自己的领导、去影响同级部门的经理、去影响自己的下属。
综上，企业首先要培养中层干部的管理技能，让他们具备职业经理人的意识和行为；其次要结合公司和部门，开发相应的课程，培养中层干部的基本动作和战略意识；最后，要培养中层干部的影响力。
来源：中国人力资源开发网
作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，我发现企业在中层培训上容易出现一些问题：
首先是重课程轻体系。在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。在整个培养计划，看不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业的其他公司，都能适用。
第二是重技巧轻战略。笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续5天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲公司的企业文化。这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。
另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与公司战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。
第三是重培养轻淘汰。企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。这也是导致中层培训难做的一个重要原因。
中层干部培训三部曲
面对问题，我们的企业应该如何解决呢？在这里，笔者给出中层培训的三部曲：职业化、公司化和影响力。
作为一个优秀的中层管理者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经理人，二是公司化的管理者。前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公司化则需要中层管理者在职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力，中层还必须在公司内（外）建立自己的品牌，扩大自己的影响力，从而更好地推动组织的变革。
职业化
目前，中层的职业化培训已经有大部分企业都做了，或者正在做。主要是通过聘请外部老师讲课，来帮助训练中层管理者养成职业化的习惯和行为。市面上相关的职业化课程比较多，对企业来说，选择1-2门经典的课程即可。它主要是强调一个职业化标准、一套最基本的管理思路和管理方法，是总结国内外优秀企业管理者的经验得出的一套方法。这是中层培训的第一步，是打造优秀中层团队的基石。
笔者把管理干部的工作从两个纬度分成四大类，所谓的职业化，就是培养这四个方面的能力：
第一个象限的意思"管理自己的事情"，是培养干部自己做事的能力，包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等。
第二个象限的意思"管理别人的事情"，最常见的"别人"是下属，所以这个象限是培养干部指导团队达成组织目标的能力，包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、组织运营与变革能力等等。
第三个象限的意思是"管理别人在'人'方面的问题"，是培养干部团队建设能力，包括人际沟通能力、部属培养能力、员工激励能力等等。
第四个象限的意思是"管理自己在'人'方面的问题"，是培养干部自我修炼能力，包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。
公司化
第二步就是打造公司化的管理者。职业化是每家公司、每个人都需要具备的一种标准，但公司化就不同，它根据公司战略发展需求、岗位设置的差异，对中层管理者的要求也不一样。比如"职业化"中提到的项目管理，管理干部必须掌握九大领域，但每个领域在不同的公司具体做法是不一样的。管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知识应用到自己的岗位，细化成公司认可的操作手册，这就要求管理干部要有"迁移"能力。同时，这也要求公司的培训部门要开发自己的领导力培训课程，要保证课堂教的，就是学员回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是课堂教的。作为腾讯的管理顾问，笔者正在腾讯做这个事情。腾讯的HR部、腾讯学院投入了大量的人力到这个项目中，我们不仅消化腾讯的领导力模型，而且不断地访谈大量的员工和管理干部，收集案例，寻找标竿，力图把管理干部的基本工作标准化，形成固定的套路。
除了这些公司化的管理技能培训外，公司战略的宣贯与研讨也要纳入到管理干部的培训中来。以笔者服务过的中兴通讯为例：中兴通讯每年的干部培训都是以公司战略为主。把战略转化为培训课程后，负责这个战略的公司领导要选择相应的参考书籍，在学院的配合下负责开发具体的培训课程，并担任讲师。中兴通讯的干部培训每年一次，一般来说持续2周，会研讨公司3-4个战略，学习3-4本书籍。整个培训班期间，读书占60%的时间，授课和研讨各占20%，所以称之为"读书班".通过培训，干部加深了对公司战略的理解，相关职能部门也收集了很多建设性的意见。同时，公司领导走上讲台宣讲战略，加强了与中层干部的沟通，从而使得干部培训真正做到了"公司化".
第三步就是打造影响力
作为公司的中坚力量，中层干部承担了太多的职责，被寄予了太多的期望，但权力相对来说比较小，在很多关键权力（比如员工的薪酬、晋升等方面）上，中层只有建议权，决定权集中在公司高层。同时，公司越大，分工越细，越需要跨部门的沟通和合作。但中层干部（甚至公司领导）各管一摊，最要命的是，大家的KPI各不相同，在很多时候不得不"屁股决定大脑".所以管理干部必须学会去"影响"人，包括去影响自己的领导、去影响同级部门的经理、去影响自己的下属。
综上，企业首先要培养中层干部的管理技能，让他们具备职业经理人的意识和行为；其次要结合公司和部门，开发相应的课程，培养中层干部的基本动作和战略意识；最后，要培养中层干部的影响力。
来源：中国人力资源开发网
