IBM转型中的HR稳定剂
高举“随需应变”大旗的IBM在2006年做出了一个重大的“应变”举措：IT服务产品化转型。要知道自2002年，全球服务业务已成为IBM最大的业务。这次发生在10周年的变革，显然意义非凡。
如同以往历经的数次转型一样，这次IT服务产品化给IBM的全球信息科技服务部带来了从业务到管理的挑战：从零开始的定制化服务将淡出市场，搭积木式的产品化服务将整装上阵，但市场将如何反应？客户能否接受？相应的，一系列因转型而产生的不安定因素，如人员变动、职位调配、团队关系等也必将给内部管理带来诸多压力。
引人注意的是，在这个成立仅有10年的业务部里，仅中国区就有一半人的工龄超过10年，而他们中相当一部分人的身份数经改变。显然，经历转型已是他们多次遇到的，这中间包括当初服务业务的创立，也包括2004年IBM放弃PC（个人电脑）业务等重大变革。
这个数经变革的团队，却令人惊讶地保持着高度的稳定。
任何转型，尤其是在转型初期，大规模的人员调配都必然影响人心。更重要的是，员工如何配合业务频繁调整实现顺利转型？新职位如何快速顺利匹配？如何保持关键人才不流失?那些在原先职位上成功的员工，如何让他们接受新岗位新要求？他们又如何随同不断的转型始终保持职业成长？
“IBMer”张烈生
什么都懂就没活力了
12月的北京三里屯，全城最繁华的地段之一，已经开始被装扮出浓重的圣诞气氛。IBM所在的盈科大厦就坐落在这个繁华地段。这天是周六，大堂里少了工作日的熙来攘往，只有圣诞树和礼盒在闪闪发光。25层，IBM蓝色标志上的灯仍然亮着，一些会议室里时常爆发出争论和哄笑。张烈生，IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理匆匆走进会议室。对他来说，今天除了会议室比平日更好预定之外，其他跟工作日没什么区别。采访被安排在午饭时间，这是能在他日程表里找到的惟一“空闲的”一小时。
张烈生的任期几乎和转型同时开始。在刚刚开始的这一年里无疑是他最繁忙的时刻。原因之一是几乎所有跟转型相关的事，张烈生都要亲历亲为。“他是个极认真细致的老板，事无巨细身体力行。”张的一位下属说。
这样的做事风格，恐怕跟张在IBM 二十多年的职业生涯不无关系。跟他的很多同事一样，张烈生是IBM当之无愧的“老员工”——早在1984年张烈生就以见习营业代表的身份进入了IBM。
事实上，张烈生的第一份工作就经历IBM的一次转型——进入中国市场。香港出生，毕业于香港中文大学的张烈生，入职不久就被派往北京。
22年间的第N次转型
虽然IBM最初在内地的业务更多的是为了给已有客户提供服务，但是张烈生却在期间对中国市场有了深刻认识，让他充分了解了这个即将爆发的市场。在日后的日子，当IBM越来越将战略重点投向中国大陆的时候，张烈生的职业生涯也随之发生了改变。
1984年前后，跟许多跨国公司一样，IBM的人才资源是通过外国企业服务总公司（FESCO）来聘用和管理的。直到1992年，IBM被允许以外资企业身份成立公司并聘用员工，IBM才真正开始对中国大陆有长远战略计划，和对人才的投资。
1993年，IBM决定成立IBM中国公司华南分公司。受命组建公司的，就是已经在中国市场浸淫近10年的张烈生，他的身份变成华南分公司总经理。事实上在这10年之间，张烈生的身份已经数经改变。更重要的，这并非一个简单的提升，而是在销售、市场、策划、服务等各不同业务部间转换。在此之后的10年里，张又历经各种业务部门。可以看出，职位提升和转变的契机，几乎跟IBM的业务转型息息相关。本次出任新职务，张所面临的除了从未接触过的IT服务业务之外，当然还有因为转型而带来的，这又一场变革……
难道这种频繁更换业务部门不会让人厌倦吗？刚刚熟悉一种环境就要另赴它任，即便是升职，也会有要不停更换上司和部下而带来的烦恼。“我接受这种变化。”当问及张烈生是否享受这种工作的变化时，张如此回答，“IBM管理的做法是，很少会让一个人在管理工作上做太久，因为做太久了以后就会失去活力和动力。你什么都懂了就没有动力了，所以过一段时间就会换个新的位置，使得你可以学到新的东西。”
执行：疯狂的推动器
贾贯华是张烈生的属下，在IBM的工龄也超过了10年。他最新名片上的头衔是“IBM全球信息科技服务部电信行业服务经理”，这已是他第5次更换身份。从最初的IT专家这样模糊的职位到现在清晰出现拗口的行业定语，贾贯华的职业发展仿佛越来越窄。“应该说越来越专业化了。”贾贯华解释道，“这种转变也是为了适应业务随需应变的需要。”
贾贯华对这种改变更乐意称为“双向选择”：公司因为转型而产生了相关的职位需求，员工则可根据自己的个人能力选择岗位。贾贯华并不担心岗位上的变化所带来的不适应：“技术、技能，都是相通的，不会说以前积累的东西在转型之后就一下子没有价值了。”对于他来说，新的岗位挑战更多地意味着新的知识和技能，以及更可待挖掘的潜力和动力。
一种共识是：这种频繁更换岗位的做法，不但极大地锻炼了员工的适应性，开发了更深的潜力，更让他们在更多的选择空间中，不断被更新鲜更具挑战的岗位吸引。这也是IBM为什么“老员工”云集，而几乎从来不担心“僵化”的原因。“有时跟别人谈论起IBM，觉得这个公司最大的好处就在于，永远不会让人觉得厌倦。”贾贯华说。
但是，对于更多的人来说，面对业务转型，茫然和焦虑却是必然的。尤其是服务产品化是“前无古人”，所有的路要自己走，加之转型带来的职位重组和新技能要求，让很多人感到忧心忡忡。“其实该怎么走我们自己也没有经验。”全球信息科技服务部的一位员工说，“公司把战略做出来了，战略执行更多的是在摸索。”
或许是因为拥有了“创立大中华区市场部”和“建立了华南分公司”等等“开创性”工作经验，张烈生对于转型的执行，表现出了一种几近“疯狂”的推动力。
张烈生的日程表几乎被会议所填满，除了跟业务相关的会议之外，他还要跟人力资源、培训、传播等等不同部门开会。所触及内容，几乎是所有工作的所有细节。“Timothy（张烈生的英文名）要求我们有很强的跟进工作的速度和节奏。他自己也会关注所有事情的每一步进展。”张的一位部下说。
然而就是这种推动，让人来不及太多茫然，就已经上了轨道。“我们自己也跟着这样转起来。”张的一位下属说，“这在转型初期非常重要。”
不过可以肯定的是，曾有人不堪压力跟张烈生说：“Timothy，我受不了了，我要辞职！”“这也是正常的。”张烈生回答说，“每个团队要保持适当的流失率才是健康的……但这样的情况并不多见。”
转型期的思维变革
“安抚人心”恐怕是任何变革或转型中最被关心的问题。转型的成功一定是建立在一个稳定的团队之上的。感觉已经上了轨道的张烈生对此的看法是：“宏观上来说，稳定没有问题。”不过他也坦言：“最大的挑战还是人和人才。人才就是技能。在人的方面，从数量上、质量上、思维上要有很多的改变。”
改变的同时还要保持稳定，张烈生的做法是：
第一， 尽快将方向和目标清楚定位，同时让所有的员工清楚了解这些定位。
第二， 保持与员工顺畅的沟通，重视沟通的有效性和程度。
第三， 当员工被分配以新角色之后，有明确计划帮助他们顺利过渡到新的岗位。
第四， 寻找成功机会，并把这些成功尽快跟大家分享，使之成为良性的循环。起到鼓舞和激励的作用。
这其中，张烈生更重视的是“把将来的路画出来”，或许更准确的说法应该是，把服务产品化的“野心”具体化，用张的话说：“IBM在中国其实已经是IT服务的第一，但这不足够。这个市场不成熟，要想稳定第一的位置除非拥有90%的市场占有率。”这看上去是个很难让人接受的目标。在人心未定的转型中，过高的目标难道不会让人知难而退吗？张的回答是：“我就是要改变团队的思维。”
不仅仅是为了配合业务转型，张烈生对这种“思维的改变”的定位更为广义。选择变革时期调整团队思维，张所期望的绝不只是一次配合性的“思想运动”。更长远的，他关注转型后的市场竞争：“我们要知道，IBM服务业务最大的竞争对手就是我们的客户本身。”对于那些已经建立了自己的IT服务部门的企业来说，IBM如何说服他们选择自己的产品，恐怕是“90%”这个目标上最大的障碍。
有自信、有目标、有压力，张烈生对“宏观上的稳定”的总结很简单。“当然，”张烈生有些无奈地说，“在文化、思维方面的改变，是在任何变革中最花时间的。”
保持在同一“层次”上
有些令人意外的是，在过去的22年中，张烈生曾短暂的离开过IBM。问及回来的原因，他回答：“（在IBM）每天可以跟与你在同一个层次的人一起工作。”张烈生所说的“层次”，可以更多地理解为一种文化氛围。
事实上，张烈生努力推动的目的之一，就是让所有的人都能在同一“层次”上：大家听到同一种声音，用同一种“语言”对话，能畅通无阻的沟通。因此张烈生也分外强调团队的合作能力，“新业务模式将使团队分工越来越多，这时候不同部分之间的合作就变得更重要了……我们的团队合作能力要上一个新的台阶”。
贾贯华对此感受颇深，他说：“IBM讲究团队文化。工作业绩是整个团队创造出来的，是组织整体的成就。”而对于“同一层次”，贾贯华的感受则是：“对人的尊重。这是从IBM这个公司一开始就建立的信条。”
跟贾贯华颇有同感的是IBM信息架构首席顾问Hilary L. Lee。从IBM全球到IBM中国来服务，Lee所感觉惟一没有变的就是“IBM对人的尊重”。
“这是IBM文化和其他公司也许不一样的地方。” Lee说，“IBM给员工很多信心，他们可以找到自己的机会。”
转型已经过去9个月，但这必将是个漫长的过程，不论对人还是组织本身都将是极大的考验。
“我总是跟我的小孩说：不要进入IT业，这个行业竞争太激烈了。”张烈生笑言道。这个时候，他可能也注意到了窗外装扮一新的街道，有那么一会儿，他也许在想着：假期、休息和团聚。管理
培训 更专业与更人性
任何业务或组织转型，必然会带来对员工新技能的要求，如同以往任何一次转型一样，IT服务产品化让IBM的培训业务骤然繁忙起来。
培训的专业化转型
产品化对于IBM的员工来说首先意味着专业化，如果说以前的“定制服务”要求员工在各方面能一显身手，那么“产品化”则需要他们成为相关领域的专家。显然，如果没有强大的培训体系，这样的转变是很难完成的。“如何让员工的技能得到提升，并能成功地在工作中应用，是与我们的工作密切相关的。”黄宝真，全球信息科技服务部大中华区专业与职能发展部经理说。
在黄宝真看来，培训与信息科技服务部的关系，同样也是供应商与客户的关系，只是转型期所提供的服务，将直接影响到员工发展和业务转型的未来。“如果我们的培训开展得更多更全面的话，员工就能得到更多的发展机会。”黄宝真说。
事实上，转型让服务趋于专业化的同时，也让培训本身向更专业更规范靠近。在IBM的培训中，有一种工作叫“工作角色与技能分配”，它可以使工程师在不同的工作岗位上对所需要的培训有比较精准的选择，由此培训的目的性和规范性大大增强。在此之前，接受培训多是根据员工自己的时间来安排，在有空闲时去上课。但在此之后，员工被规定去接受更具针对性的培训项目，随意性大大降低。而这一切则意味着，培训业务必须提供更多、更灵活、更具选择性的培训方式。“这次转型是服务产品化，同样我们培训服务也将趋于产品化。”黄宝真说。
贾贯华对于刚进公司时接受的培训仍然记忆犹新。“新人”培训让贾贯华很快了解到公司的宗旨和价值观，之后随着职位的提升和业务的需求，更多针对某项产品、某个领域技术的培训多了起来。当他开始担任领导职位时，就开始接受项目管理、团队建设、领导力方面的课程。“再往后就跟自己的行业密切相关，从业务的角度出发会接受财务上、运营上的培训。”而贾贯华在这次转型开始之后，他就要参加新一轮针对电信服务方面的培训项目了。
“师傅”领进门
李雅弼，IBM全球信息科技服务部大中华区制造行业事业部总经理，这天在办公室里架起录像机。他打开开关，调制在自动录像的位置。然后他走到摄像机对面，坐下来。清了下嗓子，说：“大家好，今天我想跟大家分享一下如何与CIO（首席信息官）们建立成功关系……”录像结束之后，他传到了IBM相关网站上。很快，员工就能从网上下载这段分享录像。“如果对他所讲的内容有兴趣，任何人都可以邀请他成为‘Mentor’（师傅）结成小组，进行面对面的交流。” 黄宝真介绍说。
这是IBM培训业务中另一个非常重要的方式——导师制。“服务这个东西是需要被‘师傅’带出来的，很多比较高的技能，可能更多需要观察和讨论，而非能从某个课程中获得。”黄宝真说。在IBM任何经验都被鼓励拿出来跟他人分享，这些经验变成模板和资产成为可传承分享的东西。
事实上，很多技能和知识并非培训就能一步到位，尤其是在业务转型期，很多业务内容还未被明确制定的时候，有经验的人互相带动就成为培训课程之外很必要的补充。另一个好处是，“师傅”自己的能力也会在带徒弟的过程中得到进一步的提升。“我们希望有一个交流的社区的感觉，这是IBM所提倡的团队精神。”黄说。
寻找“师傅”的方式很多，IBM也为此开设了很多渠道。任何需要“师傅”的人可以通过内部网络提出自己的需求，可以直接邀请自己认为可以充当“师傅”的同事，或者，通过培训部牵线搭桥。
培养跟CIO对话的人
黄宝真并不在意因为转型而增加的工作量，她更看重她的工作能带给员工多少机会。
而在这些纷繁复杂的培训项目之下，有一个鲜明的目的就是“培养跟CIO对话的人”。IT服务业务的强技术性要求员工们能跟客户在同一个层次上对话，而当双方达到这“同一层次”的时候，大家就会发现技术只是辅助的东西。“技术是为了业务服务的，也就是如何通过技术让业务更好，管理更顺畅。”黄宝真说，“因此，一个工程师能把技术讲得很好是不够的，还要知道怎样能转化成业务。”
黄宝真所知道的是，当一个工程师去访问一个CIO的时候，他们不会讨论技术，而是讨论业务，或者是怎样用技术来支持业务的发展。这样CIO才能成为CEO的顾问。
同样，了解CIO不是一两门课就可以学完的。最近，黄宝真的团队在IBM找了一个经理，去跟一些CIO访谈，了解了他们作为CIO的忧虑和期望是什么，他们平常面对的问题是什么，之后把所得内容分享给同事。“我们还要求他们多看CIO的杂志，因为这些东西不是学一两天就可以的，而是需要耳濡目染。这就是在整个转型的过程中我们怎么样定位我们的人。”黄宝真说。
无处不在的领导力
转型给培训业务带来一系列针对性改变，各种新的培训项目被推广开来。但是另一方面，另外一种培养“领导力培训”却从未因为转型或其他任何改变而改变过。在IBM有一个高端人才库，他们通常来自不同地区，因为具备潜力而被推荐出来。但潜力并不等于真正的实力，短期的“培训”会帮助组织验证这些候选人，IBM的AA （管理助理）就是这样的培训项目。
被认为是最有潜力的员工，会在3－4个月中被委派成为某一个高层领导人（如张烈生）的AA，去辅佐他做管理。“这也是一个打开视野的培训。同时他也能够被更多的人认识。”黄宝真说。一个在某一个地区工作出色的员工，可以通过这个项目被更多的人认识，建立自己的影响力。
业务转型给培训也带来很多挑战。“坦白说IBM在服务领域一直在探索什么是最正确的方法，我们还在摸索阶段。”黄宝真说，“所以如果我们专业性方面做得精准、架构清晰的话，每个人就都很清楚今后的路将怎样走下去。”管理
“随需应变”的HR
不仅是对IBM，几乎任何规模和行业的企业提及“转型”的时候，必然会想到一个部门——人力资源部。
虽然人力资源管理理论一直为HR的战略地位呐喊助威，但真正让HR坐在“战略圆桌”上的企业恐怕并不多。可以肯定的是，转型给了人力资源部参与企业战略的机会，因为无论是从最早期的着手准备，还是到贯穿始终的不断沟通，HR部门都扮演着最为关键的角色。对于IBM香港人力资源经理，同时兼任全球信息科技服务部人力资源负责人的林茵来说，HR在这次服务产品化转型中的战略地位不言而喻，她更关心的是HR的“功能”性和“应变”性。
供给者
“我们最重要的资产是人。”林茵说。她随即强调，HR在整个服务业务部中不应被视作一个部门，而是一项业务，也就是说，HR提供人力资源管理服务，IT服务部便是它的客户。而这种“供求”关系在转型时体现得更为突出。
最近林茵一直忙于跟张烈生讨论一系列岗位问题。业务转型直接带来的，便是岗位的重新划分和定义，以及新职位的定位。与之相关的，员工的职业发展计划和技能要求也将发生改变。ITSM（整合技术服务经理）就是此次转型中产生的一个新岗位，“我们首先要对这个岗位有非常清晰的定位，然后才能清楚选择什么样的人去匹配。”林茵说，“这种工作必须由人力资源参与完成，张烈生也非常重视，他亲自在自己部门核心团队会议上为ITSM进行了两个小时的培训。”
在IBM的内部招聘体系下，员工可根据自己的技能条件申请新的岗位，HR会帮助他们选择，同时也会帮助主管招聘。但内部招聘并不能满足所有职位空缺，事实上，转型所带来的职位空缺，已经让IT服务业务部在2006年新招聘了200多人。林茵的部门为此与很多高校建立了合作。“我们的实习生计划做得很不错，每年都会招到比较优秀毕业生。同时我们会通过整个系统看实际的资源管理和需求，把资源管理和需求供给配合好。”林茵说。
不过令人好奇的是，业务转型中的常见的大量人才流失，似乎并没有在IBM的服务产品化中发生——人员流失只相当于正常运营业务中的流失量，“只有几个百分点。”林茵对此的解释是：“因为IBM是矩阵型结构。”
贾贯华作为直线经理对矩阵组织体会更深：“在这个矩阵里，每个人都在一个结点下，你有自己的同事、上级、下级，有不同领域合作的关系。大家通过矩阵的方式可以很快达成很好的合作。”相互关系的紧密让每个结点牢固起来，也很容易让节点上的人清晰自己的定位。
沟通者
业务转型带给林茵最大的压力，是她骤然增加的工作量，而其中最大的一部分就是“沟通”。首先是关于所有与转型相关的信息的发布。林茵坦言：在转型初期，保证信息的透明和畅通是保持团队稳定最有效的手段。
除了HR发出的相关人力资源管理的讯息之外，在IBM甚至专门设有“内部沟通”职位来充当领导与员工的桥梁。内部沟通负责人定期投递转型的相关资讯，在这种每月或每季发布的网络邮件中，总经理信函会把当前主要矛盾、成绩、目标传达给员工，而内部通讯会将各种行政、管理、培训等讯息发布出来。“我们也很关注如何把信息有效地传达出去，避免造成负面影响，因此这种信息传递我们也非常小心。”林茵说。
在HR的沟通项目里，有针对员工或者主管的不同类目。“他们就是我们的客户。”林茵说，“我们对客户有不同的标准。设计员工的职业发展计划时，就要具体了解他们自己的需要。”在这些沟通中，HR尽量让员工了解他的职责角色的定位；未来职业路线将怎样发展；转型将会对他们产生哪些影响，这些将怎样影响组织和个人的关系。
更重要的是，林茵的HR业务要保证这种沟通从始至终，从上而下——既要保证在整个转型中的时时跟进，又要保证组织架构中每个人都能顺畅地沟通。
同样处在服务业务部的贾贯华还要定期参加每季一次的“员工会议”，这是团队中所有具有管理职能的人都要参加的会议。北京的同事会聚到办公室，外地的同事用网络接进现场。在这些会议上，转型的最新情况被公布出来，成绩和不足、功劳和责任都会在会议上分享。然后再由这些主管将信息分布出去。
“从我个人来讲，我好像还没有感到职位变化的困惑。但这不是自然发生的，而是通过跟方方面面协调、沟通实现的。”贾贯华说。同时，公司在机制上保证了这种沟通的效率和成果，不论是电子通讯还是面对面的访谈，没有人会感觉到在转型中自己会成为“被遗忘的角落”。
顺畅的、及时的沟通保证了员工对整个转型计划、实施细则、未来发展，以及个人职业发展的知情，这不仅帮助员工顺利就位也极大地稳定了人心。
学习者
不可避免的，业务转型一定会产生焦虑和不安。但对于IBM服务业务来说，这种焦虑和不安更多时候被另外一种氛围所冲淡。“可以说这是在转型期的一种亚文化。”林茵说，“就是‘学习’”。新的职位必然提出新的技能要求，IBM的做法，是给员工足够的学习空间。林茵自己在IBM服务了20年，在进入到HR领域之前，她曾在培训、采购、销售等很多业务部就职。“最重要的适应能力就是有没有信心去学习，有没有能力去学习。”她自己总结说。
IBM信息架构首席顾问Hilary L. Lee也有超过20年的工龄。对于转型，她则只看成又一次新的学习机会：“我一直跟大家讲，如果你站住不动你就已经落后了。每个人都要不断学习新技术和理念。如果这样，转型时你就不会遇到非常大的困难。因为你一直跟着时代，不断更新知识和观念。”
在林茵看来，学习能力甚至是关系到个人成长的最重要因素。每年IBM都会吸纳100
到200
新人，而他们中最快得到成长的，总是那些适应能力和学习能力强的人。
“IBM惟一不变的就是总在变。”贾贯华说。也许，员工不断学习的“随需应变”，也正是IBM能保持团队紧跟业务转型的一种总结。
来源:中外管理
如同以往历经的数次转型一样，这次IT服务产品化给IBM的全球信息科技服务部带来了从业务到管理的挑战：从零开始的定制化服务将淡出市场，搭积木式的产品化服务将整装上阵，但市场将如何反应？客户能否接受？相应的，一系列因转型而产生的不安定因素，如人员变动、职位调配、团队关系等也必将给内部管理带来诸多压力。
引人注意的是，在这个成立仅有10年的业务部里，仅中国区就有一半人的工龄超过10年，而他们中相当一部分人的身份数经改变。显然，经历转型已是他们多次遇到的，这中间包括当初服务业务的创立，也包括2004年IBM放弃PC（个人电脑）业务等重大变革。
这个数经变革的团队，却令人惊讶地保持着高度的稳定。
任何转型，尤其是在转型初期，大规模的人员调配都必然影响人心。更重要的是，员工如何配合业务频繁调整实现顺利转型？新职位如何快速顺利匹配？如何保持关键人才不流失?那些在原先职位上成功的员工，如何让他们接受新岗位新要求？他们又如何随同不断的转型始终保持职业成长？
“IBMer”张烈生
什么都懂就没活力了
12月的北京三里屯，全城最繁华的地段之一，已经开始被装扮出浓重的圣诞气氛。IBM所在的盈科大厦就坐落在这个繁华地段。这天是周六，大堂里少了工作日的熙来攘往，只有圣诞树和礼盒在闪闪发光。25层，IBM蓝色标志上的灯仍然亮着，一些会议室里时常爆发出争论和哄笑。张烈生，IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理匆匆走进会议室。对他来说，今天除了会议室比平日更好预定之外，其他跟工作日没什么区别。采访被安排在午饭时间，这是能在他日程表里找到的惟一“空闲的”一小时。
张烈生的任期几乎和转型同时开始。在刚刚开始的这一年里无疑是他最繁忙的时刻。原因之一是几乎所有跟转型相关的事，张烈生都要亲历亲为。“他是个极认真细致的老板，事无巨细身体力行。”张的一位下属说。
这样的做事风格，恐怕跟张在IBM 二十多年的职业生涯不无关系。跟他的很多同事一样，张烈生是IBM当之无愧的“老员工”——早在1984年张烈生就以见习营业代表的身份进入了IBM。
事实上，张烈生的第一份工作就经历IBM的一次转型——进入中国市场。香港出生，毕业于香港中文大学的张烈生，入职不久就被派往北京。
22年间的第N次转型
虽然IBM最初在内地的业务更多的是为了给已有客户提供服务，但是张烈生却在期间对中国市场有了深刻认识，让他充分了解了这个即将爆发的市场。在日后的日子，当IBM越来越将战略重点投向中国大陆的时候，张烈生的职业生涯也随之发生了改变。
1984年前后，跟许多跨国公司一样，IBM的人才资源是通过外国企业服务总公司（FESCO）来聘用和管理的。直到1992年，IBM被允许以外资企业身份成立公司并聘用员工，IBM才真正开始对中国大陆有长远战略计划，和对人才的投资。
1993年，IBM决定成立IBM中国公司华南分公司。受命组建公司的，就是已经在中国市场浸淫近10年的张烈生，他的身份变成华南分公司总经理。事实上在这10年之间，张烈生的身份已经数经改变。更重要的，这并非一个简单的提升，而是在销售、市场、策划、服务等各不同业务部间转换。在此之后的10年里，张又历经各种业务部门。可以看出，职位提升和转变的契机，几乎跟IBM的业务转型息息相关。本次出任新职务，张所面临的除了从未接触过的IT服务业务之外，当然还有因为转型而带来的，这又一场变革……
难道这种频繁更换业务部门不会让人厌倦吗？刚刚熟悉一种环境就要另赴它任，即便是升职，也会有要不停更换上司和部下而带来的烦恼。“我接受这种变化。”当问及张烈生是否享受这种工作的变化时，张如此回答，“IBM管理的做法是，很少会让一个人在管理工作上做太久，因为做太久了以后就会失去活力和动力。你什么都懂了就没有动力了，所以过一段时间就会换个新的位置，使得你可以学到新的东西。”
执行：疯狂的推动器
贾贯华是张烈生的属下，在IBM的工龄也超过了10年。他最新名片上的头衔是“IBM全球信息科技服务部电信行业服务经理”，这已是他第5次更换身份。从最初的IT专家这样模糊的职位到现在清晰出现拗口的行业定语，贾贯华的职业发展仿佛越来越窄。“应该说越来越专业化了。”贾贯华解释道，“这种转变也是为了适应业务随需应变的需要。”
贾贯华对这种改变更乐意称为“双向选择”：公司因为转型而产生了相关的职位需求，员工则可根据自己的个人能力选择岗位。贾贯华并不担心岗位上的变化所带来的不适应：“技术、技能，都是相通的，不会说以前积累的东西在转型之后就一下子没有价值了。”对于他来说，新的岗位挑战更多地意味着新的知识和技能，以及更可待挖掘的潜力和动力。
一种共识是：这种频繁更换岗位的做法，不但极大地锻炼了员工的适应性，开发了更深的潜力，更让他们在更多的选择空间中，不断被更新鲜更具挑战的岗位吸引。这也是IBM为什么“老员工”云集，而几乎从来不担心“僵化”的原因。“有时跟别人谈论起IBM，觉得这个公司最大的好处就在于，永远不会让人觉得厌倦。”贾贯华说。
但是，对于更多的人来说，面对业务转型，茫然和焦虑却是必然的。尤其是服务产品化是“前无古人”，所有的路要自己走，加之转型带来的职位重组和新技能要求，让很多人感到忧心忡忡。“其实该怎么走我们自己也没有经验。”全球信息科技服务部的一位员工说，“公司把战略做出来了，战略执行更多的是在摸索。”
或许是因为拥有了“创立大中华区市场部”和“建立了华南分公司”等等“开创性”工作经验，张烈生对于转型的执行，表现出了一种几近“疯狂”的推动力。
张烈生的日程表几乎被会议所填满，除了跟业务相关的会议之外，他还要跟人力资源、培训、传播等等不同部门开会。所触及内容，几乎是所有工作的所有细节。“Timothy（张烈生的英文名）要求我们有很强的跟进工作的速度和节奏。他自己也会关注所有事情的每一步进展。”张的一位部下说。
然而就是这种推动，让人来不及太多茫然，就已经上了轨道。“我们自己也跟着这样转起来。”张的一位下属说，“这在转型初期非常重要。”
不过可以肯定的是，曾有人不堪压力跟张烈生说：“Timothy，我受不了了，我要辞职！”“这也是正常的。”张烈生回答说，“每个团队要保持适当的流失率才是健康的……但这样的情况并不多见。”
转型期的思维变革
“安抚人心”恐怕是任何变革或转型中最被关心的问题。转型的成功一定是建立在一个稳定的团队之上的。感觉已经上了轨道的张烈生对此的看法是：“宏观上来说，稳定没有问题。”不过他也坦言：“最大的挑战还是人和人才。人才就是技能。在人的方面，从数量上、质量上、思维上要有很多的改变。”
改变的同时还要保持稳定，张烈生的做法是：
第一， 尽快将方向和目标清楚定位，同时让所有的员工清楚了解这些定位。
第二， 保持与员工顺畅的沟通，重视沟通的有效性和程度。
第三， 当员工被分配以新角色之后，有明确计划帮助他们顺利过渡到新的岗位。
第四， 寻找成功机会，并把这些成功尽快跟大家分享，使之成为良性的循环。起到鼓舞和激励的作用。
这其中，张烈生更重视的是“把将来的路画出来”，或许更准确的说法应该是，把服务产品化的“野心”具体化，用张的话说：“IBM在中国其实已经是IT服务的第一，但这不足够。这个市场不成熟，要想稳定第一的位置除非拥有90%的市场占有率。”这看上去是个很难让人接受的目标。在人心未定的转型中，过高的目标难道不会让人知难而退吗？张的回答是：“我就是要改变团队的思维。”
不仅仅是为了配合业务转型，张烈生对这种“思维的改变”的定位更为广义。选择变革时期调整团队思维，张所期望的绝不只是一次配合性的“思想运动”。更长远的，他关注转型后的市场竞争：“我们要知道，IBM服务业务最大的竞争对手就是我们的客户本身。”对于那些已经建立了自己的IT服务部门的企业来说，IBM如何说服他们选择自己的产品，恐怕是“90%”这个目标上最大的障碍。
有自信、有目标、有压力，张烈生对“宏观上的稳定”的总结很简单。“当然，”张烈生有些无奈地说，“在文化、思维方面的改变，是在任何变革中最花时间的。”
保持在同一“层次”上
有些令人意外的是，在过去的22年中，张烈生曾短暂的离开过IBM。问及回来的原因，他回答：“（在IBM）每天可以跟与你在同一个层次的人一起工作。”张烈生所说的“层次”，可以更多地理解为一种文化氛围。
事实上，张烈生努力推动的目的之一，就是让所有的人都能在同一“层次”上：大家听到同一种声音，用同一种“语言”对话，能畅通无阻的沟通。因此张烈生也分外强调团队的合作能力，“新业务模式将使团队分工越来越多，这时候不同部分之间的合作就变得更重要了……我们的团队合作能力要上一个新的台阶”。
贾贯华对此感受颇深，他说：“IBM讲究团队文化。工作业绩是整个团队创造出来的，是组织整体的成就。”而对于“同一层次”，贾贯华的感受则是：“对人的尊重。这是从IBM这个公司一开始就建立的信条。”
跟贾贯华颇有同感的是IBM信息架构首席顾问Hilary L. Lee。从IBM全球到IBM中国来服务，Lee所感觉惟一没有变的就是“IBM对人的尊重”。
“这是IBM文化和其他公司也许不一样的地方。” Lee说，“IBM给员工很多信心，他们可以找到自己的机会。”
转型已经过去9个月，但这必将是个漫长的过程，不论对人还是组织本身都将是极大的考验。
“我总是跟我的小孩说：不要进入IT业，这个行业竞争太激烈了。”张烈生笑言道。这个时候，他可能也注意到了窗外装扮一新的街道，有那么一会儿，他也许在想着：假期、休息和团聚。管理
培训 更专业与更人性
任何业务或组织转型，必然会带来对员工新技能的要求，如同以往任何一次转型一样，IT服务产品化让IBM的培训业务骤然繁忙起来。
培训的专业化转型
产品化对于IBM的员工来说首先意味着专业化，如果说以前的“定制服务”要求员工在各方面能一显身手，那么“产品化”则需要他们成为相关领域的专家。显然，如果没有强大的培训体系，这样的转变是很难完成的。“如何让员工的技能得到提升，并能成功地在工作中应用，是与我们的工作密切相关的。”黄宝真，全球信息科技服务部大中华区专业与职能发展部经理说。
在黄宝真看来，培训与信息科技服务部的关系，同样也是供应商与客户的关系，只是转型期所提供的服务，将直接影响到员工发展和业务转型的未来。“如果我们的培训开展得更多更全面的话，员工就能得到更多的发展机会。”黄宝真说。
事实上，转型让服务趋于专业化的同时，也让培训本身向更专业更规范靠近。在IBM的培训中，有一种工作叫“工作角色与技能分配”，它可以使工程师在不同的工作岗位上对所需要的培训有比较精准的选择，由此培训的目的性和规范性大大增强。在此之前，接受培训多是根据员工自己的时间来安排，在有空闲时去上课。但在此之后，员工被规定去接受更具针对性的培训项目，随意性大大降低。而这一切则意味着，培训业务必须提供更多、更灵活、更具选择性的培训方式。“这次转型是服务产品化，同样我们培训服务也将趋于产品化。”黄宝真说。
贾贯华对于刚进公司时接受的培训仍然记忆犹新。“新人”培训让贾贯华很快了解到公司的宗旨和价值观，之后随着职位的提升和业务的需求，更多针对某项产品、某个领域技术的培训多了起来。当他开始担任领导职位时，就开始接受项目管理、团队建设、领导力方面的课程。“再往后就跟自己的行业密切相关，从业务的角度出发会接受财务上、运营上的培训。”而贾贯华在这次转型开始之后，他就要参加新一轮针对电信服务方面的培训项目了。
“师傅”领进门
李雅弼，IBM全球信息科技服务部大中华区制造行业事业部总经理，这天在办公室里架起录像机。他打开开关，调制在自动录像的位置。然后他走到摄像机对面，坐下来。清了下嗓子，说：“大家好，今天我想跟大家分享一下如何与CIO（首席信息官）们建立成功关系……”录像结束之后，他传到了IBM相关网站上。很快，员工就能从网上下载这段分享录像。“如果对他所讲的内容有兴趣，任何人都可以邀请他成为‘Mentor’（师傅）结成小组，进行面对面的交流。” 黄宝真介绍说。
这是IBM培训业务中另一个非常重要的方式——导师制。“服务这个东西是需要被‘师傅’带出来的，很多比较高的技能，可能更多需要观察和讨论，而非能从某个课程中获得。”黄宝真说。在IBM任何经验都被鼓励拿出来跟他人分享，这些经验变成模板和资产成为可传承分享的东西。
事实上，很多技能和知识并非培训就能一步到位，尤其是在业务转型期，很多业务内容还未被明确制定的时候，有经验的人互相带动就成为培训课程之外很必要的补充。另一个好处是，“师傅”自己的能力也会在带徒弟的过程中得到进一步的提升。“我们希望有一个交流的社区的感觉，这是IBM所提倡的团队精神。”黄说。
寻找“师傅”的方式很多，IBM也为此开设了很多渠道。任何需要“师傅”的人可以通过内部网络提出自己的需求，可以直接邀请自己认为可以充当“师傅”的同事，或者，通过培训部牵线搭桥。
培养跟CIO对话的人
黄宝真并不在意因为转型而增加的工作量，她更看重她的工作能带给员工多少机会。
而在这些纷繁复杂的培训项目之下，有一个鲜明的目的就是“培养跟CIO对话的人”。IT服务业务的强技术性要求员工们能跟客户在同一个层次上对话，而当双方达到这“同一层次”的时候，大家就会发现技术只是辅助的东西。“技术是为了业务服务的，也就是如何通过技术让业务更好，管理更顺畅。”黄宝真说，“因此，一个工程师能把技术讲得很好是不够的，还要知道怎样能转化成业务。”
黄宝真所知道的是，当一个工程师去访问一个CIO的时候，他们不会讨论技术，而是讨论业务，或者是怎样用技术来支持业务的发展。这样CIO才能成为CEO的顾问。
同样，了解CIO不是一两门课就可以学完的。最近，黄宝真的团队在IBM找了一个经理，去跟一些CIO访谈，了解了他们作为CIO的忧虑和期望是什么，他们平常面对的问题是什么，之后把所得内容分享给同事。“我们还要求他们多看CIO的杂志，因为这些东西不是学一两天就可以的，而是需要耳濡目染。这就是在整个转型的过程中我们怎么样定位我们的人。”黄宝真说。
无处不在的领导力
转型给培训业务带来一系列针对性改变，各种新的培训项目被推广开来。但是另一方面，另外一种培养“领导力培训”却从未因为转型或其他任何改变而改变过。在IBM有一个高端人才库，他们通常来自不同地区，因为具备潜力而被推荐出来。但潜力并不等于真正的实力，短期的“培训”会帮助组织验证这些候选人，IBM的AA （管理助理）就是这样的培训项目。
被认为是最有潜力的员工，会在3－4个月中被委派成为某一个高层领导人（如张烈生）的AA，去辅佐他做管理。“这也是一个打开视野的培训。同时他也能够被更多的人认识。”黄宝真说。一个在某一个地区工作出色的员工，可以通过这个项目被更多的人认识，建立自己的影响力。
业务转型给培训也带来很多挑战。“坦白说IBM在服务领域一直在探索什么是最正确的方法，我们还在摸索阶段。”黄宝真说，“所以如果我们专业性方面做得精准、架构清晰的话，每个人就都很清楚今后的路将怎样走下去。”管理
“随需应变”的HR
不仅是对IBM，几乎任何规模和行业的企业提及“转型”的时候，必然会想到一个部门——人力资源部。
虽然人力资源管理理论一直为HR的战略地位呐喊助威，但真正让HR坐在“战略圆桌”上的企业恐怕并不多。可以肯定的是，转型给了人力资源部参与企业战略的机会，因为无论是从最早期的着手准备，还是到贯穿始终的不断沟通，HR部门都扮演着最为关键的角色。对于IBM香港人力资源经理，同时兼任全球信息科技服务部人力资源负责人的林茵来说，HR在这次服务产品化转型中的战略地位不言而喻，她更关心的是HR的“功能”性和“应变”性。
供给者
“我们最重要的资产是人。”林茵说。她随即强调，HR在整个服务业务部中不应被视作一个部门，而是一项业务，也就是说，HR提供人力资源管理服务，IT服务部便是它的客户。而这种“供求”关系在转型时体现得更为突出。
最近林茵一直忙于跟张烈生讨论一系列岗位问题。业务转型直接带来的，便是岗位的重新划分和定义，以及新职位的定位。与之相关的，员工的职业发展计划和技能要求也将发生改变。ITSM（整合技术服务经理）就是此次转型中产生的一个新岗位，“我们首先要对这个岗位有非常清晰的定位，然后才能清楚选择什么样的人去匹配。”林茵说，“这种工作必须由人力资源参与完成，张烈生也非常重视，他亲自在自己部门核心团队会议上为ITSM进行了两个小时的培训。”
在IBM的内部招聘体系下，员工可根据自己的技能条件申请新的岗位，HR会帮助他们选择，同时也会帮助主管招聘。但内部招聘并不能满足所有职位空缺，事实上，转型所带来的职位空缺，已经让IT服务业务部在2006年新招聘了200多人。林茵的部门为此与很多高校建立了合作。“我们的实习生计划做得很不错，每年都会招到比较优秀毕业生。同时我们会通过整个系统看实际的资源管理和需求，把资源管理和需求供给配合好。”林茵说。
不过令人好奇的是，业务转型中的常见的大量人才流失，似乎并没有在IBM的服务产品化中发生——人员流失只相当于正常运营业务中的流失量，“只有几个百分点。”林茵对此的解释是：“因为IBM是矩阵型结构。”
贾贯华作为直线经理对矩阵组织体会更深：“在这个矩阵里，每个人都在一个结点下，你有自己的同事、上级、下级，有不同领域合作的关系。大家通过矩阵的方式可以很快达成很好的合作。”相互关系的紧密让每个结点牢固起来，也很容易让节点上的人清晰自己的定位。
沟通者
业务转型带给林茵最大的压力，是她骤然增加的工作量，而其中最大的一部分就是“沟通”。首先是关于所有与转型相关的信息的发布。林茵坦言：在转型初期，保证信息的透明和畅通是保持团队稳定最有效的手段。
除了HR发出的相关人力资源管理的讯息之外，在IBM甚至专门设有“内部沟通”职位来充当领导与员工的桥梁。内部沟通负责人定期投递转型的相关资讯，在这种每月或每季发布的网络邮件中，总经理信函会把当前主要矛盾、成绩、目标传达给员工，而内部通讯会将各种行政、管理、培训等讯息发布出来。“我们也很关注如何把信息有效地传达出去，避免造成负面影响，因此这种信息传递我们也非常小心。”林茵说。
在HR的沟通项目里，有针对员工或者主管的不同类目。“他们就是我们的客户。”林茵说，“我们对客户有不同的标准。设计员工的职业发展计划时，就要具体了解他们自己的需要。”在这些沟通中，HR尽量让员工了解他的职责角色的定位；未来职业路线将怎样发展；转型将会对他们产生哪些影响，这些将怎样影响组织和个人的关系。
更重要的是，林茵的HR业务要保证这种沟通从始至终，从上而下——既要保证在整个转型中的时时跟进，又要保证组织架构中每个人都能顺畅地沟通。
同样处在服务业务部的贾贯华还要定期参加每季一次的“员工会议”，这是团队中所有具有管理职能的人都要参加的会议。北京的同事会聚到办公室，外地的同事用网络接进现场。在这些会议上，转型的最新情况被公布出来，成绩和不足、功劳和责任都会在会议上分享。然后再由这些主管将信息分布出去。
“从我个人来讲，我好像还没有感到职位变化的困惑。但这不是自然发生的，而是通过跟方方面面协调、沟通实现的。”贾贯华说。同时，公司在机制上保证了这种沟通的效率和成果，不论是电子通讯还是面对面的访谈，没有人会感觉到在转型中自己会成为“被遗忘的角落”。
顺畅的、及时的沟通保证了员工对整个转型计划、实施细则、未来发展，以及个人职业发展的知情，这不仅帮助员工顺利就位也极大地稳定了人心。
学习者
不可避免的，业务转型一定会产生焦虑和不安。但对于IBM服务业务来说，这种焦虑和不安更多时候被另外一种氛围所冲淡。“可以说这是在转型期的一种亚文化。”林茵说，“就是‘学习’”。新的职位必然提出新的技能要求，IBM的做法，是给员工足够的学习空间。林茵自己在IBM服务了20年，在进入到HR领域之前，她曾在培训、采购、销售等很多业务部就职。“最重要的适应能力就是有没有信心去学习，有没有能力去学习。”她自己总结说。
IBM信息架构首席顾问Hilary L. Lee也有超过20年的工龄。对于转型，她则只看成又一次新的学习机会：“我一直跟大家讲，如果你站住不动你就已经落后了。每个人都要不断学习新技术和理念。如果这样，转型时你就不会遇到非常大的困难。因为你一直跟着时代，不断更新知识和观念。”
在林茵看来，学习能力甚至是关系到个人成长的最重要因素。每年IBM都会吸纳100
到200
新人，而他们中最快得到成长的，总是那些适应能力和学习能力强的人。
“IBM惟一不变的就是总在变。”贾贯华说。也许，员工不断学习的“随需应变”，也正是IBM能保持团队紧跟业务转型的一种总结。
来源:中外管理
