培训：行为改变思想
很多公司认为，不搞一搞拓展培训，就没有完整的培训体系，不请培训公司来外训一下，就没有重视培训。而在这些各种培训盛嚣尘上的时候，我们是否能想想培训的本质是什么，有多少培训只是走走过场？
越走越远的培训
现在的各种培训，在我的感觉，是离真正的培训距离越来越远。各种不同形式的培训在不分企业背景、受训群体、培训讲师的情况下，纷纷上演。很多公司认为，不搞一搞拓展培训，就没有完整的培训体系，不请培训公司来外训一下，就没有重视培训。而在这些各种培训盛嚣尘上的时候，我们是否能想想培训的本质是什么，有多少培训只是走走过场？
现在培训的一个最重要特点，就是以受训者为中心，请注意，是盲目的把受训者当成一切，把培训的整个过程当作取悦受训者的过程。于是乎，各种培训需求的考察对象都成了受训者，把受训者的认知抬高到不能再高的位置，认为他们不知道的东西是培训所必须教授的东西。事实上，作为受训者而言，他对自己的优缺点能认识到多少，能真正的知道自己所欠缺的地方吗？更重要的一点，他认为他需要学习的东西真的是企业或者组织需要的吗？
当然，不乏有十分科学的培训需求调查表，把企业所需和员工所需有机的结合起来，限定了受训范围。但是，有几份这样的培训需求调查表呢？大量的复制，未经考察，不了解实际情况，导致培训需求调查表雷同性相当高。
在培训的形式方面，现在的培训过于重形式，认为当场的认可度代表了一切，不可否认，这的确在某些方面提高受训者的参与度与接受度，不过，这样就存在一个误区，就像给个婴儿喂食一样，不管有没有营养，只要婴儿不哭，吃着高兴就成。于是，没营养的培训十分盛行，听着激动，想着感动，回去一动不动的培训也越来越多。企业也在这种培训中失去自我。
同时，对于培训的结果应用，绝大部分的HR感觉到无能为力，或者有意监督但效果不大。其主要原因就在于培训过程中，真正就说做的很少，没事就说什么执行力、什么企业是要盈利的，这些都是废话，不需要说。所以真正的培训，是能教我们实际操作的东西，至于改变观念也是通过行动和日常工作来达成的，而不是一两场培训就能解决的，不排除有幡然醒悟的。那么怎么样的才能把培训做到我们需要的效果呢？
基于工作目标的培训
现在，有了基于绩效的培训，我个人认为，能够针对缺点，发扬优点，这种培训绝对会有效果，因为针对性强，所以我十分赞同基于绩效的培训。
在这里，我想从培训的最后一个环节，培训效果的跟踪出发，把它当作培训需求的前一步。就是先把培训效果提出来，再做培训需求。进一步说，就是基于工作目标的培训。它要求的培训应该是操作性很强，不需要培训来改变观念，而是通过操作培训来潜移默化。
比如说，对一个质检员培训，我们不培训他的质量意识，因为他天天听到的就这些，再来培训就是浪费时间；也不可能通过一两次的培训来改变他的做事态度，来改变他的人生价值。质检员的目标是减少次品，目标进行再分解就是如何检查出这些次品。好了，这样培训的目的出来了，如何检查出这些次品。在前面说过了，不可能通过很短时间来改变他长久养成的习惯，比如说做事仔细之类。那么我们要培训的就是直接告诉他如何做，规范他的质检过程。
下一步，选择合适的讲师，这里的讲师不需要什么背景，不需要什么特点，更不需要会使用各种花哨的工具(当然在有条件、能增加效果的情况下可以使用)。一位优秀的质检员或者擅长质检的其他人员足已，培训的内容能生动最好，不生动同样可以，因为培训面向的是必须接受这些的质检员。培训内容就不用多说了，对每个操作细节要详细说明，5W1H要用上，HR可以帮助讲师设计内容。这样，培训结束后，这些内容必须马上运用于质检员的工作当中，同时进行有效监督，从而达到充分将培训的结果运用工作当中，有效的促进工作的目标的达成。
这样，你也许存有疑问，认为这样的培训只适合于操作工之类，而对那些管理人员，决策者不适合。请记住，任何的管理或者决策都是依靠行动的达成的，任何的观念都通过多次实践总结而来的。再例如，一位总经理的工作目标之一是消除官僚主义，这个工作目标比较空，也比较大，那基于这样的工作目标，就可以将目标先解到具体行动上去。对消除官僚主义这种目标，想要通过天天开会讨论，恐怕很难达成。那么什么才是有效的途径？消除官僚主义就是让每个人知道人人平等，工作性质不同导致职位高低不同。这样仍旧太大，要求各位经理以平等的态度对待每位员工，这样范围进一步缩小，最后我们将行为锁定在总经理如何监督经理对待员工的态度。好了，目标行为一产生，对总经理的培训也就可以依据这一行为进行。
基于工作目标的培训，最重要的环节是如何将工作目标分解到行为上，对这些行为进行培训，使培训真正能够作用于行为；它最大的特点是，培训的内容能够有效的支持目标的达成，符合组织的培训需求，使受训者必须实践自己所学，才能以最有效的途径达到工作目标。
来源:《管理@人》
越走越远的培训
现在的各种培训，在我的感觉，是离真正的培训距离越来越远。各种不同形式的培训在不分企业背景、受训群体、培训讲师的情况下，纷纷上演。很多公司认为，不搞一搞拓展培训，就没有完整的培训体系，不请培训公司来外训一下，就没有重视培训。而在这些各种培训盛嚣尘上的时候，我们是否能想想培训的本质是什么，有多少培训只是走走过场？
现在培训的一个最重要特点，就是以受训者为中心，请注意，是盲目的把受训者当成一切，把培训的整个过程当作取悦受训者的过程。于是乎，各种培训需求的考察对象都成了受训者，把受训者的认知抬高到不能再高的位置，认为他们不知道的东西是培训所必须教授的东西。事实上，作为受训者而言，他对自己的优缺点能认识到多少，能真正的知道自己所欠缺的地方吗？更重要的一点，他认为他需要学习的东西真的是企业或者组织需要的吗？
当然，不乏有十分科学的培训需求调查表，把企业所需和员工所需有机的结合起来，限定了受训范围。但是，有几份这样的培训需求调查表呢？大量的复制，未经考察，不了解实际情况，导致培训需求调查表雷同性相当高。
在培训的形式方面，现在的培训过于重形式，认为当场的认可度代表了一切，不可否认，这的确在某些方面提高受训者的参与度与接受度，不过，这样就存在一个误区，就像给个婴儿喂食一样，不管有没有营养，只要婴儿不哭，吃着高兴就成。于是，没营养的培训十分盛行，听着激动，想着感动，回去一动不动的培训也越来越多。企业也在这种培训中失去自我。
同时，对于培训的结果应用，绝大部分的HR感觉到无能为力，或者有意监督但效果不大。其主要原因就在于培训过程中，真正就说做的很少，没事就说什么执行力、什么企业是要盈利的，这些都是废话，不需要说。所以真正的培训，是能教我们实际操作的东西，至于改变观念也是通过行动和日常工作来达成的，而不是一两场培训就能解决的，不排除有幡然醒悟的。那么怎么样的才能把培训做到我们需要的效果呢？
基于工作目标的培训
现在，有了基于绩效的培训，我个人认为，能够针对缺点，发扬优点，这种培训绝对会有效果，因为针对性强，所以我十分赞同基于绩效的培训。
在这里，我想从培训的最后一个环节，培训效果的跟踪出发，把它当作培训需求的前一步。就是先把培训效果提出来，再做培训需求。进一步说，就是基于工作目标的培训。它要求的培训应该是操作性很强，不需要培训来改变观念，而是通过操作培训来潜移默化。
比如说，对一个质检员培训，我们不培训他的质量意识，因为他天天听到的就这些，再来培训就是浪费时间；也不可能通过一两次的培训来改变他的做事态度，来改变他的人生价值。质检员的目标是减少次品，目标进行再分解就是如何检查出这些次品。好了，这样培训的目的出来了，如何检查出这些次品。在前面说过了，不可能通过很短时间来改变他长久养成的习惯，比如说做事仔细之类。那么我们要培训的就是直接告诉他如何做，规范他的质检过程。
下一步，选择合适的讲师，这里的讲师不需要什么背景，不需要什么特点，更不需要会使用各种花哨的工具(当然在有条件、能增加效果的情况下可以使用)。一位优秀的质检员或者擅长质检的其他人员足已，培训的内容能生动最好，不生动同样可以，因为培训面向的是必须接受这些的质检员。培训内容就不用多说了，对每个操作细节要详细说明，5W1H要用上，HR可以帮助讲师设计内容。这样，培训结束后，这些内容必须马上运用于质检员的工作当中，同时进行有效监督，从而达到充分将培训的结果运用工作当中，有效的促进工作的目标的达成。
这样，你也许存有疑问，认为这样的培训只适合于操作工之类，而对那些管理人员，决策者不适合。请记住，任何的管理或者决策都是依靠行动的达成的，任何的观念都通过多次实践总结而来的。再例如，一位总经理的工作目标之一是消除官僚主义，这个工作目标比较空，也比较大，那基于这样的工作目标，就可以将目标先解到具体行动上去。对消除官僚主义这种目标，想要通过天天开会讨论，恐怕很难达成。那么什么才是有效的途径？消除官僚主义就是让每个人知道人人平等，工作性质不同导致职位高低不同。这样仍旧太大，要求各位经理以平等的态度对待每位员工，这样范围进一步缩小，最后我们将行为锁定在总经理如何监督经理对待员工的态度。好了，目标行为一产生，对总经理的培训也就可以依据这一行为进行。
基于工作目标的培训，最重要的环节是如何将工作目标分解到行为上，对这些行为进行培训，使培训真正能够作用于行为；它最大的特点是，培训的内容能够有效的支持目标的达成，符合组织的培训需求，使受训者必须实践自己所学，才能以最有效的途径达到工作目标。
来源:《管理@人》
