三力合并打造有动力的企业培训体系
"你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。"一句话把学习和培训的重要性及紧迫性表达的淋沥尽致。然而培训天天搞，可是培训效果却差强人意？老板是不见效益不肯花钱；内部讲师是赶鸭子上架（本人曾自嘲某些讲师是抬死鸭子上架）；学员是迫于无奈，"身在曹营心在汉"；众人怨声载道，培训管理者是吃力不讨好。综观其原因，本人认为与培训体系的建设有很密切的关系。
虽然培训的经济效益不好评估，可没有哪个老板不重视培训的。学员虽有惰性（是人都有惰性），可没有哪个不怕"落后就要挨打"的。所以，建立全面、高效、有动力的培训体系是当务之急。有启发于海尔张瑞敏的"斜坡球体论"与ISO900
的PDCA模式，现归纳出"三力"培训体系，供同行们参考与讨论。
培训需求
企业战略是公司前进的方向，也是培训的方向，属于长远的培训需求，也是最重要的需求。根据岗位任职资格与绩效考核评估出来的培训需求是近期的需求。目前大多数企业的人力资源管理或培训还未达到战略的高度，参政议政的机会缺乏，所以对培训的战略需求即培训的方向认识不足、把握不够。另外，由于层级的关系，培训管理者缺乏与公司高层对话的能力。
三力之一：牵引力-激励
不管是学员还是讲师，"胡萝卜"的魅力远胜过"大棒"的威力。但前提是公司的前景要好，学员的直属上司晋升的潜力要高，公司的晋升体系要通畅，否则胡萝卜的激励是乏力的，是缺乏长期效应的。牵引力从宏观方面讲应该是企业文化，包括公司的价值观、使命感、危机意识、进取心、创新意识。
三力之二：推力-考核
"人们只会做你检查的事，不会做你希望的事".由于大多数公司培训模块与人力资源其它模块脱节，导致融合不够。培训首先要和新员工转正、老员工晋升机制结合起来。其次，培训要和每年一次或两次的调薪结合起来，包括年终的奖金或分红。最后，培训必须与淘汰考核机制结合起来。要做到以上三点结合，公司高层必须支持、认可培训，否则是很难推行下去的。
三力之三：止动力-惩罚
由于培训需求的调查或分析不够、内部讲师的水平不高或付出不够、培训设施和环境不好及其它原因导致学员的积极性不高。"三天打鱼，两天晒网"是不能做好培训的。所以适当的惩罚是必需的。如：学员退到、早退、缺勤、考核不及格；讲师未事前通知临时不上课等。
以上三力按止动力、推力、牵引力依层次递增。牵引力是"胡萝卜"，推力是"大棒"，止动力是"挡板".只有这样，按照PDCA无限循环，培训体系才会日臻完善，并更上一层楼。
培训体系的基础-预算、制度、流程
不做预算、没有预算的培训体系是空中楼阁，是"只要爱情不要面包"的柏拉图式精神恋爱。有了预算，还要规范培训制度、培训流程。正所谓："没有规矩，不成方圆。"
接下来，简单谈谈PDCA的培训执行模式：
Plan：培训计划
制定培训计划的前提是在做好培训需求调查、评估的基础上。首先是三五年的长期计划（很少有公司做这样的计划），再才是年度计划（做过ISO900
的都知道做年度计划），然后要分解成季度或月计划，最后落实到每一次的培训计划。
Do：培训实施
培训实施有四个不可或缺的主体：讲师、学员、课程（教材）、设施（包括环境）。一切培训活动是以学员为中心。所以培训前要做好学员的需求调查、了解学员的背景、区分学员的层次；培训中要注意与学员互动；培训后要收集学员的反馈，指导、督导学员将知识技能用于工作实践，努力提供或创造学于致用的机会和环境。
Check：培训评估
培训结束后做好学员反应和知识的评估，课后七天、一个月或更长时间做好学员行为、绩效的跟踪。这里讲的评估，当然还包含对讲师的评估以及对培训组织者的评估。
Action：改进没有最好，只有更好。
在Do和Check之间我建议加一个环节-转化，这是大多数培训管理者容易忽视的一个环节，也是最重要的一个环节。没有转化，我们仅仅能做第一、二级评估；没有转化，学员永远学到的只是知识，不是技能。没有技能提升，不会产生效绩，也不会得到老板、学员的认可。"知识不是生产力，知识的运用才是生产力".如果仅仅是口头上要求学员回去后加于运用是没有效果的，培训管理者应将培训转化定成制度、做成表格，并加于追踪。
培训体系是房屋的框架，是人体的骨骼。体系不齐全、不健康还谈何效果，谈何动力？"皮之不存，毛将焉附？"
来源：中国人力资源开发网
虽然培训的经济效益不好评估，可没有哪个老板不重视培训的。学员虽有惰性（是人都有惰性），可没有哪个不怕"落后就要挨打"的。所以，建立全面、高效、有动力的培训体系是当务之急。有启发于海尔张瑞敏的"斜坡球体论"与ISO900
的PDCA模式，现归纳出"三力"培训体系，供同行们参考与讨论。
培训需求
企业战略是公司前进的方向，也是培训的方向，属于长远的培训需求，也是最重要的需求。根据岗位任职资格与绩效考核评估出来的培训需求是近期的需求。目前大多数企业的人力资源管理或培训还未达到战略的高度，参政议政的机会缺乏，所以对培训的战略需求即培训的方向认识不足、把握不够。另外，由于层级的关系，培训管理者缺乏与公司高层对话的能力。
三力之一：牵引力-激励
不管是学员还是讲师，"胡萝卜"的魅力远胜过"大棒"的威力。但前提是公司的前景要好，学员的直属上司晋升的潜力要高，公司的晋升体系要通畅，否则胡萝卜的激励是乏力的，是缺乏长期效应的。牵引力从宏观方面讲应该是企业文化，包括公司的价值观、使命感、危机意识、进取心、创新意识。
三力之二：推力-考核
"人们只会做你检查的事，不会做你希望的事".由于大多数公司培训模块与人力资源其它模块脱节，导致融合不够。培训首先要和新员工转正、老员工晋升机制结合起来。其次，培训要和每年一次或两次的调薪结合起来，包括年终的奖金或分红。最后，培训必须与淘汰考核机制结合起来。要做到以上三点结合，公司高层必须支持、认可培训，否则是很难推行下去的。
三力之三：止动力-惩罚
由于培训需求的调查或分析不够、内部讲师的水平不高或付出不够、培训设施和环境不好及其它原因导致学员的积极性不高。"三天打鱼，两天晒网"是不能做好培训的。所以适当的惩罚是必需的。如：学员退到、早退、缺勤、考核不及格；讲师未事前通知临时不上课等。
以上三力按止动力、推力、牵引力依层次递增。牵引力是"胡萝卜"，推力是"大棒"，止动力是"挡板".只有这样，按照PDCA无限循环，培训体系才会日臻完善，并更上一层楼。
培训体系的基础-预算、制度、流程
不做预算、没有预算的培训体系是空中楼阁，是"只要爱情不要面包"的柏拉图式精神恋爱。有了预算，还要规范培训制度、培训流程。正所谓："没有规矩，不成方圆。"
接下来，简单谈谈PDCA的培训执行模式：
Plan：培训计划
制定培训计划的前提是在做好培训需求调查、评估的基础上。首先是三五年的长期计划（很少有公司做这样的计划），再才是年度计划（做过ISO900
的都知道做年度计划），然后要分解成季度或月计划，最后落实到每一次的培训计划。
Do：培训实施
培训实施有四个不可或缺的主体：讲师、学员、课程（教材）、设施（包括环境）。一切培训活动是以学员为中心。所以培训前要做好学员的需求调查、了解学员的背景、区分学员的层次；培训中要注意与学员互动；培训后要收集学员的反馈，指导、督导学员将知识技能用于工作实践，努力提供或创造学于致用的机会和环境。
Check：培训评估
培训结束后做好学员反应和知识的评估，课后七天、一个月或更长时间做好学员行为、绩效的跟踪。这里讲的评估，当然还包含对讲师的评估以及对培训组织者的评估。
Action：改进没有最好，只有更好。
在Do和Check之间我建议加一个环节-转化，这是大多数培训管理者容易忽视的一个环节，也是最重要的一个环节。没有转化，我们仅仅能做第一、二级评估；没有转化，学员永远学到的只是知识，不是技能。没有技能提升，不会产生效绩，也不会得到老板、学员的认可。"知识不是生产力，知识的运用才是生产力".如果仅仅是口头上要求学员回去后加于运用是没有效果的，培训管理者应将培训转化定成制度、做成表格，并加于追踪。
培训体系是房屋的框架，是人体的骨骼。体系不齐全、不健康还谈何效果，谈何动力？"皮之不存，毛将焉附？"
来源：中国人力资源开发网
