放弃洗脑 留住兴趣
按照约定好的采访时间记者来到了世邦魏理仕(CB Richard Ellis，以下简称CBRE)的办公地点，前台通知接待我们的传讯部相关人员——Lillian，很快一个身材瘦瘦，梳着一头干练短发的女孩出现在我们面前，由她负责带领摄影记者拍照。因为没有提前通知她我们要拍摄员工，提出要求后她迟疑了一会儿马上说：“稍等啊”转身而去，几分钟后她领着几名员工快步而来。
在采访中我们知道，Lillian也是这里的80后员工之一，作为全球最大的商业地产服务公司，CBRE大中华区的80后员工已经占到员工总数的一半。
CBRE大中华区运营总监Jane Garnett表示她对这些新晋员工非常满意：“年轻这一代人相应的英语水平更高，具有多元文化知识背景，而这样的背景恰恰是我们需要的。”为了让这些新晋员工乐于为CBRE工作，Jane表示需要相应调整公司的管理方式，而CBRE的焦点则放在了对这些员工的培训上。
80后更看重有价值的培训
通过与新晋员工的接触Jane发现：这些年轻人通常对自身有更高的要求，不仅仅停留在薪酬的索取上要求高，他们对于自己职业规划所能达到的高度也有更高的要求。
作为一位来自海外的管理者Jane觉得不仅在中国，包括整个亚洲的老一代雇员普遍的观念都是终身制工作比职业规划更重要，这样对于公司来讲当然是有好处的，组织结构会相对稳定。
但是，这种情况在新一代雇员当中改变了，他们的态度是：我尽我所能为你服务，你提供给我的报酬和我的付出可以不成正比但是我在这里必须有职业发展的空间。个人职业价值得不到发挥，他们就会离开。金钱回报已经不是新一代雇员跳槽的主要因素了。
因此，Jane坦言：“我们现在要做的是改变我们对员工的管理方式，我们对员工的期望通常会高于雇员自主的职业预期，因此他们会在工作当中时刻感到自己在遭遇挑战，这样就会让他们处于一种激励的状态，这样既提高了他们自己也提升了公司整体的实力。
而据Jane介绍自从CRBE采取了这种管理方式之后，企业工作效率大幅提升，这些年轻人对工作投入了更多的热情。
与员工一同RISE
进入CBRE的办公区，可以看到墙壁上贴着大大的招贴：绿色的底色，醒目的白色英文RISE VALUE，其中字母I变体成为一个伸开双臂的人的图案。
这就是CBRE正在推行的企业文化，其内容包含四个部分：尊重、正直、服务、卓越。而之所以定名为RISE计划，是由于随着CBRE业务，特别是大中华区处于一个快速的上升期，越来越多的80后员工进入公司，他们也正处于一个快速上升的阶段，RISE计划的目的是让员工与公司一同推动这个上升的趋势。
以此为公司的标杆制度，CBRE开启了针对新晋员工的校园招聘与年终轮岗计划。Jane说：“对于这些与众不同的员工你不可能做什么出奇制胜的事情，而要在培训中潜移默化的让他们也认同公司的价值观。”
校园招聘计划从200
年在香港开始推行，在获得了较好的效果后分别于2006年在上海(同济大学)，2007年在北京(清华大学、人民大学)持续推行这一计划：每个城市每年选取4~5个具有非常高潜质的学生。据了解CBRE的选择标准并不是学习成绩顶尖，而是在社会实践方面表现优秀的。Jane解释：“这样的学生通常具有更高的领导才能和管理才能。我们招收他们的目的从某种意义上来讲就是希望他们能成为我们未来的领导，我们不在乎这些人有没有工作经验，更在乎他们的发展潜力。”
之所以这么做是出于本土化的考虑，而给这些新晋员工提供较大的发展空间也是他们自己所看重的。“在今后的两年内会将这个计划进一步延展，我们需要用新一代本土精英的才华去推动这个计划进一步进行下去。”
80后们长时间接触互联网的状态实际上是一种快速改变的状态，“因此他们习惯于革新和改变的状态，所以不会抵触公司变革。处于这种状态会让他们有一种经常换位思考、转变观念的思维惯性。因此我们改变了培训思路，普通公司的做法是选取他们认为足够优秀的人才对他们进行职业培训，然后用2年时间将他们放到不同部门去轮岗。但是我们的做法是一个双向选择的过程，让他们对公司整体运作产生印象之后，按他们的擅长和兴趣选择进入哪些部门，擅长哪些工作。职员在各部门之间跳跃的机会是完全开放的。”
她介绍：我们有一个员工花了两年时间去了解审计方面的知识，但是三年之后他产生了新的想法，而公司在这个时候要完成的工作是，必须在公司内部提供这样一个岗位：不但要提供给他们足够的职业发展空间，在工作新鲜度上足以刺激他们进行自我激励。这种转变也可以是地域上的。”
不久前，上海的一位表现优异的员工就被调到了伦敦。“我们会对员工作出一些评价，通过评价对他们进行短期调动，通常时间是3~6个月。短期计划的目的在于通过一段时间的调动，他把本国的工作文化带出国去，让这种东西带到国外有一个融合，也把国外的东西带到国内。此外，与他同龄的年轻人看到努力工作的确会得到很好的学习机会工作积极性也会得到极大的提升。”
组织员工参加各种活动也是一种培训
对于80后来说真正有效的培训绝不是一屋子被封闭起来做无休止的“洗脑”，灌输企业价值观，让他们切身参加公司组织的各种活动也是一种有效的培训方式，对此Jane颇有心得。
“对于这些年轻人来讲，他们非常看重公司的社会责任感，他们热衷于社团性质的活动：无论是与客户互动的还是公司内部互动，比如生日会。年轻人和前代人相比精力更旺盛，因此他们对工作之余的生活非常热衷，他们的生活没有定式。公司恰恰利用了他们这种心态，去引导他们，增强他们对公司价值观的认同感和归属感。”无论是马拉松比赛，还是社区足球赛，而这每一次活动中都可以找到大中华区总裁蒲敬思的身影，新员工之间以及员工与管理层之间都通过这样的活动获得了很好的沟通机会，而团队合作意识也在活动中得到很好的灌输。
CBRE很注重员工的参与度，不仅是在商务过程中，而且是和周围所有人相处中。“这其实就是一种沟通过程。当你和越多人接触的时候你的眼界越宽广，在工作和生活中应该注意的因素也就越多。”
CBRE倡导员工将他们的贡献回馈给社会，热心公益。公司会组织一些定期的活动比如到河北的贫困乡村为患有先天性心脏病的儿童捐资捐物，年轻员工们非常乐于带着礼物去看望他们，尽管去一趟要驱车十多个小时。“老一代的人可能会选择单独行动和独挡一面的感觉，新人则更多以团队形式存在，有的时候新老员工组合会出现一种很脆弱的团队组合，新人觉得自己的想法得不到认同，很难发表自己意见，心得也得不到分享，通过这样的活动给新、老员工创造了一个融合机会，也增强了新员工的服务意识。”
无论是在我们组织的80后座谈会上还是在与采访中接触到的80后员工，他们都十分看重企业对他们的培训，而对于旧式的“洗脑”培训他们毫不客气的说：那也算是培训？他们以为他们说什么我们就会信什么？那种洗脑式的培训我们根本不需要。
听了这些，一定有很多管理者倒吸一口冷气，这些善于用Google、百度去了解世界的孩子是很难被洗脑培训蒙蔽的，Jane提醒大家不要因为年轻就忽略他们的成熟度，在互联网上的虚拟年龄可能使得他们比谁都老练。调整一下公司的培训计划和方式，你也会收获像Lillian一样应变灵活、注重效率的80后员工。
来源:《数字商业时代》
在采访中我们知道，Lillian也是这里的80后员工之一，作为全球最大的商业地产服务公司，CBRE大中华区的80后员工已经占到员工总数的一半。
CBRE大中华区运营总监Jane Garnett表示她对这些新晋员工非常满意：“年轻这一代人相应的英语水平更高，具有多元文化知识背景，而这样的背景恰恰是我们需要的。”为了让这些新晋员工乐于为CBRE工作，Jane表示需要相应调整公司的管理方式，而CBRE的焦点则放在了对这些员工的培训上。
80后更看重有价值的培训
通过与新晋员工的接触Jane发现：这些年轻人通常对自身有更高的要求，不仅仅停留在薪酬的索取上要求高，他们对于自己职业规划所能达到的高度也有更高的要求。
作为一位来自海外的管理者Jane觉得不仅在中国，包括整个亚洲的老一代雇员普遍的观念都是终身制工作比职业规划更重要，这样对于公司来讲当然是有好处的，组织结构会相对稳定。
但是，这种情况在新一代雇员当中改变了，他们的态度是：我尽我所能为你服务，你提供给我的报酬和我的付出可以不成正比但是我在这里必须有职业发展的空间。个人职业价值得不到发挥，他们就会离开。金钱回报已经不是新一代雇员跳槽的主要因素了。
因此，Jane坦言：“我们现在要做的是改变我们对员工的管理方式，我们对员工的期望通常会高于雇员自主的职业预期，因此他们会在工作当中时刻感到自己在遭遇挑战，这样就会让他们处于一种激励的状态，这样既提高了他们自己也提升了公司整体的实力。
而据Jane介绍自从CRBE采取了这种管理方式之后，企业工作效率大幅提升，这些年轻人对工作投入了更多的热情。
与员工一同RISE
进入CBRE的办公区，可以看到墙壁上贴着大大的招贴：绿色的底色，醒目的白色英文RISE VALUE，其中字母I变体成为一个伸开双臂的人的图案。
这就是CBRE正在推行的企业文化，其内容包含四个部分：尊重、正直、服务、卓越。而之所以定名为RISE计划，是由于随着CBRE业务，特别是大中华区处于一个快速的上升期，越来越多的80后员工进入公司，他们也正处于一个快速上升的阶段，RISE计划的目的是让员工与公司一同推动这个上升的趋势。
以此为公司的标杆制度，CBRE开启了针对新晋员工的校园招聘与年终轮岗计划。Jane说：“对于这些与众不同的员工你不可能做什么出奇制胜的事情，而要在培训中潜移默化的让他们也认同公司的价值观。”
校园招聘计划从200
年在香港开始推行，在获得了较好的效果后分别于2006年在上海(同济大学)，2007年在北京(清华大学、人民大学)持续推行这一计划：每个城市每年选取4~5个具有非常高潜质的学生。据了解CBRE的选择标准并不是学习成绩顶尖，而是在社会实践方面表现优秀的。Jane解释：“这样的学生通常具有更高的领导才能和管理才能。我们招收他们的目的从某种意义上来讲就是希望他们能成为我们未来的领导，我们不在乎这些人有没有工作经验，更在乎他们的发展潜力。”
之所以这么做是出于本土化的考虑，而给这些新晋员工提供较大的发展空间也是他们自己所看重的。“在今后的两年内会将这个计划进一步延展，我们需要用新一代本土精英的才华去推动这个计划进一步进行下去。”
80后们长时间接触互联网的状态实际上是一种快速改变的状态，“因此他们习惯于革新和改变的状态，所以不会抵触公司变革。处于这种状态会让他们有一种经常换位思考、转变观念的思维惯性。因此我们改变了培训思路，普通公司的做法是选取他们认为足够优秀的人才对他们进行职业培训，然后用2年时间将他们放到不同部门去轮岗。但是我们的做法是一个双向选择的过程，让他们对公司整体运作产生印象之后，按他们的擅长和兴趣选择进入哪些部门，擅长哪些工作。职员在各部门之间跳跃的机会是完全开放的。”
她介绍：我们有一个员工花了两年时间去了解审计方面的知识，但是三年之后他产生了新的想法，而公司在这个时候要完成的工作是，必须在公司内部提供这样一个岗位：不但要提供给他们足够的职业发展空间，在工作新鲜度上足以刺激他们进行自我激励。这种转变也可以是地域上的。”
不久前，上海的一位表现优异的员工就被调到了伦敦。“我们会对员工作出一些评价，通过评价对他们进行短期调动，通常时间是3~6个月。短期计划的目的在于通过一段时间的调动，他把本国的工作文化带出国去，让这种东西带到国外有一个融合，也把国外的东西带到国内。此外，与他同龄的年轻人看到努力工作的确会得到很好的学习机会工作积极性也会得到极大的提升。”
组织员工参加各种活动也是一种培训
对于80后来说真正有效的培训绝不是一屋子被封闭起来做无休止的“洗脑”，灌输企业价值观，让他们切身参加公司组织的各种活动也是一种有效的培训方式，对此Jane颇有心得。
“对于这些年轻人来讲，他们非常看重公司的社会责任感，他们热衷于社团性质的活动：无论是与客户互动的还是公司内部互动，比如生日会。年轻人和前代人相比精力更旺盛，因此他们对工作之余的生活非常热衷，他们的生活没有定式。公司恰恰利用了他们这种心态，去引导他们，增强他们对公司价值观的认同感和归属感。”无论是马拉松比赛，还是社区足球赛，而这每一次活动中都可以找到大中华区总裁蒲敬思的身影，新员工之间以及员工与管理层之间都通过这样的活动获得了很好的沟通机会，而团队合作意识也在活动中得到很好的灌输。
CBRE很注重员工的参与度，不仅是在商务过程中，而且是和周围所有人相处中。“这其实就是一种沟通过程。当你和越多人接触的时候你的眼界越宽广，在工作和生活中应该注意的因素也就越多。”
CBRE倡导员工将他们的贡献回馈给社会，热心公益。公司会组织一些定期的活动比如到河北的贫困乡村为患有先天性心脏病的儿童捐资捐物，年轻员工们非常乐于带着礼物去看望他们，尽管去一趟要驱车十多个小时。“老一代的人可能会选择单独行动和独挡一面的感觉，新人则更多以团队形式存在，有的时候新老员工组合会出现一种很脆弱的团队组合，新人觉得自己的想法得不到认同，很难发表自己意见，心得也得不到分享，通过这样的活动给新、老员工创造了一个融合机会，也增强了新员工的服务意识。”
无论是在我们组织的80后座谈会上还是在与采访中接触到的80后员工，他们都十分看重企业对他们的培训，而对于旧式的“洗脑”培训他们毫不客气的说：那也算是培训？他们以为他们说什么我们就会信什么？那种洗脑式的培训我们根本不需要。
听了这些，一定有很多管理者倒吸一口冷气，这些善于用Google、百度去了解世界的孩子是很难被洗脑培训蒙蔽的，Jane提醒大家不要因为年轻就忽略他们的成熟度，在互联网上的虚拟年龄可能使得他们比谁都老练。调整一下公司的培训计划和方式，你也会收获像Lillian一样应变灵活、注重效率的80后员工。
来源:《数字商业时代》
