培训之后我头疼！
培训后遗症的病根可能就在你的企业体内，而不是在外部。
"经理人需要培训吗？"
如果你提出这么一个问题，十有八九被人认为是莫名其妙，甚至当作废话。
从现在起到未来５年间，中国经理人将掀起一阵阵"充电"热潮。加入WTO后，中国经理人已面临前所未有的危机和挑战，这让每个人神经紧张，强烈地感到空虚和饥渴，每个人都想尽一切办法进行充电。培训作为充电的一种，早已被经理人认同或关注。不要问需不需要，而应该问需要什么培训。
问题是，参加培训之后，经理人的感受和效应如何？
培训后遗症是什么？
"我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后却觉得没有多大的用处。现在一听到培训我心里就有点怕?quot;
"培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。"
"我参加过多类培训，听到的都是很好的道理，举的例子也不错，还有体验式的参与，可是我却觉得自己顾此失彼，工作和家庭两面不讨好，还白白搭上时间成本和机会成本。"
"培训的内容挺好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。"
来自你身边的经理人各种类似的抱怨，可能你会听到更多，甚至，这些就正发生在自己身上。
"我的中层经理们接受培训后，一部分人对工作没原来那么苦干了，还不停抱怨公司这也不好那也不好，有一个人居然向我提起条件来了?quot;
"奇怪得很，我的一个经理参加培训后，反而对自己没了信心，对工作也应付了事。"
"培训多了，他们不踏实了，野心变大了，而工作还没什么提高。"
"以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。"
当你知道自己的老板或高层也看到了培训后的不良效应，或者他们就是这样来评估参加培训之后的你，你是怎么想的？
这些都是经理人参加培训之后表现出来的负效应。表述的不同只是因为角度相异，或者因人、因企业的不同而相异而已。
针对这些现象，《经理人》于今年3月开始分别在北京、上海、广东、江苏、浙江等地展开调查，对经理人、公司进行访问或发出问卷，力图找出掩盖在培训正效应光环之下的不良效应以及形成的原因。
我们把经理人因参加培训后而产生的各种不良效应，统称为"培训后遗症"。我们没有去严格定义培训后遗症，你可以理解为因为接受培训后产生的，对企业、对经理人个人所带来的不良效果或不适应性。
有什么症状？
经理人对培训确实有一种内在的欲求，而且对之抱有一种美好的期待。实际上很多培训对经理人、企业都产生了良好的效果，但部分经理人参加培训后却显得?quot;痛苦"：产生了负效应。而且我们发现，很多"症状"普遍存在于接受培训后的经理人当中，只是程度不同。
我们这里所说的培训是经理人层次的培训，而且不包括专业技术培训、基本业务培训或岗位适应性培训等基础性培训，因为这些培训通常是必须的。
经理人培训后遗症表现在哪些方面呢？从我们调查的结果看，主要表现为人才流失、丧失自信力、"短路"、有病乱投医、顾此失彼、消化不良、培训过度、眼高手低等等。我们对这些症状及其表现作了初步的归纳，大体上分为8类（如表一所示），当然不可能穷举，在后面的文章中，我们会选择若干有代表性个案供参考。其实，你完全可能在工作中发现更多培训后遗症症状及典型个案，如果你愿意，请和我们大家共同分享。
为什么会产生？
"有很多经理人以前对公司挺自豪，对自己挺自信，结果一接受培训后，发现公司差距挺大，自己差距也挺大的，于是就像受到重大打击似的。其实你得面对现实，从表面上你会觉得这个公司怎么好，那个公司怎么好，其实只要你进入那个公司，你就会发现那个公司有很多问题。这是心态问题，太理想化是不行的。"
周经理以前做过培训师，他曾经将经理人接受培训后产生的这种不良效应现象，称作"培训综合?quot;。他还指出，多数培训确实听起来受用，可那么多正确的结论一到了实际中却一点用都没有，不能产生效益。
周经理认为培训后遗症产生是不可避免的，为什么呢？他举了个偏激的例子：国外的高级培训师很多都在企业里做过董事长、总经理并工作过多个公司，这使他的培训游刃有余、有的放矢；而我们一些培训师以前也才做到部门经理，现在却在做培训，做几个小时可以，做一两天，肯定不是厚积薄发而是薄积厚发，发出"空气"了。
但是现实中经理人极少谈及培训的负效应，我们听到的大多是"我觉得这方面的培训不错"或者"我们公司应该增加培训预算"之类的不痛不痒之声。也许我们可以这样理解：即使后遗症就发生在自己身上，经理人也选择不断地参加各种培训，但这是由于竞争和工作的压力所致，虽然有点痛苦但能换取更大的效用。
对于一个经理人，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作，甚至身体素质都相关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人以启发的，就像皮筋被拉开了，但是如果没有后续的行动、措施，使得他所获得的新的理念、知识慢慢地落实到行为上的话，时间久了就没有效果了，结果是尽管培训很多，却是无用或让人厌倦。
有些经理人接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，于是产生负作用。
有些经理人对自身评估有误，培训后产生了"眼高手低"的毛病，但是多数人还是明白：从理论到实践还有漫长的路，不是说你培训之后就怎么样厉害了。
但经理人认为应该客观地去看"人才流失后遗症"，他们认为培训后你可能会发现这个公司不适合你，或发现自己的不足，然后去重新选择。
徐经理说，接受培训之后，他可能是懂得了，但不见得会做，有时候他把懂得当作会做，这是问题所在。懂与会运用是两码事，运用会涉及到很多具体的细节问题、技巧问题，这些方面他未必懂，这是很多培训产生无效、负效的原因，对培训的预期产生了误差。培训后遗症还与培训后如何用人的做法、企业文化有关系，比如就有人认为你是海归派，你应该什么都能做；你接受了培训，你就能做更多更重要的事了。
在调查中，经理人多数把产生培训负效应的矛头指向培训内容和培训师，而对自身存在什么不足，却谈及甚少。实际上，培训后遗症的产生不仅来自培训内容、培训师、经理人自身，还来自其它方面。
从企业讲，我们发现有些企业仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或当作福利；有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系；有些企业是培训内容过度超前；有些企业是培训毫无目标性或针对性；还有些企业是把培训当作一种游玩、休息放松方式来看待，等等。
所有这些，都是产生培训后遗症的原因之一。
有什么不良影响？
有些经理人反映，一些培训现场效果真不错，特别是台湾来的一些培训师，很会调动大家的情绪，增加趣味性等，大家当时在短时间内感觉很好，但人一回来后仔细一想，发现收效并不大。有的经理人说，一看培训就那么回事，你要求我必须去听，我能不反感吗？还有经理人称，培训没有目标性和针对性，还误导了我的具体操作方向。
针对经理人培训后产生的各种不良影响，《经理人》采访了从事培训同时兼EMBA教学的丘先生。丘先生说，主要还是培训师的问题，有些培训师的做法是太注重课堂效果了，给大家做游戏，让大家兴奋，但受训者回去后就反思我学了什么，不就学了几个游戏？过后就会出现对培训产生误解及无效或负效果。培训中的互动是根据内容来互动的，不是为了互动而互动。
丘先生指出培训不是万能的，培训像一枝树干，果实是在受训者手里，学员的经验、知识等是散乱的、不成体系的，培训让他把经验、知识与理论相结合，系统性地归纳和引导经理人去思考、总结他的工作及自己，并知道下一步怎样做，最后得到提升；培训师则可以从中学到经验和得到个案支持。一个好的培训能够把学员的果实挂在培训所立起来的树上，这是一个双赢的过程。
虽然大家都喜欢轻松。但真正有效的培训其实必须枯燥无味，需要动手动脑，培训没有痛苦反而是轻轻松松的话，效果很难说。
培训的频率过高，也可能造成经理人对培训的厌倦和反感，造成这种效果的原因特别在于课程设计、培训师的选择不佳这两方面。有些企业则过分崇拜或迷信权威，以致产生了培训后遗症却浑然不觉。
应该怎么办？
企业若有条件，培训绝对是应该做的。培训是一种投资，目的在于提高企业的核心竞争力，实现企业与个人的双赢。
打个简单的比方，假如你刚进入一个公司，工作就是高速打字，但你打字的速度达不到要求，现在你接受打字的培训，培训的效果肯定好。一些培训做的是让人在所有方面都强，真正谁能做得到？这就可能会产生后遗症。
从经理人个人来说，每个人都有自己的弱点，但最关键的是他要分析自己的弱点是不是非要刻意去改，如果与他所做的工作岗位特别相关、重要。这个弱点对他来说是致命的，他必须得改，否则，虽然也应该改，但太刻意去改可能就会得不偿失。一个人的综合能力并不必然受制于他最弱的那一部分，我们会发现一个人在某一方面特别强，正是由于这?quot;强"，让他有了生存的法宝。社会分工越来越细，你不见得在每一项都强，但是你要在某一方面让人佩服。
虽然经理人非常渴望企业给自己制订一个完全个性化的培训计划。但企业不可能光针对一个人来设定。
润迅公司派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训部门其他人，这对他的要求就提高了，他就得想不但我去学，我还得教别人，他就会做得很认真，效果会不一样。
如何消除培训后遗症，这是一个仁者见仁，智者见智的问题，不会有标准的答案。总结经理人和企业的一些做法，主要有9个方面值得注意：
1、要与公司发展战略相关，高层要支持；
2、要符合预定的人力资源策略；
3、事先了解培训的需求，明确培训目标；
4、明确培训对象和具体培训预算；
5、培训内容的选择要有针对性，或与工作内容相关；
6、选择好合适的培训机构和培训师；
7、合理选择培训的形式，作好时间、地点等安排；
8、要有一套培训的考核和评估体系；
9、对培训效果要进行跟踪和推进运用。
不管你是想提升企业业绩，提高经理人个人能力素质，还是想形成良好的工作习惯、强化团队精神，要想让培训产生正效应，就必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。
可能，培训后遗症的病根正在你的企业体内，而不是在外部。
附文100
培训后遗症的8大症状
名 称
抗药症--表现为 由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。
厌食症--表现为 对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感，厌恶。
眩晕症--表现为 参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。
肥胖症--表现为 所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。
肠胃症--表现为 对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应。
抑郁症--表现为 不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。
夜盲症--表现为 求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。
多动症--表现为 参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。
附文2
解析"水土不服"
清华大学招生推广与客户关系总监，哈佛项目主任 李剑青 目前，很多公司的老板派公司高层经理外出培训，或者骋请外部培训机构对高层经理培训后，他们对受过培训的高层经理不是很满意，抱怨出现了水土不服的现象。即使受过培训的高层经理也有持这种看法。产生这种现象，我想有两个原因：
第一就是复制。一个根本没有消化的简单的复制。事实上，每一个培训提供商，包括我们自己，都应该有自己的研究基础和自己的科研力量,包括这个机构或学院的文化和整个的风格都是不同的。至于如何把自己的优势结合到培训工作中，这是一个很重要的问题。别人的东西很好，如果仅是简单的拿来主义，而他面对的市场环境、经济规律、体制、培训对象等等又都不是一样的，受训的经理人很难找一种感觉。因为他觉得很陌生，很多东西表面上看起来很好，但就是实现不了。所以，我们并不迷信，从外面来的东西，并不一定都很好，如果不结合实际，开展本土教学，盲目地复制对受训经理人而言是不负责任的表现。
第二就是沟通。企业内部教员与外部培训机构一定要有好的沟通，彼此事先要有好的配合与交流。就是说，课程一定要共同开发，双方的优势一定要结合起来。这就必须要沟通，只有双方对一个问题都有认同，外部培训机构才能提供解决这个问题的方法。
其实，对经理人而言，选择一个合适的项目很重要。但一些高层经理本身对自己应该接受哪些方面的培训，也不知所以然。 当然，培训也可能造成文化的冲突。因为每个企业的文化，包括它的经营理念、经营模式是不一样的。为此，培训机构要更多地去了解受培训企业的文化，根据各自企业的不同文化的特点，提供不同的培训，以"我不变来应万变"是行不通的。而企业的高层领导也必须有不断自发调整自己企业文化的意识。如果没有这个意识，他是不会接受的。
来源：互联网
"经理人需要培训吗？"
如果你提出这么一个问题，十有八九被人认为是莫名其妙，甚至当作废话。
从现在起到未来５年间，中国经理人将掀起一阵阵"充电"热潮。加入WTO后，中国经理人已面临前所未有的危机和挑战，这让每个人神经紧张，强烈地感到空虚和饥渴，每个人都想尽一切办法进行充电。培训作为充电的一种，早已被经理人认同或关注。不要问需不需要，而应该问需要什么培训。
问题是，参加培训之后，经理人的感受和效应如何？
培训后遗症是什么？
"我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后却觉得没有多大的用处。现在一听到培训我心里就有点怕?quot;
"培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。"
"我参加过多类培训，听到的都是很好的道理，举的例子也不错，还有体验式的参与，可是我却觉得自己顾此失彼，工作和家庭两面不讨好，还白白搭上时间成本和机会成本。"
"培训的内容挺好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。"
来自你身边的经理人各种类似的抱怨，可能你会听到更多，甚至，这些就正发生在自己身上。
"我的中层经理们接受培训后，一部分人对工作没原来那么苦干了，还不停抱怨公司这也不好那也不好，有一个人居然向我提起条件来了?quot;
"奇怪得很，我的一个经理参加培训后，反而对自己没了信心，对工作也应付了事。"
"培训多了，他们不踏实了，野心变大了，而工作还没什么提高。"
"以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。"
当你知道自己的老板或高层也看到了培训后的不良效应，或者他们就是这样来评估参加培训之后的你，你是怎么想的？
这些都是经理人参加培训之后表现出来的负效应。表述的不同只是因为角度相异，或者因人、因企业的不同而相异而已。
针对这些现象，《经理人》于今年3月开始分别在北京、上海、广东、江苏、浙江等地展开调查，对经理人、公司进行访问或发出问卷，力图找出掩盖在培训正效应光环之下的不良效应以及形成的原因。
我们把经理人因参加培训后而产生的各种不良效应，统称为"培训后遗症"。我们没有去严格定义培训后遗症，你可以理解为因为接受培训后产生的，对企业、对经理人个人所带来的不良效果或不适应性。
有什么症状？
经理人对培训确实有一种内在的欲求，而且对之抱有一种美好的期待。实际上很多培训对经理人、企业都产生了良好的效果，但部分经理人参加培训后却显得?quot;痛苦"：产生了负效应。而且我们发现，很多"症状"普遍存在于接受培训后的经理人当中，只是程度不同。
我们这里所说的培训是经理人层次的培训，而且不包括专业技术培训、基本业务培训或岗位适应性培训等基础性培训，因为这些培训通常是必须的。
经理人培训后遗症表现在哪些方面呢？从我们调查的结果看，主要表现为人才流失、丧失自信力、"短路"、有病乱投医、顾此失彼、消化不良、培训过度、眼高手低等等。我们对这些症状及其表现作了初步的归纳，大体上分为8类（如表一所示），当然不可能穷举，在后面的文章中，我们会选择若干有代表性个案供参考。其实，你完全可能在工作中发现更多培训后遗症症状及典型个案，如果你愿意，请和我们大家共同分享。
为什么会产生？
"有很多经理人以前对公司挺自豪，对自己挺自信，结果一接受培训后，发现公司差距挺大，自己差距也挺大的，于是就像受到重大打击似的。其实你得面对现实，从表面上你会觉得这个公司怎么好，那个公司怎么好，其实只要你进入那个公司，你就会发现那个公司有很多问题。这是心态问题，太理想化是不行的。"
周经理以前做过培训师，他曾经将经理人接受培训后产生的这种不良效应现象，称作"培训综合?quot;。他还指出，多数培训确实听起来受用，可那么多正确的结论一到了实际中却一点用都没有，不能产生效益。
周经理认为培训后遗症产生是不可避免的，为什么呢？他举了个偏激的例子：国外的高级培训师很多都在企业里做过董事长、总经理并工作过多个公司，这使他的培训游刃有余、有的放矢；而我们一些培训师以前也才做到部门经理，现在却在做培训，做几个小时可以，做一两天，肯定不是厚积薄发而是薄积厚发，发出"空气"了。
但是现实中经理人极少谈及培训的负效应，我们听到的大多是"我觉得这方面的培训不错"或者"我们公司应该增加培训预算"之类的不痛不痒之声。也许我们可以这样理解：即使后遗症就发生在自己身上，经理人也选择不断地参加各种培训，但这是由于竞争和工作的压力所致，虽然有点痛苦但能换取更大的效用。
对于一个经理人，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作，甚至身体素质都相关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人以启发的，就像皮筋被拉开了，但是如果没有后续的行动、措施，使得他所获得的新的理念、知识慢慢地落实到行为上的话，时间久了就没有效果了，结果是尽管培训很多，却是无用或让人厌倦。
有些经理人接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，于是产生负作用。
有些经理人对自身评估有误，培训后产生了"眼高手低"的毛病，但是多数人还是明白：从理论到实践还有漫长的路，不是说你培训之后就怎么样厉害了。
但经理人认为应该客观地去看"人才流失后遗症"，他们认为培训后你可能会发现这个公司不适合你，或发现自己的不足，然后去重新选择。
徐经理说，接受培训之后，他可能是懂得了，但不见得会做，有时候他把懂得当作会做，这是问题所在。懂与会运用是两码事，运用会涉及到很多具体的细节问题、技巧问题，这些方面他未必懂，这是很多培训产生无效、负效的原因，对培训的预期产生了误差。培训后遗症还与培训后如何用人的做法、企业文化有关系，比如就有人认为你是海归派，你应该什么都能做；你接受了培训，你就能做更多更重要的事了。
在调查中，经理人多数把产生培训负效应的矛头指向培训内容和培训师，而对自身存在什么不足，却谈及甚少。实际上，培训后遗症的产生不仅来自培训内容、培训师、经理人自身，还来自其它方面。
从企业讲，我们发现有些企业仅仅把培训当作一种吸引人才的手段或当作福利；有些企业认为培训与公司未来发展没有多大关系；有些企业是培训内容过度超前；有些企业是培训毫无目标性或针对性；还有些企业是把培训当作一种游玩、休息放松方式来看待，等等。
所有这些，都是产生培训后遗症的原因之一。
有什么不良影响？
有些经理人反映，一些培训现场效果真不错，特别是台湾来的一些培训师，很会调动大家的情绪，增加趣味性等，大家当时在短时间内感觉很好，但人一回来后仔细一想，发现收效并不大。有的经理人说，一看培训就那么回事，你要求我必须去听，我能不反感吗？还有经理人称，培训没有目标性和针对性，还误导了我的具体操作方向。
针对经理人培训后产生的各种不良影响，《经理人》采访了从事培训同时兼EMBA教学的丘先生。丘先生说，主要还是培训师的问题，有些培训师的做法是太注重课堂效果了，给大家做游戏，让大家兴奋，但受训者回去后就反思我学了什么，不就学了几个游戏？过后就会出现对培训产生误解及无效或负效果。培训中的互动是根据内容来互动的，不是为了互动而互动。
丘先生指出培训不是万能的，培训像一枝树干，果实是在受训者手里，学员的经验、知识等是散乱的、不成体系的，培训让他把经验、知识与理论相结合，系统性地归纳和引导经理人去思考、总结他的工作及自己，并知道下一步怎样做，最后得到提升；培训师则可以从中学到经验和得到个案支持。一个好的培训能够把学员的果实挂在培训所立起来的树上，这是一个双赢的过程。
虽然大家都喜欢轻松。但真正有效的培训其实必须枯燥无味，需要动手动脑，培训没有痛苦反而是轻轻松松的话，效果很难说。
培训的频率过高，也可能造成经理人对培训的厌倦和反感，造成这种效果的原因特别在于课程设计、培训师的选择不佳这两方面。有些企业则过分崇拜或迷信权威，以致产生了培训后遗症却浑然不觉。
应该怎么办？
企业若有条件，培训绝对是应该做的。培训是一种投资，目的在于提高企业的核心竞争力，实现企业与个人的双赢。
打个简单的比方，假如你刚进入一个公司，工作就是高速打字，但你打字的速度达不到要求，现在你接受打字的培训，培训的效果肯定好。一些培训做的是让人在所有方面都强，真正谁能做得到？这就可能会产生后遗症。
从经理人个人来说，每个人都有自己的弱点，但最关键的是他要分析自己的弱点是不是非要刻意去改，如果与他所做的工作岗位特别相关、重要。这个弱点对他来说是致命的，他必须得改，否则，虽然也应该改，但太刻意去改可能就会得不偿失。一个人的综合能力并不必然受制于他最弱的那一部分，我们会发现一个人在某一方面特别强，正是由于这?quot;强"，让他有了生存的法宝。社会分工越来越细，你不见得在每一项都强，但是你要在某一方面让人佩服。
虽然经理人非常渴望企业给自己制订一个完全个性化的培训计划。但企业不可能光针对一个人来设定。
润迅公司派一个经理人参加培训，但要求他回来后必须培训部门其他人，这对他的要求就提高了，他就得想不但我去学，我还得教别人，他就会做得很认真，效果会不一样。
如何消除培训后遗症，这是一个仁者见仁，智者见智的问题，不会有标准的答案。总结经理人和企业的一些做法，主要有9个方面值得注意：
1、要与公司发展战略相关，高层要支持；
2、要符合预定的人力资源策略；
3、事先了解培训的需求，明确培训目标；
4、明确培训对象和具体培训预算；
5、培训内容的选择要有针对性，或与工作内容相关；
6、选择好合适的培训机构和培训师；
7、合理选择培训的形式，作好时间、地点等安排；
8、要有一套培训的考核和评估体系；
9、对培训效果要进行跟踪和推进运用。
不管你是想提升企业业绩，提高经理人个人能力素质，还是想形成良好的工作习惯、强化团队精神，要想让培训产生正效应，就必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。
可能，培训后遗症的病根正在你的企业体内，而不是在外部。
附文100
培训后遗症的8大症状
名 称
抗药症--表现为 由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。
厌食症--表现为 对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感，厌恶。
眩晕症--表现为 参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。
肥胖症--表现为 所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。
肠胃症--表现为 对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，典型病历是对国外培训机构的课程水土不服，根本无法适应。
抑郁症--表现为 不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。
夜盲症--表现为 求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。
多动症--表现为 参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗，跳槽，无法踏实工作。
附文2
解析"水土不服"
清华大学招生推广与客户关系总监，哈佛项目主任 李剑青 目前，很多公司的老板派公司高层经理外出培训，或者骋请外部培训机构对高层经理培训后，他们对受过培训的高层经理不是很满意，抱怨出现了水土不服的现象。即使受过培训的高层经理也有持这种看法。产生这种现象，我想有两个原因：
第一就是复制。一个根本没有消化的简单的复制。事实上，每一个培训提供商，包括我们自己，都应该有自己的研究基础和自己的科研力量,包括这个机构或学院的文化和整个的风格都是不同的。至于如何把自己的优势结合到培训工作中，这是一个很重要的问题。别人的东西很好，如果仅是简单的拿来主义，而他面对的市场环境、经济规律、体制、培训对象等等又都不是一样的，受训的经理人很难找一种感觉。因为他觉得很陌生，很多东西表面上看起来很好，但就是实现不了。所以，我们并不迷信，从外面来的东西，并不一定都很好，如果不结合实际，开展本土教学，盲目地复制对受训经理人而言是不负责任的表现。
第二就是沟通。企业内部教员与外部培训机构一定要有好的沟通，彼此事先要有好的配合与交流。就是说，课程一定要共同开发，双方的优势一定要结合起来。这就必须要沟通，只有双方对一个问题都有认同，外部培训机构才能提供解决这个问题的方法。
其实，对经理人而言，选择一个合适的项目很重要。但一些高层经理本身对自己应该接受哪些方面的培训，也不知所以然。 当然，培训也可能造成文化的冲突。因为每个企业的文化，包括它的经营理念、经营模式是不一样的。为此，培训机构要更多地去了解受培训企业的文化，根据各自企业的不同文化的特点，提供不同的培训，以"我不变来应万变"是行不通的。而企业的高层领导也必须有不断自发调整自己企业文化的意识。如果没有这个意识，他是不会接受的。
来源：互联网
