储备经理制度：培养企业内部的狼群
企业在经营发展过程中，经常会遇到老员工工作积极性、责任心降低，工作效率和效果大不如前的困境，也会出现现有管理团队思想意识无法跟上企业发展的需要、缺乏知识和能力适合的人才的状况，更有因企业集体的惰性造成企业发展乏力或陈规守旧的案例。如何突破这些困境，如何使企业永保青春活力，如何使老员工能够一直保持积极奋进的进取心态，是企业管理中的核心问题之一。
储备经理制度，是解决上述问题、使企业走出员工惰性困境的好方法之一。储备经理制度的核心是日常积累和培养优秀的人才使其熟悉企业的经营管理，在合适的时机投放到合适的岗位，以其活力和能力促使整个组织结构高速运转、保持高效工作状态。
储备经理制度，可以广泛运用在企业的销售部门、经营管理部门、生产部门，是被证明有效解决人才短缺、人员惰性、同化思维的手段。
储备经理制度，就是要在企业内部培养一个狼群，使得企业的每一个中高层管理者有了“狼来了”的警觉，从而产生竞争的意识，激发起潜能和动力。
一个企业成功的储备经理制度
港信国际资讯有限公司（港信资讯）储备经理制度的成功可以说明储备经理制度建立的必要性和良好的效果。
港信资讯是一家服务于中小出口型企业的国际贸易资讯服务商，2001年创办后由于国内第一家开创该类服务和产品先进、中国出口型中小企业对于国际贸易资讯需求旺盛以及经营策略适当，企业发展非常迅速。到了2006年，港信资讯已经在全国拥有了20多家分公司，产品销售和服务范围覆盖全国30个省，销售体系员工达到500人。
港信资讯成立初期也曾遇到缺少优秀销售管理人员、管理团队惰性增加、同质化思维防碍科学决策等困难，但在2003年建立起来的储备经理制度使得港信资讯的发展有了坚实的人才基础，使得港信资讯得以保持快速的发展速度。
港信资讯总部设在北京，在上海设有市场运营中心，2001年成立后，先后在数个沿海经济发达城市和重要区域中心城市设立分公司。公司北京总部负责行政、财务、技术研发、生产、售后服务等职能，上海运营中心负责市场、分公司销售管理、海外产品引进等职能。
公司成立后经过产品的完善和技术的升级以及对中小型出口企业国际贸易资讯需求的熟悉，发展速度很快，势头良好。初期中高层管理人员大多数为公开招聘，先后引进了2位总裁，一位副总裁和若干技术、销售管理、售后服务、财务、行政方面的总监和部门经理。但在2003年，公司遇到了很大的问题，差一点阻碍了企业的进一步发展。
初期发展过快过猛，导致一些能力和素质较低的人员被提升为中高级管理职位；初期取得一定经营业绩后，一些中高级经理认为自己能力很强、对企业有功，于是出现了不思进取、工作只为保住职位的思想；市场培育期完成后需要尽快抢占市场以避免竞争对手的成长，而合适的中高层人员缺少，已经担任中高层职位的人员不愿调岗，人员缺乏尤其体现在分公司经理岗位上。一些分公司经理业绩一直无法完成，新开设分公司缺乏合适的经理人选，同时由于分公司经理能力不足，分公司的一些销售经理也存在惰性和能力、进取心问题。
新开设的几家分公司业绩在预定期无法达到目标，而北京总部和上海运营中心的人力资源、售后服务、市场推广等工作也明显跟不上需要。虽然企业内部重新设计了绩效考核制度和销售奖励制度，但局面仍然没有改观。
港信资讯的董事长葛宝林先生认识到必须改革原有的人力资源体制，经过认真思考和对台湾一些企业的借鉴，他在企业里建立起了储备经理制度。
港信资讯在北京和上海开设了两个储备经理基地，按照企业1-2年内的人力资源规划招聘在销售、行政管理、市场、规划方面有一定专业经验和能力的人员，明确以未来分公司经理、市场经理等中高级职位为招聘目标和要求，同时打破企业内原有的工资体系，对于这些储备经理直接给予目标岗位的低限工资。北京储备经理的培训、工作安排、监督直接由董事长负责，上海储备经理由公司总裁管理和培养。另外，除了外部招聘，港信资讯也从内部人员寻找合适的培养对象，明确规定分公司经理工作职责之一是培养合格销售经理，销售经理经考察可以调到北京总部和上海运营中心作为储备经理培养。在人力资源体系中明确了储备经理的任职要求、培养方向、培养方式、过程和正式任命职位的条件。在培养储备经理过程中，严格地进行日常工作效果的监督和业绩考核，尤其是培养目标是分公司经理的储备经理，更被要求在北京和上海从事三个月到六个月的最基层销售工作，业绩必须达到中等销售人员的业绩水平，然后管理一个5人销售小组完成每月的销售指标。
经过一段时期的努力，储备经理制度开始发挥出效果了。
在港信资讯的储备经理队伍中，有着曾在大中型企业担任多年销售管理工作的人员、有着从英国留学归来的MBA人员、有着拥有丰富区域销售经验的人员、有着在企业担任过中层管理职位的人员。储备经理们的到来和使用，在港信资讯里掀起了一场风暴。
原有的中高层经理突然发现自己身后出现了一批充满工作积极性和活力、拥有良好职业经历和优秀个人能力的储备经理，纷纷感觉到自己知识和能力的不足以及惰性态度存在的危机，不得不努力提高工作效率和改善工作效果。分公司经理尤其压力大增，在储备经理的培养中分公司经理方向是重点，这使得原有的分公司经理开始想方设法提高销售业绩，努力培养和提拔优秀的销售经理。
短时间内，几位储备经理被正式任命为分公司经理和职能部门经理，而这几位储备经理的空降迅速提高了所属分公司或部门的工作热情和效率，良好地完成了企业设定的工作目标。尤其是空降到分公司的几位储备经理，几个月内就扭转了所在分公司销售业绩月月完不成的局面，有些分公司业绩还名列前矛。
各项工作的执行力度也加强了，企业内部的推委、扯皮等现象减少了，企业的运营水平显著提高了。
储备经理制度的建立，使得港信资讯度过了人才缺乏和集体惰性的困难，使得其经营业绩不断提高，分公司从几家开设到20多家，销售收入从数百万元增加到数千万元。
培养企业内部狼群的储备经理体系
通过港信资讯的成功案例我们可以看到，储备经理体系是一种企业解决人才不足、中高层经理人惰性、思维同化等问题行之有效有效的方式。储备经理体系如同是在企业内部培养了一批狼，狼群的存在使得企业中高层经营管理团队充满竞争意识，不敢于有懒惰保守、保住职位、不求有功、但求无过的思想，使得企业人力资源系统充满活力，企业重新出现你争我抢、争创业绩的局面。储备经理的狼性带动了企业的中高层团队，整个企业具有了狼性，勇于挑战困难、突破局限，并且成为了一个真正具有战斗力、凝聚力的团队，而不是相互推委、扯皮、埋怨的一盘散沙。
如何建立起具有狼性的储备经理体系，如何使储备经理的狼性促动全体中高层管理团队的狼性，是储备经理体系设计和实际执行的关键因素。
下面是一些储备经理体系设计和实际执行的基本原则。
首先，企业的最高决策人必须重视储备经理体系的设立，在人力资源体系上明确储备经理制度的重要性，明确储备经理的任职资格、培养方向、培养过程，将储备经理体系视为企业发展战略的重要组成部分之一，在企业内部文件中公开储备经理体系的目的和内容。
第二，企业最高决策人、总裁、副总裁亲自参加对储备经理的培养，参与制订储备经理的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、储备经理职业发展规划等内容，以显示对储备经理的制度并让储备经理有较多机会接触企业高管，以便于强化储备经理对企业的认同和对企业发展目标的理解和领悟。
第三，企业必须为储备经理的培养设计有效的培养计划和考察计划，培养计划和考察计划要切实可行，既注重对储备经理能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和企业文化认同方面的培养和考察。在培养期，要做到每天都有工作效率和效果的考察，定期有总结和分析。
第四，对待储备经理要真诚和开放，公司高管和培养计划具体执行人要定期与储备经理沟通，帮助储备经理分析知识、能力、经验方面的不足，并校正储备经理对企业不良的理解和职业素养方面的问题。
第五，对于经过短期考察后评估为不符合企业要求的人员，要坚决辞退，不能对不良行为放之任之。定期考核可采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在储备经理中公开，使每位储备经理有压力和动力提高业绩。
第六，储备经理的薪酬要合理，应达到培养方向的职务最低限工资水平。这样，对于储备经理是种重视和鞭策，更在企业内部树立重视人才、爱护人才的气氛。合理的工资可以吸引高素质的储备经理，也可以增加其他中高层经理的压力意识。
第七，对于储备经理要大胆起用，按照企业发展过程中出现的岗位、人才需要进行储备，同时敢于放手让储备经理担任实际管理职务。一般储备经理不应培养期过长，在6个月—1年内要进行合理的实际职务安排，以使其不会因机会等待太久而失去信心。
第八，储备经理不仅应从外部招聘，也应在内部招聘，尤其是销售体系中的分公司经理职位，应从有经验的销售经理中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。在从基层员工选拔过程中，要注意设计好严格的考察程序，同时规定每一个分公司或者职能部门负责人都有责任推荐所属员工参加储备经理的选拔，从而培养中高层树立培养部属的责任感。
从企业发展整体战略角度重视起储备经理制度的建立，吸引有能力、有知识、有经验的合适人才进行定向的、系统的、完善的培养，严格考核、大胆任命、强化责任和企业文化认同，是储备经理制度成功的核心要素。
储备经理制度，就是培养企业内部狼群的制度，有了储备经理这样的狼群，中高层管理团队想不努力都不行，企业自然无忧于人才的短缺和惰性等问题。
你的企业有这样的狼群吗，如果没有，请考虑建立储备经理制度吧。
出处：博锐管理在线
储备经理制度，是解决上述问题、使企业走出员工惰性困境的好方法之一。储备经理制度的核心是日常积累和培养优秀的人才使其熟悉企业的经营管理，在合适的时机投放到合适的岗位，以其活力和能力促使整个组织结构高速运转、保持高效工作状态。
储备经理制度，可以广泛运用在企业的销售部门、经营管理部门、生产部门，是被证明有效解决人才短缺、人员惰性、同化思维的手段。
储备经理制度，就是要在企业内部培养一个狼群，使得企业的每一个中高层管理者有了“狼来了”的警觉，从而产生竞争的意识，激发起潜能和动力。
一个企业成功的储备经理制度
港信国际资讯有限公司（港信资讯）储备经理制度的成功可以说明储备经理制度建立的必要性和良好的效果。
港信资讯是一家服务于中小出口型企业的国际贸易资讯服务商，2001年创办后由于国内第一家开创该类服务和产品先进、中国出口型中小企业对于国际贸易资讯需求旺盛以及经营策略适当，企业发展非常迅速。到了2006年，港信资讯已经在全国拥有了20多家分公司，产品销售和服务范围覆盖全国30个省，销售体系员工达到500人。
港信资讯成立初期也曾遇到缺少优秀销售管理人员、管理团队惰性增加、同质化思维防碍科学决策等困难，但在2003年建立起来的储备经理制度使得港信资讯的发展有了坚实的人才基础，使得港信资讯得以保持快速的发展速度。
港信资讯总部设在北京，在上海设有市场运营中心，2001年成立后，先后在数个沿海经济发达城市和重要区域中心城市设立分公司。公司北京总部负责行政、财务、技术研发、生产、售后服务等职能，上海运营中心负责市场、分公司销售管理、海外产品引进等职能。
公司成立后经过产品的完善和技术的升级以及对中小型出口企业国际贸易资讯需求的熟悉，发展速度很快，势头良好。初期中高层管理人员大多数为公开招聘，先后引进了2位总裁，一位副总裁和若干技术、销售管理、售后服务、财务、行政方面的总监和部门经理。但在2003年，公司遇到了很大的问题，差一点阻碍了企业的进一步发展。
初期发展过快过猛，导致一些能力和素质较低的人员被提升为中高级管理职位；初期取得一定经营业绩后，一些中高级经理认为自己能力很强、对企业有功，于是出现了不思进取、工作只为保住职位的思想；市场培育期完成后需要尽快抢占市场以避免竞争对手的成长，而合适的中高层人员缺少，已经担任中高层职位的人员不愿调岗，人员缺乏尤其体现在分公司经理岗位上。一些分公司经理业绩一直无法完成，新开设分公司缺乏合适的经理人选，同时由于分公司经理能力不足，分公司的一些销售经理也存在惰性和能力、进取心问题。
新开设的几家分公司业绩在预定期无法达到目标，而北京总部和上海运营中心的人力资源、售后服务、市场推广等工作也明显跟不上需要。虽然企业内部重新设计了绩效考核制度和销售奖励制度，但局面仍然没有改观。
港信资讯的董事长葛宝林先生认识到必须改革原有的人力资源体制，经过认真思考和对台湾一些企业的借鉴，他在企业里建立起了储备经理制度。
港信资讯在北京和上海开设了两个储备经理基地，按照企业1-2年内的人力资源规划招聘在销售、行政管理、市场、规划方面有一定专业经验和能力的人员，明确以未来分公司经理、市场经理等中高级职位为招聘目标和要求，同时打破企业内原有的工资体系，对于这些储备经理直接给予目标岗位的低限工资。北京储备经理的培训、工作安排、监督直接由董事长负责，上海储备经理由公司总裁管理和培养。另外，除了外部招聘，港信资讯也从内部人员寻找合适的培养对象，明确规定分公司经理工作职责之一是培养合格销售经理，销售经理经考察可以调到北京总部和上海运营中心作为储备经理培养。在人力资源体系中明确了储备经理的任职要求、培养方向、培养方式、过程和正式任命职位的条件。在培养储备经理过程中，严格地进行日常工作效果的监督和业绩考核，尤其是培养目标是分公司经理的储备经理，更被要求在北京和上海从事三个月到六个月的最基层销售工作，业绩必须达到中等销售人员的业绩水平，然后管理一个5人销售小组完成每月的销售指标。
经过一段时期的努力，储备经理制度开始发挥出效果了。
在港信资讯的储备经理队伍中，有着曾在大中型企业担任多年销售管理工作的人员、有着从英国留学归来的MBA人员、有着拥有丰富区域销售经验的人员、有着在企业担任过中层管理职位的人员。储备经理们的到来和使用，在港信资讯里掀起了一场风暴。
原有的中高层经理突然发现自己身后出现了一批充满工作积极性和活力、拥有良好职业经历和优秀个人能力的储备经理，纷纷感觉到自己知识和能力的不足以及惰性态度存在的危机，不得不努力提高工作效率和改善工作效果。分公司经理尤其压力大增，在储备经理的培养中分公司经理方向是重点，这使得原有的分公司经理开始想方设法提高销售业绩，努力培养和提拔优秀的销售经理。
短时间内，几位储备经理被正式任命为分公司经理和职能部门经理，而这几位储备经理的空降迅速提高了所属分公司或部门的工作热情和效率，良好地完成了企业设定的工作目标。尤其是空降到分公司的几位储备经理，几个月内就扭转了所在分公司销售业绩月月完不成的局面，有些分公司业绩还名列前矛。
各项工作的执行力度也加强了，企业内部的推委、扯皮等现象减少了，企业的运营水平显著提高了。
储备经理制度的建立，使得港信资讯度过了人才缺乏和集体惰性的困难，使得其经营业绩不断提高，分公司从几家开设到20多家，销售收入从数百万元增加到数千万元。
培养企业内部狼群的储备经理体系
通过港信资讯的成功案例我们可以看到，储备经理体系是一种企业解决人才不足、中高层经理人惰性、思维同化等问题行之有效有效的方式。储备经理体系如同是在企业内部培养了一批狼，狼群的存在使得企业中高层经营管理团队充满竞争意识，不敢于有懒惰保守、保住职位、不求有功、但求无过的思想，使得企业人力资源系统充满活力，企业重新出现你争我抢、争创业绩的局面。储备经理的狼性带动了企业的中高层团队，整个企业具有了狼性，勇于挑战困难、突破局限，并且成为了一个真正具有战斗力、凝聚力的团队，而不是相互推委、扯皮、埋怨的一盘散沙。
如何建立起具有狼性的储备经理体系，如何使储备经理的狼性促动全体中高层管理团队的狼性，是储备经理体系设计和实际执行的关键因素。
下面是一些储备经理体系设计和实际执行的基本原则。
首先，企业的最高决策人必须重视储备经理体系的设立，在人力资源体系上明确储备经理制度的重要性，明确储备经理的任职资格、培养方向、培养过程，将储备经理体系视为企业发展战略的重要组成部分之一，在企业内部文件中公开储备经理体系的目的和内容。
第二，企业最高决策人、总裁、副总裁亲自参加对储备经理的培养，参与制订储备经理的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、储备经理职业发展规划等内容，以显示对储备经理的制度并让储备经理有较多机会接触企业高管，以便于强化储备经理对企业的认同和对企业发展目标的理解和领悟。
第三，企业必须为储备经理的培养设计有效的培养计划和考察计划，培养计划和考察计划要切实可行，既注重对储备经理能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和企业文化认同方面的培养和考察。在培养期，要做到每天都有工作效率和效果的考察，定期有总结和分析。
第四，对待储备经理要真诚和开放，公司高管和培养计划具体执行人要定期与储备经理沟通，帮助储备经理分析知识、能力、经验方面的不足，并校正储备经理对企业不良的理解和职业素养方面的问题。
第五，对于经过短期考察后评估为不符合企业要求的人员，要坚决辞退，不能对不良行为放之任之。定期考核可采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在储备经理中公开，使每位储备经理有压力和动力提高业绩。
第六，储备经理的薪酬要合理，应达到培养方向的职务最低限工资水平。这样，对于储备经理是种重视和鞭策，更在企业内部树立重视人才、爱护人才的气氛。合理的工资可以吸引高素质的储备经理，也可以增加其他中高层经理的压力意识。
第七，对于储备经理要大胆起用，按照企业发展过程中出现的岗位、人才需要进行储备，同时敢于放手让储备经理担任实际管理职务。一般储备经理不应培养期过长，在6个月—1年内要进行合理的实际职务安排，以使其不会因机会等待太久而失去信心。
第八，储备经理不仅应从外部招聘，也应在内部招聘，尤其是销售体系中的分公司经理职位，应从有经验的销售经理中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。在从基层员工选拔过程中，要注意设计好严格的考察程序，同时规定每一个分公司或者职能部门负责人都有责任推荐所属员工参加储备经理的选拔，从而培养中高层树立培养部属的责任感。
从企业发展整体战略角度重视起储备经理制度的建立，吸引有能力、有知识、有经验的合适人才进行定向的、系统的、完善的培养，严格考核、大胆任命、强化责任和企业文化认同，是储备经理制度成功的核心要素。
储备经理制度，就是培养企业内部狼群的制度，有了储备经理这样的狼群，中高层管理团队想不努力都不行，企业自然无忧于人才的短缺和惰性等问题。
你的企业有这样的狼群吗，如果没有，请考虑建立储备经理制度吧。
出处：博锐管理在线
