培训与发展体系建设
摘要：本文讨论的是在发展期中小型企业建立培训与发展体系建设遇到的问题和一种思路。
作为人力资源管理体系中重要的一个管理职能，培训与发展体系在各个企业中都有一定程度的存在，社会也对培训与发展体系有了一个科学的定义；但是，作为企业人力资源往往最薄弱、最容易受到弱化，甚至边缘化的职能模块，如何踏实的建立一套全员参与、合理、有效、得到认可的培训与发展体系却成为一个摆在人力资源工作者面前的一个难题。
在企业的不同发展阶段，由于企业战略的不同，内部人力资源管理的重心也在随之变化。在企业开创的初期，人力资源的主要工作往往集中在组织结构的设计、招聘与人员配置、薪酬体系设计、基础管理制度的完善等方面。当然，在技术引进型企业上，会进行大量工艺、技术和管理类培训，旨在建立一只符合行业要求的员工队伍，实质是在员工队伍不符合企业要求情况下的一种上岗培训。
显然，在起步阶段，上述各人力资源管理模块的建立对企业生产经营的启动和正常化起着至关重要的作用；同时也可以看出企业对员工以及员工自身的发展需求在初期并未受到重视，仍停留在初期的应急式培训上。随着企业的发展，这种培训模式就无法满足企业对员工更高层次、长期和持续开发需求。此时，如何在企业的发展期建立真正的培训与发展体系提上了人力资源管理的中心日程。
企业追求的是利润最大化，即投入与产出的差值最大化。培训与发展是一种资本投入行为，其投资回报具有风险性和隐蔽性，但从表面上看其与企业的直接目标未必具有必然联系。以下以市场经济下数量比重最大的，同时一般处于发展期的中小型企业为例进行，对培训与发展体系的构建方式进行讨论。
虽然在现代企业管理体系中，员工培训已是公认的企业经营必须环节，如在ISO9001体系中就有对人员培训的要求，但在部分企业中，培训与发展根本成为了摆设，只是为了适应国家或行业的强制要求而对相关人员进行培训，或者停留在对生产工人的作业程序训练上，甚至培训成了生产闲置期的一种临时缓冲手段，培训效果并不在意。虽然大部分企业都有自己的培训管理相关制度或办法，但在实际中，从企业发展角度进行的员工培训和发展体系并未建立。
首先，从资本目标的角度看，中小型企业自身资本存量有限，资本主要集中在技术、生产和销售等与收入直接相关的部门和领域。在利润与成本的天平上，人力资源管理本身就是弱势地位，其中培训与发展所占的比重就更显渺小。
其次，在中国目前市场经济的发展形势下，大部分的中小型企业以民营私有制企业为主，由于其高层管理人员自身管理水平及个人发展经历上的差别，使之对培训与发展的认识上也有一定的不足。
再则，中小型企业的发展愿景或战略决定了其在人员培养上的投入程度。很多中小型企业即短期获利型企业，缺乏长远规划和目标，决定了其不可能在员工队伍的稳定和培养上进行大量投入，在这种企业中，人力资源部门的主要工作成为了招聘、考勤和薪酬福利的执行部门，就更谈不上培训与发展体系的建设了。
同时，从劳动力市场的角度观察，企业所需的相应劳动力资源是否丰富也是重要的影响因素之一，如果劳动力市场资源丰富，企业发展所需的相应劳动力很容易从劳动力市场进行补充，而且招聘与配置的成本投入较企业自身去培养和发展员工的投入低，则企业不需要进行大量的资本投入进行培训与开发。
可见，培训与发展职能在企业中未能被重视和发展的原因有很多种，如何解决这些问题，并打造企业需要的培训与开发体系就成为摆在人力资源工作人员面前的一个课题。
面对着这么多的困难和原因，那为什么企业一定要有自身的培训与发展体系呢？
培训与发展，人力资源开发的主要方式之一，相对于企业自身进行外部招聘和与外部机构进行人力外包业务等人力资源引进方式，其优越性主要体现在以下几个方面：
1、适应性。企业自身的生产和管理等各个方面都具有企业自身的特殊性，无论在职能对应岗位的相应劳动力市场还是同行业进行人员引进，新入人员认同企业文化，适应和消化相应的企业技术知识和生产管理运作方式都需要一定的时间，其人员引入的适应能力和适应程度都是未知的，存在一定的风险性。越是关键性岗位，由于其岗位在企业运作中的特殊地位，人员引进的适应性风险也就越大。企业自身培训与发展体系的建立则可以大大降低或者免除这样的风险，因为自身人员了解企业技术和运作方式，认同企业文化，通过培训与发展体系的建立，企业只需选择相应人员进行针对性的技能等相关培训就可以提升或调动至所需岗位，满足企业即需即用的要求。
2、有效性。对于很多特种技术型行业和新兴行业而言，社会现有劳动力市场往往并不具备相应的劳动力资源，企业如果仍依赖于外部的人力供给，势必给企业的人力资源运作带来巨大的风险和成本投入，显然是不现实的。这种情况下，企业必须建立一套符合自身行业特点和企业特点的人员培训与发展体系，只有这样才能应对企业人员流失和发展的需要。
3、灵活性。企业经营中需要不断的面对外部环境的变化调整自身的经营战略和即时策略，面对这些变化和调整，人员的调整也要相应的及时进行，否则将影响企业的整体战略目标的实现。在此条件下，外部引进人员所需要的适应期就无法满足企业的要求；相比而言，内部人员的培训和发展体系可以为企业提供适用的内部人选，并根据变化需要安排相应技能培训，使其满足岗位需求，帮助企业顺利度过调整期，从而保证企业的应变能力和战略目标的实现。
4、经济性。如果企业没有自己的人员培养体系，当发生组织调整或人员流失造成的岗位空档时，企业只有临时找内部人员代岗工作、硬性提拔或者外部招聘。内部代岗和硬性提拔带有相应的风险：低级别岗位人员代高级别岗位时，由于其对临时所做工作了解程度的不足和经验、能力的缺乏，工作效率和效果难以达到岗位实际要求，影响企业的顺利运行，负面成本较高；另外，当外部招聘人员到达岗位后，代岗人员回到原岗位工作，影响其工作积极性。外部招聘人员适应岗位的时期（含试用期）其风险性和适合性也会导致相应的成本，如果招聘人员最终不符合企业要求，其综合成本也是很高的。
以上这些特点说明了培训与发展体系是人力资源管理不可或缺的组成部分之一。那么面对开文部分提到的众多问题，如何从头建设起合理有效的体系呢？以下谈谈个人的想法。
一、要了解企业的定位和发展战略。由于高层管理者的原因，很多的中小型企业并没有很明确的、成文的战略规划，人力资源管理者也未能进入高级管理层。在此条件下，人力资源工作人员需要发挥有效的沟通和协调技能，从各个渠道收集所需相关信息。这个过程中，可能会遇到各种各样的阻力和问题，可以通过以下几种方式尝试：通过与高层领导进行沟通，了解其工作构想和思路；通过各职能部门了解企业运营环境和经营状况；总结近年本职能人力资源管理工作的趋势等。通过上述的大量工作，利用收集到的信息，以数据为主要信息来源和判断依据，推断和整理出一个符合企业利益、市场环境、企业特点和高层管理思路的企业发展思路，进而进行自身的人力资源规划，为培训与发展体系建设奠定基础、指明方向。
二、根据制定的人力资源规划，制定相应的员工培训与发展计划。初期的培训与发展计划实际就是简单的年度培训计划，这种基础的、相对简单的年度培训计划虽然不能保证体系建设向更高的层次发展，但切实的做好年度员工培训计划却是培训与发展体系建设的基础性步骤。对于通过培训需求调查统计上来的培训需求项目要进行认真细致的审核，保证计划中的所有项目符合人力资源规划。建议根据以前的绩效情况进行针对性项目安排，主要针对工人和职员工作程序和必须技能的培训项目，以便于运作、成本低、效果明显、见效快。通过此类培训树立公司领导和员工对培训的信心和热情，便于以后培训与发展体系建设的开展。
三、树立管理层的培训与发展意识，体现体系价值。
在此将员工按类型分为：生产工人、综合管理人员、技术人员；按级别分为：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、职员、工人。在第二点中提到的培训主要针对的是工人和职员，虽然能取得良好的效果，但是要真正树立培训与发展体系，则离不开管理层的高度认可和支持。这一步是将培训与发展体系从人力资源部的管理职能提升为真正的公司体系的关键。具体步骤：
1．岗位素质模型设定。根据岗位要求和企业特点，明确管理人员必须的职业素质和能力。素质模型的建立为培训与发展工作划定了相应的培训范围和方向。
2．进行管理层培训和发展需求调查。调查范围应按管理者级别分别进行，信息收集应遵守360度原则，形式可以采用面谈、问卷、测试、数据统计等方式。
3．整理信息，统计管理者的共性及特性培训与发展需求；根据培训的可执行性、企业需求、培训资源情况确定优先级别。一般来说，共性需求的优先级别要高于特性需求，但特殊岗位的特性需求可以优先处理，以保证企业利益。
4．根据优先级别，针对需求进行培训。这其中包括了培训资源的选择，丰富有效的培训资源是培训效果的保证，同时有经验的培训机构也分担很多企业人力资源工作者的工作。在培训中要把握培训的相关条件符合要求，保证人员参加，做好培训的管理。
5．培训评价。培训的评价初期以即时评价为主，主要对培训内容和授课效果进行评价，除客观选择性评价外，适当加入受训人员主观评价。培训评价结果与培训前调查进行比较，总结培训效果和意义。条件允许的，做长期跟踪评价。
鉴于大部分管理人员对传统培训（单纯讲授式）的消极和反感，建议安排互动性、参与性、个人体验性的培训项目为突破口。
四、合理、有效安排员工培训。在培训需求调查过程中，各个职能部门上报的最终调查结果往往体现管理者意识和要求，基层员工的实际需求在有限的培训投入中难以得到满足；在绩效管理相对较弱的企业，绩效只考核出问题和缺陷，却未能提供解决方案。为了解决这个问题，需要人力资源工作人员，积极主动与基础员工进行沟通，保证员工需求信息得到有效收集和整理，绩效改进方案得到培训的有效支持。利用这些信息，按照企业利益匹配、岗位及发展需要、项目可行性、优先等级排序的方式进行整理，并将最终确定的项目通过公司统一或单独培训的形式加以实施。通过这些工作，使广大员工切身感受培训与发展体系的全员性，体验培训给个人和集体带来的变化。
五、内部培训体系建设。在不断扩展外部培训资源利用外部优势培训力量的同时，考虑到培训的针对行、实用性、经济性，要加大培训与发展体系的广度和深度，内部培训体系的建设就必须提上日程。
1．培训职责化。针对不同的岗位，根据其工作范围和特点，在其职务职责范围内，增加相应的培训职责，让员工认识到自身在接受培训与提升的同时，也承担着知识传递的责任。通过相对硬性的措施使培训全员化，从单一的人力资源部职能扩展到员工的中间。
2．讲师职业化。这里的职业化并不完全等同社会泛指的独立职业性质，而是指对培训任务的讲授人员，即企业内部讲师，进行相应的选拔和培训，使其具备设计、实施等培训相关能力的讲师。当然，条件允许的企业，也可将内部讲师完全独立出业务岗位，单独设岗，建设企业自己的职业化内部讲师队伍。
3．课程标准化。坚持PDCA原则，对内部课程的开发是内部培训质量的基本保证。要针对企业和员工培训需求，设计内部培训课程，通过受训目标人员调查、讲师准备、职能部门审核、人力资源部组织、培训效果反馈、课程改进等环节，不断提升内部培训课程的质量和内容，并使其内容和讲师相对固定，实现标准化；标准化不意味着完全固化，标准化的课程也需要根据环境和需要不断的修订，适应实际情况。
六、培训课程系统化。通过以上的运作，公司的各层次员工都能够参与到培训中来，随之需要对适合不同级别和类型员工的相应培训课程体系化。经过一定时间的运作，通过对培训组织、培训评价等工作，人力资源工作者手中应该已经拥有了一定数量的、适合公司开展的培训课程资源，对于不同员工类型、岗位、级别都有相应的培训项目支持其成长和发展，将这些资源课程按照规则进行设定，并提供给相应人员，以保证员工与企业的共同成长。
七、职业发展体系的建设。建有良好的培训体系后，员工的职业发展需求就会日益强烈的体现出来。通过测试、测验选择相应人员进行锻炼和培训，为将来的职业发展奠定基础，并为员工设计和准备相应的职业通道。
在本文中未单独提到制度建设，因为个人认为培训与发展是一种体系建设，在发展期过早的制定制度并反复修改未必合适，可用暂行办法处理；前期制度更多强调流程管理，随着体系的建设逐步丰富完善。
培训与发展体系建设在不同的环境和企业都有其特殊性。根据自身环境和能力，让培训与发展职能在企业发挥其最大的价值，就是人力资源培训从业者的成功。
来源:HR管理世界
作为人力资源管理体系中重要的一个管理职能，培训与发展体系在各个企业中都有一定程度的存在，社会也对培训与发展体系有了一个科学的定义；但是，作为企业人力资源往往最薄弱、最容易受到弱化，甚至边缘化的职能模块，如何踏实的建立一套全员参与、合理、有效、得到认可的培训与发展体系却成为一个摆在人力资源工作者面前的一个难题。
在企业的不同发展阶段，由于企业战略的不同，内部人力资源管理的重心也在随之变化。在企业开创的初期，人力资源的主要工作往往集中在组织结构的设计、招聘与人员配置、薪酬体系设计、基础管理制度的完善等方面。当然，在技术引进型企业上，会进行大量工艺、技术和管理类培训，旨在建立一只符合行业要求的员工队伍，实质是在员工队伍不符合企业要求情况下的一种上岗培训。
显然，在起步阶段，上述各人力资源管理模块的建立对企业生产经营的启动和正常化起着至关重要的作用；同时也可以看出企业对员工以及员工自身的发展需求在初期并未受到重视，仍停留在初期的应急式培训上。随着企业的发展，这种培训模式就无法满足企业对员工更高层次、长期和持续开发需求。此时，如何在企业的发展期建立真正的培训与发展体系提上了人力资源管理的中心日程。
企业追求的是利润最大化，即投入与产出的差值最大化。培训与发展是一种资本投入行为，其投资回报具有风险性和隐蔽性，但从表面上看其与企业的直接目标未必具有必然联系。以下以市场经济下数量比重最大的，同时一般处于发展期的中小型企业为例进行，对培训与发展体系的构建方式进行讨论。
虽然在现代企业管理体系中，员工培训已是公认的企业经营必须环节，如在ISO9001体系中就有对人员培训的要求，但在部分企业中，培训与发展根本成为了摆设，只是为了适应国家或行业的强制要求而对相关人员进行培训，或者停留在对生产工人的作业程序训练上，甚至培训成了生产闲置期的一种临时缓冲手段，培训效果并不在意。虽然大部分企业都有自己的培训管理相关制度或办法，但在实际中，从企业发展角度进行的员工培训和发展体系并未建立。
首先，从资本目标的角度看，中小型企业自身资本存量有限，资本主要集中在技术、生产和销售等与收入直接相关的部门和领域。在利润与成本的天平上，人力资源管理本身就是弱势地位，其中培训与发展所占的比重就更显渺小。
其次，在中国目前市场经济的发展形势下，大部分的中小型企业以民营私有制企业为主，由于其高层管理人员自身管理水平及个人发展经历上的差别，使之对培训与发展的认识上也有一定的不足。
再则，中小型企业的发展愿景或战略决定了其在人员培养上的投入程度。很多中小型企业即短期获利型企业，缺乏长远规划和目标，决定了其不可能在员工队伍的稳定和培养上进行大量投入，在这种企业中，人力资源部门的主要工作成为了招聘、考勤和薪酬福利的执行部门，就更谈不上培训与发展体系的建设了。
同时，从劳动力市场的角度观察，企业所需的相应劳动力资源是否丰富也是重要的影响因素之一，如果劳动力市场资源丰富，企业发展所需的相应劳动力很容易从劳动力市场进行补充，而且招聘与配置的成本投入较企业自身去培养和发展员工的投入低，则企业不需要进行大量的资本投入进行培训与开发。
可见，培训与发展职能在企业中未能被重视和发展的原因有很多种，如何解决这些问题，并打造企业需要的培训与开发体系就成为摆在人力资源工作人员面前的一个课题。
面对着这么多的困难和原因，那为什么企业一定要有自身的培训与发展体系呢？
培训与发展，人力资源开发的主要方式之一，相对于企业自身进行外部招聘和与外部机构进行人力外包业务等人力资源引进方式，其优越性主要体现在以下几个方面：
1、适应性。企业自身的生产和管理等各个方面都具有企业自身的特殊性，无论在职能对应岗位的相应劳动力市场还是同行业进行人员引进，新入人员认同企业文化，适应和消化相应的企业技术知识和生产管理运作方式都需要一定的时间，其人员引入的适应能力和适应程度都是未知的，存在一定的风险性。越是关键性岗位，由于其岗位在企业运作中的特殊地位，人员引进的适应性风险也就越大。企业自身培训与发展体系的建立则可以大大降低或者免除这样的风险，因为自身人员了解企业技术和运作方式，认同企业文化，通过培训与发展体系的建立，企业只需选择相应人员进行针对性的技能等相关培训就可以提升或调动至所需岗位，满足企业即需即用的要求。
2、有效性。对于很多特种技术型行业和新兴行业而言，社会现有劳动力市场往往并不具备相应的劳动力资源，企业如果仍依赖于外部的人力供给，势必给企业的人力资源运作带来巨大的风险和成本投入，显然是不现实的。这种情况下，企业必须建立一套符合自身行业特点和企业特点的人员培训与发展体系，只有这样才能应对企业人员流失和发展的需要。
3、灵活性。企业经营中需要不断的面对外部环境的变化调整自身的经营战略和即时策略，面对这些变化和调整，人员的调整也要相应的及时进行，否则将影响企业的整体战略目标的实现。在此条件下，外部引进人员所需要的适应期就无法满足企业的要求；相比而言，内部人员的培训和发展体系可以为企业提供适用的内部人选，并根据变化需要安排相应技能培训，使其满足岗位需求，帮助企业顺利度过调整期，从而保证企业的应变能力和战略目标的实现。
4、经济性。如果企业没有自己的人员培养体系，当发生组织调整或人员流失造成的岗位空档时，企业只有临时找内部人员代岗工作、硬性提拔或者外部招聘。内部代岗和硬性提拔带有相应的风险：低级别岗位人员代高级别岗位时，由于其对临时所做工作了解程度的不足和经验、能力的缺乏，工作效率和效果难以达到岗位实际要求，影响企业的顺利运行，负面成本较高；另外，当外部招聘人员到达岗位后，代岗人员回到原岗位工作，影响其工作积极性。外部招聘人员适应岗位的时期（含试用期）其风险性和适合性也会导致相应的成本，如果招聘人员最终不符合企业要求，其综合成本也是很高的。
以上这些特点说明了培训与发展体系是人力资源管理不可或缺的组成部分之一。那么面对开文部分提到的众多问题，如何从头建设起合理有效的体系呢？以下谈谈个人的想法。
一、要了解企业的定位和发展战略。由于高层管理者的原因，很多的中小型企业并没有很明确的、成文的战略规划，人力资源管理者也未能进入高级管理层。在此条件下，人力资源工作人员需要发挥有效的沟通和协调技能，从各个渠道收集所需相关信息。这个过程中，可能会遇到各种各样的阻力和问题，可以通过以下几种方式尝试：通过与高层领导进行沟通，了解其工作构想和思路；通过各职能部门了解企业运营环境和经营状况；总结近年本职能人力资源管理工作的趋势等。通过上述的大量工作，利用收集到的信息，以数据为主要信息来源和判断依据，推断和整理出一个符合企业利益、市场环境、企业特点和高层管理思路的企业发展思路，进而进行自身的人力资源规划，为培训与发展体系建设奠定基础、指明方向。
二、根据制定的人力资源规划，制定相应的员工培训与发展计划。初期的培训与发展计划实际就是简单的年度培训计划，这种基础的、相对简单的年度培训计划虽然不能保证体系建设向更高的层次发展，但切实的做好年度员工培训计划却是培训与发展体系建设的基础性步骤。对于通过培训需求调查统计上来的培训需求项目要进行认真细致的审核，保证计划中的所有项目符合人力资源规划。建议根据以前的绩效情况进行针对性项目安排，主要针对工人和职员工作程序和必须技能的培训项目，以便于运作、成本低、效果明显、见效快。通过此类培训树立公司领导和员工对培训的信心和热情，便于以后培训与发展体系建设的开展。
三、树立管理层的培训与发展意识，体现体系价值。
在此将员工按类型分为：生产工人、综合管理人员、技术人员；按级别分为：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、职员、工人。在第二点中提到的培训主要针对的是工人和职员，虽然能取得良好的效果，但是要真正树立培训与发展体系，则离不开管理层的高度认可和支持。这一步是将培训与发展体系从人力资源部的管理职能提升为真正的公司体系的关键。具体步骤：
1．岗位素质模型设定。根据岗位要求和企业特点，明确管理人员必须的职业素质和能力。素质模型的建立为培训与发展工作划定了相应的培训范围和方向。
2．进行管理层培训和发展需求调查。调查范围应按管理者级别分别进行，信息收集应遵守360度原则，形式可以采用面谈、问卷、测试、数据统计等方式。
3．整理信息，统计管理者的共性及特性培训与发展需求；根据培训的可执行性、企业需求、培训资源情况确定优先级别。一般来说，共性需求的优先级别要高于特性需求，但特殊岗位的特性需求可以优先处理，以保证企业利益。
4．根据优先级别，针对需求进行培训。这其中包括了培训资源的选择，丰富有效的培训资源是培训效果的保证，同时有经验的培训机构也分担很多企业人力资源工作者的工作。在培训中要把握培训的相关条件符合要求，保证人员参加，做好培训的管理。
5．培训评价。培训的评价初期以即时评价为主，主要对培训内容和授课效果进行评价，除客观选择性评价外，适当加入受训人员主观评价。培训评价结果与培训前调查进行比较，总结培训效果和意义。条件允许的，做长期跟踪评价。
鉴于大部分管理人员对传统培训（单纯讲授式）的消极和反感，建议安排互动性、参与性、个人体验性的培训项目为突破口。
四、合理、有效安排员工培训。在培训需求调查过程中，各个职能部门上报的最终调查结果往往体现管理者意识和要求，基层员工的实际需求在有限的培训投入中难以得到满足；在绩效管理相对较弱的企业，绩效只考核出问题和缺陷，却未能提供解决方案。为了解决这个问题，需要人力资源工作人员，积极主动与基础员工进行沟通，保证员工需求信息得到有效收集和整理，绩效改进方案得到培训的有效支持。利用这些信息，按照企业利益匹配、岗位及发展需要、项目可行性、优先等级排序的方式进行整理，并将最终确定的项目通过公司统一或单独培训的形式加以实施。通过这些工作，使广大员工切身感受培训与发展体系的全员性，体验培训给个人和集体带来的变化。
五、内部培训体系建设。在不断扩展外部培训资源利用外部优势培训力量的同时，考虑到培训的针对行、实用性、经济性，要加大培训与发展体系的广度和深度，内部培训体系的建设就必须提上日程。
1．培训职责化。针对不同的岗位，根据其工作范围和特点，在其职务职责范围内，增加相应的培训职责，让员工认识到自身在接受培训与提升的同时，也承担着知识传递的责任。通过相对硬性的措施使培训全员化，从单一的人力资源部职能扩展到员工的中间。
2．讲师职业化。这里的职业化并不完全等同社会泛指的独立职业性质，而是指对培训任务的讲授人员，即企业内部讲师，进行相应的选拔和培训，使其具备设计、实施等培训相关能力的讲师。当然，条件允许的企业，也可将内部讲师完全独立出业务岗位，单独设岗，建设企业自己的职业化内部讲师队伍。
3．课程标准化。坚持PDCA原则，对内部课程的开发是内部培训质量的基本保证。要针对企业和员工培训需求，设计内部培训课程，通过受训目标人员调查、讲师准备、职能部门审核、人力资源部组织、培训效果反馈、课程改进等环节，不断提升内部培训课程的质量和内容，并使其内容和讲师相对固定，实现标准化；标准化不意味着完全固化，标准化的课程也需要根据环境和需要不断的修订，适应实际情况。
六、培训课程系统化。通过以上的运作，公司的各层次员工都能够参与到培训中来，随之需要对适合不同级别和类型员工的相应培训课程体系化。经过一定时间的运作，通过对培训组织、培训评价等工作，人力资源工作者手中应该已经拥有了一定数量的、适合公司开展的培训课程资源，对于不同员工类型、岗位、级别都有相应的培训项目支持其成长和发展，将这些资源课程按照规则进行设定，并提供给相应人员，以保证员工与企业的共同成长。
七、职业发展体系的建设。建有良好的培训体系后，员工的职业发展需求就会日益强烈的体现出来。通过测试、测验选择相应人员进行锻炼和培训，为将来的职业发展奠定基础，并为员工设计和准备相应的职业通道。
在本文中未单独提到制度建设，因为个人认为培训与发展是一种体系建设，在发展期过早的制定制度并反复修改未必合适，可用暂行办法处理；前期制度更多强调流程管理，随着体系的建设逐步丰富完善。
培训与发展体系建设在不同的环境和企业都有其特殊性。根据自身环境和能力，让培训与发展职能在企业发挥其最大的价值，就是人力资源培训从业者的成功。
来源:HR管理世界
