犹太人让新人立刻赚钱的智慧
如何才能让猪上树呢？方案一：给猪一个美好的愿景，告诉他你就是猴子，简称画饼。方案二：把树砍到，让猪趴在树上合影留念，简称山寨。方案三：告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效。一般情况下，老板会选择第一方案，员工选择第二方案，而经理人通常会选择第三方案。聪明的员工会怎么做呢？
一、立刻赚钱的新人培训
1998年2月，迈克.戴尔宣布进入中国。1998年3月，戴尔中国公司第一任总裁陈大伟在厦门招兵买马，并开始建设戴尔客户服务中心。7月，戴尔厦门厂房建设完成，工人已经开始上班。7月17日，戴尔中国公司总裁陈大伟，带领包括成竹在内的200名销售精英和市场推广精英来到厦门工厂。
稍后，陈大伟宣布全体进入“戴尔训练营”接受为期30天的培训，200人被分成了二个大队，市场推广和关系销售的80人被整编成一大队，内部销售和技术支持的120人被整编成二大队。大队培训实行军事化管理，成竹所在的一大队，又被分成了4个中队，每个中队20人，中队设一名教官，每个大队设总教官一名和一名大班班主任。教官来自中国武警部队的退役军人，培训共分三个阶段：第一阶段培训期为10天，训练科目是团队精神的破冰和生产线实习。所谓破冰，就是团队成员之间的陌生和隔阂，实现团队成员的合力；所谓团队精神，就是培养队员之间的“我心甘情愿的为其他队员服务，而其他队员也是这样对我”，团队精神有一个显着标志“团队成员心齐，相互激励，拼死相救”，团队破冰训练主要利用早晨5：30～7：30，一直要持续到整个训练结束。
在第一个阶段的另一项训练是“生产线实习”课程，生产线实习是为了让团队成员彻底认识戴尔产品和戴尔代客采购产品。为什么要让公司全体员工认识产品？因为在犹太人的眼里，无论是做销售、做市场、做客服、还是做研发，他们所做的一切都是为了“卖产品”，可见产品才是企业的根本。不了解公司产品也就等于不了解公司的文化，不了解公司文化就是不称职的员工。所以，戴尔公司的新人训练是以“产品和团队执行力”为中心的，训练的目标就是“立刻赚钱”。
而最好的产品培训就是从接触零部件和动手组装机器开始。目的是让戴尔新人在生产实践中掌握产品零部件采购知识、主要供应商的背景、掌握戴尔产品的组装和测试技术、掌握产品的品控和维护技术、掌握产品的配置和价格、掌握技术支援和布展技术、掌握定单流程和戴尔公司的组织架构、掌握戴尔直销故事的精髓。还必须掌握戴尔采购配套产品的背景资料、商品的外观、商品的成分、制造的过程、商品的使用、服务性及耐久性、商品的保护和使用、价格及类型公司的历史及政策、竞争的商品，等等。戴尔还要求对不同的顾客采用不同的策略；要有借机建议推销的本领(建议购买相关连商品，也就是见机行事的能力)；销售人员要善发掘未来顾客能力，例如利用各种现有表册资料、跟踪向公司询问的客人、同类产品的市场调研、与其他行业推销员合作、团体和朋友的介绍、利用展示会、观察推测法等。也就是我们敬爱的毛主席所说的“从战争当中学习战争”。
戴尔高层的聪明之处就是解决了销售人员不懂电脑技术的尴尬，因为客户对销售代表的专业印象是从技术上体现出来的，而具有专业形象的销售人员也更能赢得客户的信任，在这个环节上全体队员只能依靠死记硬背，没有捷径。
再谈谈第一阶段的淘汰率，从踏入训练营开始，戴尔公司给每个新人20个的基本分，然后根据每个人的表现或加或减，加分的机会很多，每次上课回答问题可以加分，有集会表演节目可以加分，提出好的建议被采纳了可以加分，加分和减分最多的科目是毛遂自荐担任大班班长，成功连任加10分，反之减10分。为了体现公平，有加分就必须有扣分，扣分最多的地方是细节和纪律。按照训练大纲要求，10天以后得分较低的、占总人数25%的不合格新人将会出局，然后一大队的四个中队缩编成三个中队并进入第二阶段的训练。
大队培训从每天5：30集合开始，大家穿统一的运动服开始跑操，然后就是一些简单的军训项目，比如正步走、跑步走、团队配合游戏等；早餐后8：30开始上生产线实习课，到12点，再排队去吃饭。中午没有午休时间，13：
继续上课，晚上20：
以后是测验时间，每个队员都要以互相测验的方式，回顾当天所学习的内容。22：30开始写日记，班主任要求队员不间断地写出自己的心得。从戴尔的角度来看，大队培训的目的是为了让这些来自各行各业的优秀人才，迅速成为为戴尔价值观奉献全部力量的专业人士。
一大队培训的第一堂课，要做的第一件事情是“选班长”。在戴尔客服中心的会议室里，一大队的80人将通过竞聘的方式产生了出大队培训班的班长，竞聘方法是让队员自己毛遂自荐，并在讲台上发表即兴讲演。如果有几个队员同时举手，就依次上台演讲，大家听完他们的演讲后，班主任会让演讲者转过身背朝着大家，然后让底下的队员以举手的方式表决。这样的方式在整个培训过程中，每天大班长都得接受全体队员对他的投票，如果超过40%的队员认为他不称职，则由班主任宣布撤消他大队培训班班长职务。然后，全体队员再重新竞聘班长一职。在竞聘班长这个环节上，笔者的表弟成竹故意保持低调，因为他十分清楚，在一群聪明人面前毛遂自荐是一件很危险的事情。他的这一判断很快就得到了验证，大班开课3天就有3名毛遂自荐的班长因为管理不善而被班主任撤消了职务，并且得到一张红牌警告，如果再拿一张红牌就会被踢出训练营，从此告别戴尔。所以，在3个毛遂自荐的家伙被红牌警告之后，再也没有人胆敢担任班长了。在私底下大家甚至想请求班主任，由大家“抽签决定班长人选”。得知大家都不愿意担任班长，总教官提出了一条激励制度，担任班长的人如果连任成功可以获得20个基本分，而被撤消班长职务只扣10个基本分（扣10分等于一张红牌）。听了总教官的话，又有一名曾经在海南打拼过的戴尔新人，他勇敢地推荐了自己，可是并没有能够扭转乾坤，晚自习的时候成竹就预料到他将被红牌罚下。这些领了红牌的队员，都不是因为自己的原因而受到惩罚。原因是，他们没有尽到帮助队员不出差错的责任，而少数队员出错被扣分以后就会对班长进行批评，然后要求班长承担领导责任。
根据成竹观察，队员们最容易出错的环节是“迟到”、“中午上课打瞌睡”、“早晨集合衣冠不整”以及忘记写心得和日记。被扣分最多的情况是迟到。每天晚上新人一般要学习到12点才能睡觉，第二天5：30起床集合，每迟到一次扣3分，而且不是只扣一个人的，比如你住在“303室”，如果你迟到的话，对不起，“302”和“304”的也要扣3分。什么？“302”不服？你们是一个团队的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做项目？这还不算，组长也要扣分？什么？组长不服？你是这个团队的领导者！以次类推班长承担最的责任。
在扣分原因排行榜上名列第二的是上课打瞌睡。如果说不迟到还是可以忍受的话，那么上课不打瞌睡绝对是不可能的，基本上，无论意识多么坚强的人，都无法在夏天9月闷热的午后禁止自己的上下眼皮本能的亲密接触。对打瞌睡的惩罚是扣3分。
扣分的第三个原因是着装。戴尔要求服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子，这是在教室上课的要求。班主任经常在晚自习学员放松的时候，探头探脑的往脚下看，并且屡有收获，擒获几个穿白袜子的，立刻扣3分。总之，扣分主要是因为队员们疲劳、习惯和忽视细节等几个方面造成的。此时，距离第一阶段训练结束只剩下6天，当天晚上成竹决定毛遂自荐担任一次班长，为此一直准备到午夜。
第五天早晨一上课，这位曾经闯荡海南岛的仁兄就被红牌拿下，恐惧感在整个教室里蔓延。成竹是在班主任反复做工作的情况下，站起身走上讲台的，他的演讲题目叫：“怎样才能不让班主任扣分”。
他对全体队员说道：“不被扣分的唯一方法就是，互相监督，互相提醒，因为出错的地方都是细节问题，一般自己很难全部注意到。掌握主动权的是全体队员，而不是班主任和总教官。”见大家没有任何响应，成竹又说：“昨晚我想出了几条制胜法宝，想献给诸位，大家说好不好啊！”听到大家齐声叫好，成竹故意说道，你们声音太小，我根本听不见！下面大家跟着我一起大声说——“好”。随后，成竹手持队员的名单问到：“边疆同志好不好啊！”教室里的全体队员，齐声喊到“边疆是最棒的！”；“张志鹏同志好不好啊！”“张志鹏是最棒的！”……就这样，成竹带领全体队员为每一个队员欢呼叫好，他用全体队员互相肯定的方式，消除了恐惧，破除了队员之间的隔阂，将队员的心笼络到了一起。
随后，他拿出了一张A3大小的纸牌，上面用毛笔写着：“我还没有起床，请用冷水叫醒我！！！”成竹对大家说，“迟到是扣分的重灾区，为了避免迟到丢分，每天晚上睡觉前，我会在每间宿舍的门外挂上这个牌子，当我叫醒最后一个队员的时候再收回这些牌子。如果大家同意我的叫醒方法，我就能够确保没有人会迟到。”话音刚落，教室里响起了热烈的掌声。
成竹解决下午上课打瞌睡的方法是：每堂课开始前做一套互相按摩的“破冰游戏”，游戏的主要作用是提神醒脑，更加重要的是，队员通过与前后左右队员之间肢体接触和互助，达成了信任和情感交流。
对于其他容易出错的细节问题，解决方案是，“队员之间互相提醒，是每个人的义务和责任”。另外，作为大班班长，我愿意做你们大家的服务员，有事请立刻告诉我。说完成竹啪的一声立正，然后他挺起胸膛向全体队员行了一个标准的军礼。成竹此举把大家给震撼了，只听见总教官发出指令：“起立，敬礼！”全体教官和班主任与全体队员之间敬军礼。“礼毕”总教官宣布。
当天晚上，成竹在日记里写道：“团队领导最基本的素质，是放下身段，懂得点燃队员的热情。只有这样的人，才有资格担任团队的领导者。”第二天成竹获得了全体队员的一致肯定，也获得了教官和班主任的肯定，成为第一个获得了连任的班长。
但是，根据戴尔训练大纲的规定，获得连任资格以后，成竹只证明了自己的团队管理能力，他还必须证明自己有培养接班人的能力，他必须在全体队员中指定一个接班人，接替自己的班长职务，然后帮助这位接班人取得连任。如果成竹选择的接班人不能连任，那么成竹和他的接班人就一起失败了，他必须为接班人的失败买单，从而失去刚刚拿到手上的20个基本分。在队员们、教官们和班主任的注视下，陈斯文看着那位曾经在海南闯荡过的老兄，说道：“请问，边疆队员，你还有没有勇气接受我的推荐，担任大班班长呢？”
边疆是吉林延边的朝鲜族人，他给人留下的第一眼印象是：“正直，敢于不顾一切地追求自己的理想”。成竹推荐他的原因，是想给“正直的人”一次“跌倒再爬起来”的机会，同时成竹也很想结交边疆这样的朋友。
听到成竹表示“将与全体队员一起支持边疆干好班长工作”的话以后，这位刚强的东北人含泪发表了一个激情演讲，“成功，就是跌倒再爬起来”。此后，边疆把成竹视为在戴尔公司最值得信赖的工作伙伴。晚上，成竹在日记中写道：“接班人的推荐制度，将使戴尔更加强大，将使戴尔涌现出更多后起之秀。我一定要与比我更年轻的人成为朋友。”
二、戴尔上级是下级的保姆
众所周知，戴尔公司在全世界应该算得上是“最逐利”跨国公司。比如：在成本控制方面，戴尔的原则是“不花钱办大事或花小钱办大事”，这是对员工最基本的要求。在戴尔，其中国公司的最高领导，每个月都要在全国各地飞来飞去，但他只坐经济舱；更匪夷所思的是，中国区总裁在厦门工厂居然没有正式的办公室，他只能借用空闲的会议室办公，如果会议室被他的部下用来开会，那他就只能站在会议室外面办公了。因为戴尔认为，多花的钱、多余的活动都是可耻的浪费。
为了确保每一个经理人都能实现“用最低成本赚得最大利润”，戴尔发明了“打分制”，目的是对经理人的管理行为进行不间断的修正，以保障执行力准确无误地贯彻。打分制主要是看经理人的管理水平（由部下给上级打分），它将直接影响到经理人的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有升迁的机会，除非他下次把工作做好。这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。在戴尔公司内部，有一个部门叫做“消费者关怀中心”，负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分，如果低于戴尔公司制定的基本指标，所有的高级经理都将拿不到当月奖金。“所以，经理人必须迅速解决客户问题，遇到投诉也要立刻去了解。总之，一定要保证服务质量。”
除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地相互配合，戴尔在关键岗位还采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这是戴尔针对其各级子公司的重要管理手段，因为责任分摊、权力共享再加上富有挑战的目标，就可以有效预防官僚主义的滋生。
另外，戴尔决策层和执行层之间也是一种“量化关系”。戴尔公司的管理层向老板汇报工作也不用准备任何报告，他们只需要跟老板讲“哪里为什么做得不好，哪里为什么做得很好”；他们必须要用数字说话而不是用报告汇报，这可能是戴尔公司最大的与众不同之处。一般来讲，用报告汇报的好处是，“绩效表现好的地方你可以多写，差的地方可以少些或者不写”，你说什么，老板就得听什么。但这种做法在戴尔就行不通了，因为老板通过erp系统掌握的情况同你一样多，他根本就不需要你提交任何报表。而戴尔公司的高层在看报表时，只关心报表中的最低数字。
这样一来，戴尔高速增长的利润，就落实在商业模式、优秀的员工队伍，以及强大的执行力上。所以，戴尔的董事长有句口头禅，“完成这件事情最有效率的方式是什么？”戴尔文化要求每花一块钱要能赚回两块半，比如戴尔某部门与客户共同组建技术攻关小组而要投入100
万，那么该部门一把手在向上级申请经费的时候，就必须解答如何安全赚到2500万的问题，以及如何省得越多？如何赚得更快？这才是戴尔最关心的部分。
写到这里，我暗暗地竖起了大拇指，心想：“看来戴尔中国公司的决策者和执行者的背后都有一只吃人的老虎啊。俗话说‘前有黄金，后有老虎’，前者是荣誉奖赏、后者是绩效考核。”下面我们就先看看戴尔员工前方的黄金吧！
以戴尔销售代表为例：对于每个公司而言，销售活动都是拉动公司运转的火车头。只有销售代表拿到了定单，公司生产线才会运转，售后服务工程师才可以去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门才有资金围绕销售进行服务。研发部门也一样的，他们按照销售代表的建议来设计产品。如果戴尔产品在中国的销售增长了，戴尔公司就会在中国扩大生产规模，扩大产品线，为销售服务的其他部门就会随着销售的增加而发展壮大起来。相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。
在戴尔，销售代表被公司视为最关键的人物。在销售过程中，任何人都可以被替换，而销售代表是绝对不能被替换的，因为他们掌握着与客户之间的关系。企业的每个人的薪水都是客户付的，客户可以说是企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表因为有了客户这把尚方宝剑，所以他们可以号令公司的任何部门和任何人，他们只要说：客户希望我们怎样怎样，就没有人可以用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。在戴尔公司，上级的角色是销售代表的保姆，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何职责范围内的事情。
然而，戴尔压力最大的岗位也是销售代表。他们的压力主要来自销售任务，他们还要负责使客户满意。如果客户不高兴，他们就必须去解决客户的问题（包括客户私人问题），否则客户会停止采购。为此，戴尔公司给销售代表的权力很大，他们可以直接调动工程师为客户提供服务。销售代表的最主要压力是业绩。他们的销售业绩很容易衡量，只要看每周销售数字就一目了然。在戴尔公司，销售代表的销售数字每周都被统计出来并发给每个销售主管，销售代表也可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都不好，那么他就要开始为自己找工作了。
而那些能够超额完成任务的销售代表则是戴尔公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。如果有一个大定单进来，赢得定单的销售代表就上去重重的敲一下，整个公司都回荡起锣声，只有销售代表有这样的殊荣。销售代表的薪水很高，戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的40%为基础乘以四倍。例如，某销售代表的月薪100
元人民币，他的季度工资是300
元人民币，如果他完成了季度指标，他的工资加奖金的总数是7800
人民币。戴尔优秀的销售代表一个季度拿到十几万元的薪水和奖金是很普遍的现象，曾经有一位销售代表，他一单就完成了十倍的任务，他用一个季度的收入就买一辆奥迪A6。在戴尔，收入最高的人往往是销售代表，有时甚至超过中国公司的总裁，完成销售任务的销售代表还可以抽取宝马轿车。另外，销售代表也最有机会获得提升。几乎每个戴尔高级主管都有销售的经历，因为没有销售的经历，就很难具备为客户服务的意识。因此，销售经验对于销售代表以后的提升和发展有很大的益处。
总之，戴尔每一个销售代表都很不简单，要保住英雄称号，要保住收入和工作，都不是轻易就能做到的。戴尔中国公司的理念是“成长、成长、再成长！！！”
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一、立刻赚钱的新人培训
1998年2月，迈克.戴尔宣布进入中国。1998年3月，戴尔中国公司第一任总裁陈大伟在厦门招兵买马，并开始建设戴尔客户服务中心。7月，戴尔厦门厂房建设完成，工人已经开始上班。7月17日，戴尔中国公司总裁陈大伟，带领包括成竹在内的200名销售精英和市场推广精英来到厦门工厂。
稍后，陈大伟宣布全体进入“戴尔训练营”接受为期30天的培训，200人被分成了二个大队，市场推广和关系销售的80人被整编成一大队，内部销售和技术支持的120人被整编成二大队。大队培训实行军事化管理，成竹所在的一大队，又被分成了4个中队，每个中队20人，中队设一名教官，每个大队设总教官一名和一名大班班主任。教官来自中国武警部队的退役军人，培训共分三个阶段：第一阶段培训期为10天，训练科目是团队精神的破冰和生产线实习。所谓破冰，就是团队成员之间的陌生和隔阂，实现团队成员的合力；所谓团队精神，就是培养队员之间的“我心甘情愿的为其他队员服务，而其他队员也是这样对我”，团队精神有一个显着标志“团队成员心齐，相互激励，拼死相救”，团队破冰训练主要利用早晨5：30～7：30，一直要持续到整个训练结束。
在第一个阶段的另一项训练是“生产线实习”课程，生产线实习是为了让团队成员彻底认识戴尔产品和戴尔代客采购产品。为什么要让公司全体员工认识产品？因为在犹太人的眼里，无论是做销售、做市场、做客服、还是做研发，他们所做的一切都是为了“卖产品”，可见产品才是企业的根本。不了解公司产品也就等于不了解公司的文化，不了解公司文化就是不称职的员工。所以，戴尔公司的新人训练是以“产品和团队执行力”为中心的，训练的目标就是“立刻赚钱”。
而最好的产品培训就是从接触零部件和动手组装机器开始。目的是让戴尔新人在生产实践中掌握产品零部件采购知识、主要供应商的背景、掌握戴尔产品的组装和测试技术、掌握产品的品控和维护技术、掌握产品的配置和价格、掌握技术支援和布展技术、掌握定单流程和戴尔公司的组织架构、掌握戴尔直销故事的精髓。还必须掌握戴尔采购配套产品的背景资料、商品的外观、商品的成分、制造的过程、商品的使用、服务性及耐久性、商品的保护和使用、价格及类型公司的历史及政策、竞争的商品，等等。戴尔还要求对不同的顾客采用不同的策略；要有借机建议推销的本领(建议购买相关连商品，也就是见机行事的能力)；销售人员要善发掘未来顾客能力，例如利用各种现有表册资料、跟踪向公司询问的客人、同类产品的市场调研、与其他行业推销员合作、团体和朋友的介绍、利用展示会、观察推测法等。也就是我们敬爱的毛主席所说的“从战争当中学习战争”。
戴尔高层的聪明之处就是解决了销售人员不懂电脑技术的尴尬，因为客户对销售代表的专业印象是从技术上体现出来的，而具有专业形象的销售人员也更能赢得客户的信任，在这个环节上全体队员只能依靠死记硬背，没有捷径。
再谈谈第一阶段的淘汰率，从踏入训练营开始，戴尔公司给每个新人20个的基本分，然后根据每个人的表现或加或减，加分的机会很多，每次上课回答问题可以加分，有集会表演节目可以加分，提出好的建议被采纳了可以加分，加分和减分最多的科目是毛遂自荐担任大班班长，成功连任加10分，反之减10分。为了体现公平，有加分就必须有扣分，扣分最多的地方是细节和纪律。按照训练大纲要求，10天以后得分较低的、占总人数25%的不合格新人将会出局，然后一大队的四个中队缩编成三个中队并进入第二阶段的训练。
大队培训从每天5：30集合开始，大家穿统一的运动服开始跑操，然后就是一些简单的军训项目，比如正步走、跑步走、团队配合游戏等；早餐后8：30开始上生产线实习课，到12点，再排队去吃饭。中午没有午休时间，13：
继续上课，晚上20：
以后是测验时间，每个队员都要以互相测验的方式，回顾当天所学习的内容。22：30开始写日记，班主任要求队员不间断地写出自己的心得。从戴尔的角度来看，大队培训的目的是为了让这些来自各行各业的优秀人才，迅速成为为戴尔价值观奉献全部力量的专业人士。
一大队培训的第一堂课，要做的第一件事情是“选班长”。在戴尔客服中心的会议室里，一大队的80人将通过竞聘的方式产生了出大队培训班的班长，竞聘方法是让队员自己毛遂自荐，并在讲台上发表即兴讲演。如果有几个队员同时举手，就依次上台演讲，大家听完他们的演讲后，班主任会让演讲者转过身背朝着大家，然后让底下的队员以举手的方式表决。这样的方式在整个培训过程中，每天大班长都得接受全体队员对他的投票，如果超过40%的队员认为他不称职，则由班主任宣布撤消他大队培训班班长职务。然后，全体队员再重新竞聘班长一职。在竞聘班长这个环节上，笔者的表弟成竹故意保持低调，因为他十分清楚，在一群聪明人面前毛遂自荐是一件很危险的事情。他的这一判断很快就得到了验证，大班开课3天就有3名毛遂自荐的班长因为管理不善而被班主任撤消了职务，并且得到一张红牌警告，如果再拿一张红牌就会被踢出训练营，从此告别戴尔。所以，在3个毛遂自荐的家伙被红牌警告之后，再也没有人胆敢担任班长了。在私底下大家甚至想请求班主任，由大家“抽签决定班长人选”。得知大家都不愿意担任班长，总教官提出了一条激励制度，担任班长的人如果连任成功可以获得20个基本分，而被撤消班长职务只扣10个基本分（扣10分等于一张红牌）。听了总教官的话，又有一名曾经在海南打拼过的戴尔新人，他勇敢地推荐了自己，可是并没有能够扭转乾坤，晚自习的时候成竹就预料到他将被红牌罚下。这些领了红牌的队员，都不是因为自己的原因而受到惩罚。原因是，他们没有尽到帮助队员不出差错的责任，而少数队员出错被扣分以后就会对班长进行批评，然后要求班长承担领导责任。
根据成竹观察，队员们最容易出错的环节是“迟到”、“中午上课打瞌睡”、“早晨集合衣冠不整”以及忘记写心得和日记。被扣分最多的情况是迟到。每天晚上新人一般要学习到12点才能睡觉，第二天5：30起床集合，每迟到一次扣3分，而且不是只扣一个人的，比如你住在“303室”，如果你迟到的话，对不起，“302”和“304”的也要扣3分。什么？“302”不服？你们是一个团队的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做项目？这还不算，组长也要扣分？什么？组长不服？你是这个团队的领导者！以次类推班长承担最的责任。
在扣分原因排行榜上名列第二的是上课打瞌睡。如果说不迟到还是可以忍受的话，那么上课不打瞌睡绝对是不可能的，基本上，无论意识多么坚强的人，都无法在夏天9月闷热的午后禁止自己的上下眼皮本能的亲密接触。对打瞌睡的惩罚是扣3分。
扣分的第三个原因是着装。戴尔要求服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子，这是在教室上课的要求。班主任经常在晚自习学员放松的时候，探头探脑的往脚下看，并且屡有收获，擒获几个穿白袜子的，立刻扣3分。总之，扣分主要是因为队员们疲劳、习惯和忽视细节等几个方面造成的。此时，距离第一阶段训练结束只剩下6天，当天晚上成竹决定毛遂自荐担任一次班长，为此一直准备到午夜。
第五天早晨一上课，这位曾经闯荡海南岛的仁兄就被红牌拿下，恐惧感在整个教室里蔓延。成竹是在班主任反复做工作的情况下，站起身走上讲台的，他的演讲题目叫：“怎样才能不让班主任扣分”。
他对全体队员说道：“不被扣分的唯一方法就是，互相监督，互相提醒，因为出错的地方都是细节问题，一般自己很难全部注意到。掌握主动权的是全体队员，而不是班主任和总教官。”见大家没有任何响应，成竹又说：“昨晚我想出了几条制胜法宝，想献给诸位，大家说好不好啊！”听到大家齐声叫好，成竹故意说道，你们声音太小，我根本听不见！下面大家跟着我一起大声说——“好”。随后，成竹手持队员的名单问到：“边疆同志好不好啊！”教室里的全体队员，齐声喊到“边疆是最棒的！”；“张志鹏同志好不好啊！”“张志鹏是最棒的！”……就这样，成竹带领全体队员为每一个队员欢呼叫好，他用全体队员互相肯定的方式，消除了恐惧，破除了队员之间的隔阂，将队员的心笼络到了一起。
随后，他拿出了一张A3大小的纸牌，上面用毛笔写着：“我还没有起床，请用冷水叫醒我！！！”成竹对大家说，“迟到是扣分的重灾区，为了避免迟到丢分，每天晚上睡觉前，我会在每间宿舍的门外挂上这个牌子，当我叫醒最后一个队员的时候再收回这些牌子。如果大家同意我的叫醒方法，我就能够确保没有人会迟到。”话音刚落，教室里响起了热烈的掌声。
成竹解决下午上课打瞌睡的方法是：每堂课开始前做一套互相按摩的“破冰游戏”，游戏的主要作用是提神醒脑，更加重要的是，队员通过与前后左右队员之间肢体接触和互助，达成了信任和情感交流。
对于其他容易出错的细节问题，解决方案是，“队员之间互相提醒，是每个人的义务和责任”。另外，作为大班班长，我愿意做你们大家的服务员，有事请立刻告诉我。说完成竹啪的一声立正，然后他挺起胸膛向全体队员行了一个标准的军礼。成竹此举把大家给震撼了，只听见总教官发出指令：“起立，敬礼！”全体教官和班主任与全体队员之间敬军礼。“礼毕”总教官宣布。
当天晚上，成竹在日记里写道：“团队领导最基本的素质，是放下身段，懂得点燃队员的热情。只有这样的人，才有资格担任团队的领导者。”第二天成竹获得了全体队员的一致肯定，也获得了教官和班主任的肯定，成为第一个获得了连任的班长。
但是，根据戴尔训练大纲的规定，获得连任资格以后，成竹只证明了自己的团队管理能力，他还必须证明自己有培养接班人的能力，他必须在全体队员中指定一个接班人，接替自己的班长职务，然后帮助这位接班人取得连任。如果成竹选择的接班人不能连任，那么成竹和他的接班人就一起失败了，他必须为接班人的失败买单，从而失去刚刚拿到手上的20个基本分。在队员们、教官们和班主任的注视下，陈斯文看着那位曾经在海南闯荡过的老兄，说道：“请问，边疆队员，你还有没有勇气接受我的推荐，担任大班班长呢？”
边疆是吉林延边的朝鲜族人，他给人留下的第一眼印象是：“正直，敢于不顾一切地追求自己的理想”。成竹推荐他的原因，是想给“正直的人”一次“跌倒再爬起来”的机会，同时成竹也很想结交边疆这样的朋友。
听到成竹表示“将与全体队员一起支持边疆干好班长工作”的话以后，这位刚强的东北人含泪发表了一个激情演讲，“成功，就是跌倒再爬起来”。此后，边疆把成竹视为在戴尔公司最值得信赖的工作伙伴。晚上，成竹在日记中写道：“接班人的推荐制度，将使戴尔更加强大，将使戴尔涌现出更多后起之秀。我一定要与比我更年轻的人成为朋友。”
二、戴尔上级是下级的保姆
众所周知，戴尔公司在全世界应该算得上是“最逐利”跨国公司。比如：在成本控制方面，戴尔的原则是“不花钱办大事或花小钱办大事”，这是对员工最基本的要求。在戴尔，其中国公司的最高领导，每个月都要在全国各地飞来飞去，但他只坐经济舱；更匪夷所思的是，中国区总裁在厦门工厂居然没有正式的办公室，他只能借用空闲的会议室办公，如果会议室被他的部下用来开会，那他就只能站在会议室外面办公了。因为戴尔认为，多花的钱、多余的活动都是可耻的浪费。
为了确保每一个经理人都能实现“用最低成本赚得最大利润”，戴尔发明了“打分制”，目的是对经理人的管理行为进行不间断的修正，以保障执行力准确无误地贯彻。打分制主要是看经理人的管理水平（由部下给上级打分），它将直接影响到经理人的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有升迁的机会，除非他下次把工作做好。这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。在戴尔公司内部，有一个部门叫做“消费者关怀中心”，负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分，如果低于戴尔公司制定的基本指标，所有的高级经理都将拿不到当月奖金。“所以，经理人必须迅速解决客户问题，遇到投诉也要立刻去了解。总之，一定要保证服务质量。”
除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地相互配合，戴尔在关键岗位还采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这是戴尔针对其各级子公司的重要管理手段，因为责任分摊、权力共享再加上富有挑战的目标，就可以有效预防官僚主义的滋生。
另外，戴尔决策层和执行层之间也是一种“量化关系”。戴尔公司的管理层向老板汇报工作也不用准备任何报告，他们只需要跟老板讲“哪里为什么做得不好，哪里为什么做得很好”；他们必须要用数字说话而不是用报告汇报，这可能是戴尔公司最大的与众不同之处。一般来讲，用报告汇报的好处是，“绩效表现好的地方你可以多写，差的地方可以少些或者不写”，你说什么，老板就得听什么。但这种做法在戴尔就行不通了，因为老板通过erp系统掌握的情况同你一样多，他根本就不需要你提交任何报表。而戴尔公司的高层在看报表时，只关心报表中的最低数字。
这样一来，戴尔高速增长的利润，就落实在商业模式、优秀的员工队伍，以及强大的执行力上。所以，戴尔的董事长有句口头禅，“完成这件事情最有效率的方式是什么？”戴尔文化要求每花一块钱要能赚回两块半，比如戴尔某部门与客户共同组建技术攻关小组而要投入100
万，那么该部门一把手在向上级申请经费的时候，就必须解答如何安全赚到2500万的问题，以及如何省得越多？如何赚得更快？这才是戴尔最关心的部分。
写到这里，我暗暗地竖起了大拇指，心想：“看来戴尔中国公司的决策者和执行者的背后都有一只吃人的老虎啊。俗话说‘前有黄金，后有老虎’，前者是荣誉奖赏、后者是绩效考核。”下面我们就先看看戴尔员工前方的黄金吧！
以戴尔销售代表为例：对于每个公司而言，销售活动都是拉动公司运转的火车头。只有销售代表拿到了定单，公司生产线才会运转，售后服务工程师才可以去安装或者服务。财务部门、人事部门、市场部门才有资金围绕销售进行服务。研发部门也一样的，他们按照销售代表的建议来设计产品。如果戴尔产品在中国的销售增长了，戴尔公司就会在中国扩大生产规模，扩大产品线，为销售服务的其他部门就会随着销售的增加而发展壮大起来。相反，销售部门的业务萎缩了，公司就要裁员，其他部门就会削减。
在戴尔，销售代表被公司视为最关键的人物。在销售过程中，任何人都可以被替换，而销售代表是绝对不能被替换的，因为他们掌握着与客户之间的关系。企业的每个人的薪水都是客户付的，客户可以说是企业每个人的衣食父母。在公司内部，销售代表最贴近客户，成了客户的代言人。销售代表因为有了客户这把尚方宝剑，所以他们可以号令公司的任何部门和任何人，他们只要说：客户希望我们怎样怎样，就没有人可以用其他的理由与其争论。销售代表调动公司资源最有力的手段是销售报表。在戴尔公司，上级的角色是销售代表的保姆，只要销售代表能够拿到定单，销售主管几乎能为销售代表做任何职责范围内的事情。
然而，戴尔压力最大的岗位也是销售代表。他们的压力主要来自销售任务，他们还要负责使客户满意。如果客户不高兴，他们就必须去解决客户的问题（包括客户私人问题），否则客户会停止采购。为此，戴尔公司给销售代表的权力很大，他们可以直接调动工程师为客户提供服务。销售代表的最主要压力是业绩。他们的销售业绩很容易衡量，只要看每周销售数字就一目了然。在戴尔公司，销售代表的销售数字每周都被统计出来并发给每个销售主管，销售代表也可以看到自己的销售业绩和排名，如果一位销售代表的业绩连续两个季度都不好，那么他就要开始为自己找工作了。
而那些能够超额完成任务的销售代表则是戴尔公司的英雄。在戴尔公司的客户服务中心有一个大锣。如果有一个大定单进来，赢得定单的销售代表就上去重重的敲一下，整个公司都回荡起锣声，只有销售代表有这样的殊荣。销售代表的薪水很高，戴尔的销售代表超额完成任务后，他的奖金以工资的40%为基础乘以四倍。例如，某销售代表的月薪100
元人民币，他的季度工资是300
元人民币，如果他完成了季度指标，他的工资加奖金的总数是7800
人民币。戴尔优秀的销售代表一个季度拿到十几万元的薪水和奖金是很普遍的现象，曾经有一位销售代表，他一单就完成了十倍的任务，他用一个季度的收入就买一辆奥迪A6。在戴尔，收入最高的人往往是销售代表，有时甚至超过中国公司的总裁，完成销售任务的销售代表还可以抽取宝马轿车。另外，销售代表也最有机会获得提升。几乎每个戴尔高级主管都有销售的经历，因为没有销售的经历，就很难具备为客户服务的意识。因此，销售经验对于销售代表以后的提升和发展有很大的益处。
总之，戴尔每一个销售代表都很不简单，要保住英雄称号，要保住收入和工作，都不是轻易就能做到的。戴尔中国公司的理念是“成长、成长、再成长！！！”
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