８小时工作，多少是鱼钩，多少是长矛
作者：姜汝祥
在客户价值的意义上，“不产生附加价值的工作”称为“动”，而“产生附加价值的工作”才是“働”（编者注：“働”古同“动”（日本汉字））。
员工一天8 小时在公司工作，有多少时间是在做鱼钩行为，有多少时间又是在做长矛行为？而我们的企业家，有多少时间是放在管理鱼钩行为上，又有多少时间是放在管理长矛行为上？
我们一天的劳动中，真正有价值的时间是多少？相信不少人都会觉得，我们整天都在创造价值，即使有所浪费，所占的时间不会超过总时间的1/10。
丰田如何回答这个问题？丰田专家告诉我们，一般的公司员工真正有价值的劳动时间也就是1 个小时左右，其他的 小时都是浪费时间。
为了说明这种精妙，我们先从中国奥运会的安全保卫工作说起吧。
2008年中国奥运会的安保，相信大家都理解对于中国有多么重要，特别是奥运火炬传递过程，更需加重安保的分量。就在这个时候，有学者提出了一份分类管理思想的建议书，这个建议书应用了管理分类的思想，从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低，这个建议书就是著名的“鱼钩与长矛”。
所谓“鱼钩”与“长矛”，就是把所有的问题分为两类，一类是鱼钩，一类是长矛。所谓鱼钩问题，就是把一些国际上认可的抗议，比如贴标语、喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，但如果处理不当被国外媒体炒作，就会成为新闻。
对鱼钩事件，要从容对待，理性对待，而不是像过去一样，一味当成“敌对事件”，从而给国际社会落下口实。反过来，对那些真正的敌对事件，如爆炸、暴力攻击等这类“长矛事件”，则要坚决下手，坚决打击。
有了这一分类原则，整个奥运会的安保体系就有了科学指导。可以说，从这一分类管理开始，建立了我国安保系统上的“精益管理体系”。
丰田在如何增加利润，如何消除浪费上，实行的就是这种鱼钩与长矛的两分法。
什么是丰田消除浪费的“鱼钩”，什么是消除浪费的“长矛”？丰田的回答是，实质劳动是长矛，而非实质劳动则是鱼钩。
丰田对实质劳动的分类堪称精妙。实质劳动与非实质劳动如何区分？丰田对其有不同理解。
实质劳动在丰田称之为“働”，指的是对产品的客户价值直接增值的活动，这种活动每进行一次，产品的客户价值都会增加，比如加工、装饰，都直接作用在产品上，都会对产品的价值有所增加。
非实质劳动在丰田称之为“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的活动，比如产品搬运，比如工作岗位的调换，无论多么必须，对产品的客户价值丝毫没有增加。
用丰田“生产之父”大野耐一的原话来说，就是：
第一，“ ”是带有智慧的“动”：孩子们购买动物园的门票并集中在熊馆，熊在孩子面前表演的举动就是“働”。如果没有客人看，它怎么嬉戏都是动物的“动”。
第二，消除浪费的举动是不产生附加价值的“动”。
可以看出，在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种，分别为不产生附加价值的工作和产生附加价值的工作。在客户价值的意义上，“不产生附加价值”称为“动”，而“产生附加价值”才是“働”。
通过这两个分类，我们可以把员工的行为分开，并区别对待。我们需要清楚地知道，员工一天 小时在公司工作，有多少时间是在做鱼钩行为，有多少时间又是在做长矛行为。而我们的企业家，有多少时间是在管理鱼钩行为，又有多少时间是在管理长矛行为？
显然，员工放在长矛行为上的时间越多，创造的价值就越多；同样，管理者放到员工长矛行为上的时间越多，为客户创造的价值就越多。
记得从丰田考察归来，我与一个企业家讲起这个分类管理方法，这个企业家听后立刻跳起来说：“我自己在公司大量的时间就是在做鱼钩行为，而不是长矛行为。”
“为什么呢？”我问道。
“我每天很早就到公司，然后发现总有人工作失误，于是我就到处指导工作，从表面上看，我给这些员工的工作提供了价值，但实际上，真正使产品产生价值的是员工，不是我。我是总裁，我应当去设立一个职位，使这个职位的管理者直接指导员工，让更多的员工懂得如何去为客户创造价值，而不是由我具体指导某位员工。”
在这里，总裁指导某个员工是什么行为？总裁的实质劳动应该是指导某一个员工吗？并不是说完全不能，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在指导具体员工身上，那公司的战略、方向，或者说其他员工怎么办？
由此可见，总裁指导某个员工的行为是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，并且总裁需要真正关注的“长矛行为”也被忽视了。
管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统，这些才是真正的实质劳动，也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导，教他们如何工作，则是“鱼钩行为”。
同样，对员工也是如此，员工做了很多辛苦的工作，只有苦劳，却没有功劳，这些都可以称之为“鱼钩行为”。在丰田，对这一类行为，也进行了相应的分类：
A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的行为。
B类行为：工作上不需要，但需要对工作进行分析之后排除的行为。
C类行为：在当前条件下存在的不可避免的行为，这些行为没有价值，但却是必须的，需要通过改善生产条件才能排除。
对这三类行为，丰田都有针对性的办法，指导员工如何去消除或者尽量避免。
丰田的这种分类对管理是很有价值的，我建议管理者不妨花点时间统计一下，在我们的企业中，真正的实质劳动到底有多少？具体一些，员工一天的工作中实质劳动所占的比例？管理者呢？而员工工作中的浪费情况，有多少是由管理者的失误造成的？
在丰田专家给我们画的示意图中，员工的实质劳动在整个工作时间中，可能也就占到10%左右，这就意味着，员工的劳动有90%都可能被浪费掉了！
其实，哪怕就是10%的时间被浪费掉，对企业和员工来说都是一种损失。
谁应当对这种状况负责？我觉得最应当负责的应该是管理者，要知道一旦这样的结论成立，就意味着公司在给90%的鱼钩行为，也就是对客户毫无实际价值的行为付费。
由此，我想，丰田对管理者的告诫对我们的意义就更加重大了：员工一生中最重要的时间都在公司中度过，管理者必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境！
那管理者如何才能为员工创造一个实质劳动的工作环境？通过这样一个提问我们就可以理解丰田管理模式中的若干具体做法，比如现地现物、视觉管理、标准化、均衡化、JIT、改善等等，所有这些做法的目标都只有一个：创造实质劳动的工作环境，消除浪费！
来源：《有问题现场解决》
在客户价值的意义上，“不产生附加价值的工作”称为“动”，而“产生附加价值的工作”才是“働”（编者注：“働”古同“动”（日本汉字））。
员工一天8 小时在公司工作，有多少时间是在做鱼钩行为，有多少时间又是在做长矛行为？而我们的企业家，有多少时间是放在管理鱼钩行为上，又有多少时间是放在管理长矛行为上？
我们一天的劳动中，真正有价值的时间是多少？相信不少人都会觉得，我们整天都在创造价值，即使有所浪费，所占的时间不会超过总时间的1/10。
丰田如何回答这个问题？丰田专家告诉我们，一般的公司员工真正有价值的劳动时间也就是1 个小时左右，其他的 小时都是浪费时间。
为了说明这种精妙，我们先从中国奥运会的安全保卫工作说起吧。
2008年中国奥运会的安保，相信大家都理解对于中国有多么重要，特别是奥运火炬传递过程，更需加重安保的分量。就在这个时候，有学者提出了一份分类管理思想的建议书，这个建议书应用了管理分类的思想，从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低，这个建议书就是著名的“鱼钩与长矛”。
所谓“鱼钩”与“长矛”，就是把所有的问题分为两类，一类是鱼钩，一类是长矛。所谓鱼钩问题，就是把一些国际上认可的抗议，比如贴标语、喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，但如果处理不当被国外媒体炒作，就会成为新闻。
对鱼钩事件，要从容对待，理性对待，而不是像过去一样，一味当成“敌对事件”，从而给国际社会落下口实。反过来，对那些真正的敌对事件，如爆炸、暴力攻击等这类“长矛事件”，则要坚决下手，坚决打击。
有了这一分类原则，整个奥运会的安保体系就有了科学指导。可以说，从这一分类管理开始，建立了我国安保系统上的“精益管理体系”。
丰田在如何增加利润，如何消除浪费上，实行的就是这种鱼钩与长矛的两分法。
什么是丰田消除浪费的“鱼钩”，什么是消除浪费的“长矛”？丰田的回答是，实质劳动是长矛，而非实质劳动则是鱼钩。
丰田对实质劳动的分类堪称精妙。实质劳动与非实质劳动如何区分？丰田对其有不同理解。
实质劳动在丰田称之为“働”，指的是对产品的客户价值直接增值的活动，这种活动每进行一次，产品的客户价值都会增加，比如加工、装饰，都直接作用在产品上，都会对产品的价值有所增加。
非实质劳动在丰田称之为“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的活动，比如产品搬运，比如工作岗位的调换，无论多么必须，对产品的客户价值丝毫没有增加。
用丰田“生产之父”大野耐一的原话来说，就是：
第一，“ ”是带有智慧的“动”：孩子们购买动物园的门票并集中在熊馆，熊在孩子面前表演的举动就是“働”。如果没有客人看，它怎么嬉戏都是动物的“动”。
第二，消除浪费的举动是不产生附加价值的“动”。
可以看出，在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种，分别为不产生附加价值的工作和产生附加价值的工作。在客户价值的意义上，“不产生附加价值”称为“动”，而“产生附加价值”才是“働”。
通过这两个分类，我们可以把员工的行为分开，并区别对待。我们需要清楚地知道，员工一天 小时在公司工作，有多少时间是在做鱼钩行为，有多少时间又是在做长矛行为。而我们的企业家，有多少时间是在管理鱼钩行为，又有多少时间是在管理长矛行为？
显然，员工放在长矛行为上的时间越多，创造的价值就越多；同样，管理者放到员工长矛行为上的时间越多，为客户创造的价值就越多。
记得从丰田考察归来，我与一个企业家讲起这个分类管理方法，这个企业家听后立刻跳起来说：“我自己在公司大量的时间就是在做鱼钩行为，而不是长矛行为。”
“为什么呢？”我问道。
“我每天很早就到公司，然后发现总有人工作失误，于是我就到处指导工作，从表面上看，我给这些员工的工作提供了价值，但实际上，真正使产品产生价值的是员工，不是我。我是总裁，我应当去设立一个职位，使这个职位的管理者直接指导员工，让更多的员工懂得如何去为客户创造价值，而不是由我具体指导某位员工。”
在这里，总裁指导某个员工是什么行为？总裁的实质劳动应该是指导某一个员工吗？并不是说完全不能，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在指导具体员工身上，那公司的战略、方向，或者说其他员工怎么办？
由此可见，总裁指导某个员工的行为是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，并且总裁需要真正关注的“长矛行为”也被忽视了。
管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统，这些才是真正的实质劳动，也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导，教他们如何工作，则是“鱼钩行为”。
同样，对员工也是如此，员工做了很多辛苦的工作，只有苦劳，却没有功劳，这些都可以称之为“鱼钩行为”。在丰田，对这一类行为，也进行了相应的分类：
A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的行为。
B类行为：工作上不需要，但需要对工作进行分析之后排除的行为。
C类行为：在当前条件下存在的不可避免的行为，这些行为没有价值，但却是必须的，需要通过改善生产条件才能排除。
对这三类行为，丰田都有针对性的办法，指导员工如何去消除或者尽量避免。
丰田的这种分类对管理是很有价值的，我建议管理者不妨花点时间统计一下，在我们的企业中，真正的实质劳动到底有多少？具体一些，员工一天的工作中实质劳动所占的比例？管理者呢？而员工工作中的浪费情况，有多少是由管理者的失误造成的？
在丰田专家给我们画的示意图中，员工的实质劳动在整个工作时间中，可能也就占到10%左右，这就意味着，员工的劳动有90%都可能被浪费掉了！
其实，哪怕就是10%的时间被浪费掉，对企业和员工来说都是一种损失。
谁应当对这种状况负责？我觉得最应当负责的应该是管理者，要知道一旦这样的结论成立，就意味着公司在给90%的鱼钩行为，也就是对客户毫无实际价值的行为付费。
由此，我想，丰田对管理者的告诫对我们的意义就更加重大了：员工一生中最重要的时间都在公司中度过，管理者必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境！
那管理者如何才能为员工创造一个实质劳动的工作环境？通过这样一个提问我们就可以理解丰田管理模式中的若干具体做法，比如现地现物、视觉管理、标准化、均衡化、JIT、改善等等，所有这些做法的目标都只有一个：创造实质劳动的工作环境，消除浪费！
来源：《有问题现场解决》
