培训质量始于对培训需求的管理
培训公司有的很专业，也有不太专业。判断培训公司是否专业，其中一个重要的标志就是如何管理客户的培训需求。课程培训的质量把控始于对培训需求的管理。专业的培训公司会对客户的培训需求进行分析、提炼，明确培训的关键目标，并与客户达成共识。不专业的培训公司只会传递客户的原始需求，不会主动与客户深入沟通以确定培训的关键目标，缺少为整个培训过程增值的能力和主动性。
培训课程设计本质上有两种基本的途径。一种是基于能力素质模型（competency-based），另外一种是基于问题的解决（problem-based）。
基于能力素质模型的课程设计，首先要明确不同职位序列和不同职位层级的能力素质模型，根据能力素质模型的要求设计课程。通常这样的企业对培训已经进入精细化阶段，企业的培训管理人员也有不错的专业能力。对这样的基于能力素质模型设计的课程，讲师只要按照企业的课程目标要求进行课程实施就可以了。
而基于问题解决的课程设计有两种基本情况：一种是在基于能力素质模型设计课程的企业，将问题解决的课程作为补充，以应对企业实际的需要。这类企业因为发展到能力素质模型得阶段，他们的经验和能力足以能管理好培训需求。
但最常见的是后一种情况，即企业平时很少做培训，也缺乏经验，但发现需要解决的问题很多。因此难得组织一次培训就期望解决所有的问题。下面我们来分析这类培训需求的两个案例。
第一个案例是一家国有企业，准备组织一次面对办公室管理人员的培训，时间安排为一天。
下面的斜体字部分是通过一家培训公司而提供的原始需求。
一、培训内容
（一）新时期办公室工作面临的新形势、定位、特点。
（二）如何充分发挥好辅助决策、参谋助手作用。
（三）高效沟通技巧：如何充分发挥好综合协调作用。
1.沟通的六要素；2.造成沟通困难的因素；3.运用有效的沟通技巧克服障碍
4.利用反馈工具取得有效沟通；5.如何与上级领导沟通；6.如何与平级沟通交流
7.如何与自己的下级沟通；8.会议管理沟通实践
（四）进一步提高领导艺术。
1.领导决策艺术；2.领导协调艺术；3.领导沟通艺术；4.领导激励艺术；5.领导公关艺术；
6.领导用人艺术；7.领导授权艺术；8.领导开会艺术；9.领导艺术修炼途径与方法。
（五）会议管理
1.会议统筹、计划及管理；2.会议主持技巧。
从上述斜体字的原始需求中我们发现，该公司表述的第一项为“培训内容”。更专业的做法，应该将培训目标放在第一项。首先，应该确定培训目标后再来选择培训内容以支撑实现所需要达成的培训目标。实际上，“新时期办公室工作面临的新形势、定位、特点，
如何充分发挥好辅助决策、参谋助手作用“是属于培训目标的内容。应该结合现阶段，该企业在这方面面临的具体问题和挑战，再确定最终的培训目标，并且培训目标需要具体。第二，”进一步提高领导艺术“这一部分的内容太庞杂了，而且部分内容与沟通和会议管理重叠了。因此，这家培训公司应该安排讲师与企业方的培训负责人进行一个电话沟通，让培训师与企业方进行直接的沟通，一方面更深入了解其需求，另外可以让培训师帮助企业厘清其真正的培训需要，并定义本次培训课程的关键目标。可惜的是这家培训公司既没有这方面愿望，也没有动力，不知道是否害怕客户的丢失还是其它什么原因，不愿意安排这样的沟通，这让讲师提供这个课程大纲，或是另外一个课程大纲。这种刻意隔离企业与培训师直接沟通，而自己又没有能力厘清企业培训需求的培训公司，怎么能保证培训质量呢？
小部分培训公司采用一个听起来似乎很有理由，但实质用于推卸自身责任的方法：让培训师的课酬与学员的满意度挂钩，多少满意度就给讲师多少百分比的课酬。不确定培训需求，不定义培训目标，不进行课前调研和沟通，不事先进行培训质量管理，怎么能确保培训质量呢？这种做法对企业不担当责任，对培训师不但当责任，对培训公司自身也不担当责任。这类培训公司往往成为“三不担当”的培训公司。培训质量把控不在课后，而在课前。
第二个案例，一家企业计划安排一次一天的课程，其培训需求为如下：
三、参加人员：
1、主管以上领导干部
2、专业技术管理人员（包括综合管理人员）
3、班组长
四、授课要点：
1、加强沟通协调，加强团队合作；2、岗位责任认知，落实岗位责任；3、新管理方法、新管理念的了解；4、企业绩效考核体系的建立和完善
五、培训效果
1、加强队伍协作能力，落实岗位责任，提高执行力
2、引入管理理念，推进精细管理，改善管理
3、学以致用，完善公司绩效考核
首先，这家企业是将高层、中层、基层管理人员全部安排在一起进行管理培训。要明白，高层、中层、基层管理人员担当的职责不同，管理的侧重点也不同，因此精细化的培训需要分层分级进行组织安排管理人员进行培训。这三个层级的管理人员其能力素质模型也不同，课程设计上也有所不同。
第二，授课要点，也相当于我们所说的培训内容，也是太庞杂。这里所提到的每个授课要点，基本上都可以成为一个单独的课题，课时均在一天以上，才能讲透。
第三，该企业要求的“培训效果”与其“授课要点”不太吻合，尤其需要将培训效果适当的细化。粗犷式的培训效果要求对培训质量控制没有指导作用，因此需要适当的细化。细化是培训控制质量的关键技能，细化、实操的课程也是深圳讲师的一大亮点之一。
作者在《企业培训中的七个误区》一文中指出：“一天的时间毕竟有限，面面俱到实在是培训的大忌，培训需要聚焦重点。一天培训的课程内容最多控制在3主题之内比较合适，而两天的课程则4-5个主题为合适。”培训首先要限制培训的主题数量，少才是多。
同时对培训需求确定后，企业、培训公司、培训师三者之间要达成共识。企业内部的受训人员与企业培训的组织者之间也需要达成一致共识。如果企业的总经理参加培训，与总经理也需要达成共识，至少要让总经理知道本次培训的目标，通常情况下，总经理的需求是与一般受训人员的需求是不同的。
来源：HR论坛
培训课程设计本质上有两种基本的途径。一种是基于能力素质模型（competency-based），另外一种是基于问题的解决（problem-based）。
基于能力素质模型的课程设计，首先要明确不同职位序列和不同职位层级的能力素质模型，根据能力素质模型的要求设计课程。通常这样的企业对培训已经进入精细化阶段，企业的培训管理人员也有不错的专业能力。对这样的基于能力素质模型设计的课程，讲师只要按照企业的课程目标要求进行课程实施就可以了。
而基于问题解决的课程设计有两种基本情况：一种是在基于能力素质模型设计课程的企业，将问题解决的课程作为补充，以应对企业实际的需要。这类企业因为发展到能力素质模型得阶段，他们的经验和能力足以能管理好培训需求。
但最常见的是后一种情况，即企业平时很少做培训，也缺乏经验，但发现需要解决的问题很多。因此难得组织一次培训就期望解决所有的问题。下面我们来分析这类培训需求的两个案例。
第一个案例是一家国有企业，准备组织一次面对办公室管理人员的培训，时间安排为一天。
下面的斜体字部分是通过一家培训公司而提供的原始需求。
一、培训内容
（一）新时期办公室工作面临的新形势、定位、特点。
（二）如何充分发挥好辅助决策、参谋助手作用。
（三）高效沟通技巧：如何充分发挥好综合协调作用。
1.沟通的六要素；2.造成沟通困难的因素；3.运用有效的沟通技巧克服障碍
4.利用反馈工具取得有效沟通；5.如何与上级领导沟通；6.如何与平级沟通交流
7.如何与自己的下级沟通；8.会议管理沟通实践
（四）进一步提高领导艺术。
1.领导决策艺术；2.领导协调艺术；3.领导沟通艺术；4.领导激励艺术；5.领导公关艺术；
6.领导用人艺术；7.领导授权艺术；8.领导开会艺术；9.领导艺术修炼途径与方法。
（五）会议管理
1.会议统筹、计划及管理；2.会议主持技巧。
从上述斜体字的原始需求中我们发现，该公司表述的第一项为“培训内容”。更专业的做法，应该将培训目标放在第一项。首先，应该确定培训目标后再来选择培训内容以支撑实现所需要达成的培训目标。实际上，“新时期办公室工作面临的新形势、定位、特点，
如何充分发挥好辅助决策、参谋助手作用“是属于培训目标的内容。应该结合现阶段，该企业在这方面面临的具体问题和挑战，再确定最终的培训目标，并且培训目标需要具体。第二，”进一步提高领导艺术“这一部分的内容太庞杂了，而且部分内容与沟通和会议管理重叠了。因此，这家培训公司应该安排讲师与企业方的培训负责人进行一个电话沟通，让培训师与企业方进行直接的沟通，一方面更深入了解其需求，另外可以让培训师帮助企业厘清其真正的培训需要，并定义本次培训课程的关键目标。可惜的是这家培训公司既没有这方面愿望，也没有动力，不知道是否害怕客户的丢失还是其它什么原因，不愿意安排这样的沟通，这让讲师提供这个课程大纲，或是另外一个课程大纲。这种刻意隔离企业与培训师直接沟通，而自己又没有能力厘清企业培训需求的培训公司，怎么能保证培训质量呢？
小部分培训公司采用一个听起来似乎很有理由，但实质用于推卸自身责任的方法：让培训师的课酬与学员的满意度挂钩，多少满意度就给讲师多少百分比的课酬。不确定培训需求，不定义培训目标，不进行课前调研和沟通，不事先进行培训质量管理，怎么能确保培训质量呢？这种做法对企业不担当责任，对培训师不但当责任，对培训公司自身也不担当责任。这类培训公司往往成为“三不担当”的培训公司。培训质量把控不在课后，而在课前。
第二个案例，一家企业计划安排一次一天的课程，其培训需求为如下：
三、参加人员：
1、主管以上领导干部
2、专业技术管理人员（包括综合管理人员）
3、班组长
四、授课要点：
1、加强沟通协调，加强团队合作；2、岗位责任认知，落实岗位责任；3、新管理方法、新管理念的了解；4、企业绩效考核体系的建立和完善
五、培训效果
1、加强队伍协作能力，落实岗位责任，提高执行力
2、引入管理理念，推进精细管理，改善管理
3、学以致用，完善公司绩效考核
首先，这家企业是将高层、中层、基层管理人员全部安排在一起进行管理培训。要明白，高层、中层、基层管理人员担当的职责不同，管理的侧重点也不同，因此精细化的培训需要分层分级进行组织安排管理人员进行培训。这三个层级的管理人员其能力素质模型也不同，课程设计上也有所不同。
第二，授课要点，也相当于我们所说的培训内容，也是太庞杂。这里所提到的每个授课要点，基本上都可以成为一个单独的课题，课时均在一天以上，才能讲透。
第三，该企业要求的“培训效果”与其“授课要点”不太吻合，尤其需要将培训效果适当的细化。粗犷式的培训效果要求对培训质量控制没有指导作用，因此需要适当的细化。细化是培训控制质量的关键技能，细化、实操的课程也是深圳讲师的一大亮点之一。
作者在《企业培训中的七个误区》一文中指出：“一天的时间毕竟有限，面面俱到实在是培训的大忌，培训需要聚焦重点。一天培训的课程内容最多控制在3主题之内比较合适，而两天的课程则4-5个主题为合适。”培训首先要限制培训的主题数量，少才是多。
同时对培训需求确定后，企业、培训公司、培训师三者之间要达成共识。企业内部的受训人员与企业培训的组织者之间也需要达成一致共识。如果企业的总经理参加培训，与总经理也需要达成共识，至少要让总经理知道本次培训的目标，通常情况下，总经理的需求是与一般受训人员的需求是不同的。
来源：HR论坛
