关于银行业管理培训的几点思考
10年来与银行业的培训合作了几百场，我时常诧异的是银行业的专业技术方面我并不十分通晓，就是曾经通晓但随着银行产品创新、技术创新的发展，过往的技术已难以登上讲坛。但我发现银行业专业技术强，多年来培训的最大症结不是同业学习上的困难，而是异业学习上的缺失。无论是对工行、建行、邮行的多年培训，还是近期密集地为农村合作银行的培训，急需解决的问题不是业务方面、技术方面、服务方面，大多症结集中在管理方面，而管理“术不同，道相通”。本文参考相关研究成果与个人心得试做些探索性思考，以期抛砖引玉。
一、银行组织管理方面的几大症结
银行业是资金密集型、智力密集型服务行业，很多管理干部是从技术骨干或业务骨干方面提升而来，管理知识、管理思想、管理方法、管理工具等方面储备有些不足。个别管理干部在具体职能事务、人事方面管理有所专长，但对整个组织管理方面就头痛医头，脚痛医脚，没有整体的组织思维。
从银行业组织管理角度上，当前国内银行业组织管理通常有以下几大症结：
从现象上看：
（一）管理团队易犯的十大错误
1、不知道做什么？（没有目标/任务不清/没有规划）
2、消极等待/漫无目的/兵闲则乱
3、盲目/盲从/盲动
4、乱做/无章法/有苦劳/无功劳
5、走错路/走老路/执迷不悟
6、有领导人员无决策指挥：放羊/瞎指挥
7、有管理人员无管理行为：计划/组织/指挥/协调/控制
8、有组织无纪律/有规定无遵守
9、有个人绩效无团队绩效
10、怪规则/怪领导/怪组织
个人英雄主义/山头主义
悲观主义/自由主义/逃跑主义
（二）管理团队中的十一项"落后与破坏分子"
1、绩效不佳，消极等待,守业疲劳。
2、老油条，不执行制度，钻政策空子。
3、岗位调动，闻风也不动，雷打也不动，躺在老根据地不动。
4、自诩跟随多年，没功劳有苦劳，业绩考核不过关，还摆资格，要老脸。
5、人员老化、心态麻木、温水中的青蛙。
6、有令不从，有组织无纪律，拉帮结派，占山头封王。
7、人际关系复杂，只捉摸人，不捉摸事。
8、老虎屁股摸不得，受不得挫折、委屈、打击....
9、小富即安，绩效增长率低，无长远规划，无事业精神。
10、工资性支出大，坐吃费用，管理腐败，管理成本高居不下。
11、打击报复、上电梯找老大告状......
笔者发现，当前银行业总行行长大多年富力强，年轻气盛，事业心强。受上述问题困扰时，通常想到的是人有问题。国内很多银行业是从国有体制中转变而来，总体薪资待遇高于大多数行业，解决人的问题单从个别人、个别事上着手是治标不治本，从本质上说，应该是组织管理方面要做加强与提升。
（三）银行业组织管理本质上的症结
企业文化方面：
1.企业文化建设发展不平衡，部分分支机构尚处于起步阶段。
2.思想认识上存在较大的偏差，部分行对企业文化建设重视不够。
3.企业文化建设上下联动不够，没有形成合力
4.企业文化建设与业务经营发展融合不够紧密，两张皮中看不中用。
5.没有明确的职能分工，员工缺乏对企业文化的认同感。
管理体系方面:
1、管理模式不恰当，单一的直线职能式管理居多。
这个模式最大的特点就是总分行支行,一条线下来,不是一种全能的。时常出现信息传达不及时，难以对瞬息万变的市场做出及时反应。在相当一部分商业银行管理中由于不适应市场经济发展的管理创新要求,造成企业运转经营困难甚至陷入困境。银行的运作要求就是快速和高效，由于业务多，工作繁琐，如果不能改良管理模式，就会堆积越来越多的问题。
2、管理战略的意识薄弱，跟同行风，盲目/盲打/盲从，什么都想做，什么都没做到最好。
很多银行都制定了发展战略，但战略管理效率不是很高，有时会滞后。原因在于银行企业普遍重视市场运作、偏好多元化、对长期发展考虑不够全面导致管理意识欠缺。管理团队老化麻木，对资金观淡薄，资金应用不活跃。有些政策性银行与政策性业务实行多级统筹，执行成本非常高。一方面资金管理本身的行政成本很高；另一方面由于地方政府的行政人员冗余，部门和单位之间没有做好相关职能的有效定位,引发的组织管理成本上升也过高。这些问题在很大程度上侵蚀着银行对于资金的实际效用。
3、银行管理理论与内容不适应决策需要
在我国传统经济管理时代下，银行经济增长方式来源于旧式的机器、传统的技术、政治经济学理论指导，这些偏离了在创新管理形势下的知识经济时代理念，银行管理也是以最基础的计算机软件、人才素质、产品创新、服务创新、资源整合、资本再造等无形资产等以比重较大的趋势不断提升，可目前国内银行管理理论与其内容对无形资产涉及甚少，传统的商业银行管理理论和内容已不适应投资决策所需要。
4、改制后的商业银行经营总体指导思想发生偏差
在总体管理上看，很多国内改制的商业银行经营总体指导思想发生偏差，导致银行内调内控受阻，内部监督力度弱化等问题相继发生。自从银行趋向市场经济化改革以来，商业银行不断调整自身的市场定位，在调整过程中：“重发展、轻调控”、“重业绩、轻管理”、“重激励、轻管制”的不良现象频频出现，各地方分行的一级代理人很容易和总行之间形成“尾随其后”、“各自为政”、“内部顶牛”等诸侯割剧现象，忽略稽核、审计、风险管控等体系中出现的问题，减弱检查审稽核体系在银行经营中的职能与作用。
人力资源方面：
1、总量严重过剩。由于待遇收入等方面，很多劳动者托关系走门路进银行，每个银行在册正式员工加顶岗临时工都人满为患，人均业务量、人均资产利润率以及员工劳动生产率与国外金融同业和国内优秀商业银行相比存在较为明显的差距，减员增效的任务十分艰巨，关键是减员还很难减或根本减不了、减不动。
2、资源分布不合理。由于区域之间地理环境、经济条件差异较大，银行的人才资源分布极不均衡。高、中级职称人才大多数集中在地市级以上分行，直接从事业务经营与操作的基层行处却极少有高级、中级专业技术人员。这与快速发展的银行业务是很不适应的。
3、学历结构不合理。很多银行一线人员存在一定的缺口，但由于受政策所限，近年来引进的全是本科生，而这些人在一线时间长了，往往不安心，高学历低能力现象十分普遍。地市级、总行中能力素质强的人多，但体制机制不灵活，人才高地在窝里斗内耗中产生不了人才效益。
4、年龄结构不合理。由于人员严重过剩，很多银行全面推行了减员增效。一些行多年基本没有进人，造成了年龄断层和老化。高层人员多为高学历高能力干将，多大30-40岁之间。而下属各分行行长通常在35-45岁之间，有的更大。很多银行全行职工平均年龄达40岁，40岁以上人员占比超过50%，30岁以下青年人占比不到10%，结构极不合理。
5、人才氛围欠佳。具体表现在：一是思想认识滞后。部分行领导不重视人才工作，甚至宁可重用庸才，也不愿启用人才。二是人事管理滞后。目前，很多银行对领导班子的配备主要还是行政任命。也有少数领导干部在管理干部中不考核业绩，仅凭个人主观的好恶和个人的感情印象来评价。三是培训机制滞后。在培训体制、实施手段和培训内容等方面都不尽完善。
二、银行业组织管理症结解决之道
从组织管理的角度来看，任何组织管理都应该有基础的三大管理体系
一是纵向垂直系统
二是横向协作系统
三是网状检查系统
国内银行总体制度方面内部无力改变，但在现在管理体系中如何做到最好是管理团队共同的职责。
国内任何银行这三大基础管理体系都有并在日渐完善与到位，关键是人没做对，人没做好，人没到位！
垂直指挥系统注重效率，有令不行，有禁不止，就没应有效率；
横向协作系统注重效益，山头主义，条块分割，就没应有效益；
检查反馈系统把控效能，好人主义，岗位麻木就不能把控效能。
垂直指挥系统要义是命令与服从；
横向协作系统的要义是团队与义务；
检查反馈系统的要义是万一与怀疑。
相关制度体系请参阅分论题文章，其它组织管理体系都只是这三大基础管理平台的外延与补充。
基础不牢，将地动山摇。
三、银行组织管理培训
1、银行管理团队培训捧的多，欠的是训！
特此向合作伙伴致谢！
穿上军装 就只有军人 没有学员 只有学员 没有职位
军旗猎猎 军歌嘹亮 军事化管理
2、银行管理团队培训讲得多，听得多，学而不习，知道不做到！
从“茫茫人海”中演绎“管理团队易犯的十大罪” 然后劈头盖脸地猛训
管理团队就是欠骂 骂到点上 骂到心里 骂到痛处 骂到心服口服 骂得越爽越舒服 训得越狠越有用
3、银行管理团队培训缺得是异业学习，在行业内学习榜样面前只有借口。
难过就好 不难过不长记性 认真就好 不认真就会麻木 异业学习就好 同业间学不到认真和难过
4、银行管理团队培训多的是“术”，缺的是“道”。
如何用军魂凝聚团队！
如何用组织管控团队！
如何用机智成就团队！
如何用纪律全面执行！
如何用军校锤炼人才！
来源：全球品牌网
一、银行组织管理方面的几大症结
银行业是资金密集型、智力密集型服务行业，很多管理干部是从技术骨干或业务骨干方面提升而来，管理知识、管理思想、管理方法、管理工具等方面储备有些不足。个别管理干部在具体职能事务、人事方面管理有所专长，但对整个组织管理方面就头痛医头，脚痛医脚，没有整体的组织思维。
从银行业组织管理角度上，当前国内银行业组织管理通常有以下几大症结：
从现象上看：
（一）管理团队易犯的十大错误
1、不知道做什么？（没有目标/任务不清/没有规划）
2、消极等待/漫无目的/兵闲则乱
3、盲目/盲从/盲动
4、乱做/无章法/有苦劳/无功劳
5、走错路/走老路/执迷不悟
6、有领导人员无决策指挥：放羊/瞎指挥
7、有管理人员无管理行为：计划/组织/指挥/协调/控制
8、有组织无纪律/有规定无遵守
9、有个人绩效无团队绩效
10、怪规则/怪领导/怪组织
个人英雄主义/山头主义
悲观主义/自由主义/逃跑主义
（二）管理团队中的十一项"落后与破坏分子"
1、绩效不佳，消极等待,守业疲劳。
2、老油条，不执行制度，钻政策空子。
3、岗位调动，闻风也不动，雷打也不动，躺在老根据地不动。
4、自诩跟随多年，没功劳有苦劳，业绩考核不过关，还摆资格，要老脸。
5、人员老化、心态麻木、温水中的青蛙。
6、有令不从，有组织无纪律，拉帮结派，占山头封王。
7、人际关系复杂，只捉摸人，不捉摸事。
8、老虎屁股摸不得，受不得挫折、委屈、打击....
9、小富即安，绩效增长率低，无长远规划，无事业精神。
10、工资性支出大，坐吃费用，管理腐败，管理成本高居不下。
11、打击报复、上电梯找老大告状......
笔者发现，当前银行业总行行长大多年富力强，年轻气盛，事业心强。受上述问题困扰时，通常想到的是人有问题。国内很多银行业是从国有体制中转变而来，总体薪资待遇高于大多数行业，解决人的问题单从个别人、个别事上着手是治标不治本，从本质上说，应该是组织管理方面要做加强与提升。
（三）银行业组织管理本质上的症结
企业文化方面：
1.企业文化建设发展不平衡，部分分支机构尚处于起步阶段。
2.思想认识上存在较大的偏差，部分行对企业文化建设重视不够。
3.企业文化建设上下联动不够，没有形成合力
4.企业文化建设与业务经营发展融合不够紧密，两张皮中看不中用。
5.没有明确的职能分工，员工缺乏对企业文化的认同感。
管理体系方面:
1、管理模式不恰当，单一的直线职能式管理居多。
这个模式最大的特点就是总分行支行,一条线下来,不是一种全能的。时常出现信息传达不及时，难以对瞬息万变的市场做出及时反应。在相当一部分商业银行管理中由于不适应市场经济发展的管理创新要求,造成企业运转经营困难甚至陷入困境。银行的运作要求就是快速和高效，由于业务多，工作繁琐，如果不能改良管理模式，就会堆积越来越多的问题。
2、管理战略的意识薄弱，跟同行风，盲目/盲打/盲从，什么都想做，什么都没做到最好。
很多银行都制定了发展战略，但战略管理效率不是很高，有时会滞后。原因在于银行企业普遍重视市场运作、偏好多元化、对长期发展考虑不够全面导致管理意识欠缺。管理团队老化麻木，对资金观淡薄，资金应用不活跃。有些政策性银行与政策性业务实行多级统筹，执行成本非常高。一方面资金管理本身的行政成本很高；另一方面由于地方政府的行政人员冗余，部门和单位之间没有做好相关职能的有效定位,引发的组织管理成本上升也过高。这些问题在很大程度上侵蚀着银行对于资金的实际效用。
3、银行管理理论与内容不适应决策需要
在我国传统经济管理时代下，银行经济增长方式来源于旧式的机器、传统的技术、政治经济学理论指导，这些偏离了在创新管理形势下的知识经济时代理念，银行管理也是以最基础的计算机软件、人才素质、产品创新、服务创新、资源整合、资本再造等无形资产等以比重较大的趋势不断提升，可目前国内银行管理理论与其内容对无形资产涉及甚少，传统的商业银行管理理论和内容已不适应投资决策所需要。
4、改制后的商业银行经营总体指导思想发生偏差
在总体管理上看，很多国内改制的商业银行经营总体指导思想发生偏差，导致银行内调内控受阻，内部监督力度弱化等问题相继发生。自从银行趋向市场经济化改革以来，商业银行不断调整自身的市场定位，在调整过程中：“重发展、轻调控”、“重业绩、轻管理”、“重激励、轻管制”的不良现象频频出现，各地方分行的一级代理人很容易和总行之间形成“尾随其后”、“各自为政”、“内部顶牛”等诸侯割剧现象，忽略稽核、审计、风险管控等体系中出现的问题，减弱检查审稽核体系在银行经营中的职能与作用。
人力资源方面：
1、总量严重过剩。由于待遇收入等方面，很多劳动者托关系走门路进银行，每个银行在册正式员工加顶岗临时工都人满为患，人均业务量、人均资产利润率以及员工劳动生产率与国外金融同业和国内优秀商业银行相比存在较为明显的差距，减员增效的任务十分艰巨，关键是减员还很难减或根本减不了、减不动。
2、资源分布不合理。由于区域之间地理环境、经济条件差异较大，银行的人才资源分布极不均衡。高、中级职称人才大多数集中在地市级以上分行，直接从事业务经营与操作的基层行处却极少有高级、中级专业技术人员。这与快速发展的银行业务是很不适应的。
3、学历结构不合理。很多银行一线人员存在一定的缺口，但由于受政策所限，近年来引进的全是本科生，而这些人在一线时间长了，往往不安心，高学历低能力现象十分普遍。地市级、总行中能力素质强的人多，但体制机制不灵活，人才高地在窝里斗内耗中产生不了人才效益。
4、年龄结构不合理。由于人员严重过剩，很多银行全面推行了减员增效。一些行多年基本没有进人，造成了年龄断层和老化。高层人员多为高学历高能力干将，多大30-40岁之间。而下属各分行行长通常在35-45岁之间，有的更大。很多银行全行职工平均年龄达40岁，40岁以上人员占比超过50%，30岁以下青年人占比不到10%，结构极不合理。
5、人才氛围欠佳。具体表现在：一是思想认识滞后。部分行领导不重视人才工作，甚至宁可重用庸才，也不愿启用人才。二是人事管理滞后。目前，很多银行对领导班子的配备主要还是行政任命。也有少数领导干部在管理干部中不考核业绩，仅凭个人主观的好恶和个人的感情印象来评价。三是培训机制滞后。在培训体制、实施手段和培训内容等方面都不尽完善。
二、银行业组织管理症结解决之道
从组织管理的角度来看，任何组织管理都应该有基础的三大管理体系
一是纵向垂直系统
二是横向协作系统
三是网状检查系统
国内银行总体制度方面内部无力改变，但在现在管理体系中如何做到最好是管理团队共同的职责。
国内任何银行这三大基础管理体系都有并在日渐完善与到位，关键是人没做对，人没做好，人没到位！
垂直指挥系统注重效率，有令不行，有禁不止，就没应有效率；
横向协作系统注重效益，山头主义，条块分割，就没应有效益；
检查反馈系统把控效能，好人主义，岗位麻木就不能把控效能。
垂直指挥系统要义是命令与服从；
横向协作系统的要义是团队与义务；
检查反馈系统的要义是万一与怀疑。
相关制度体系请参阅分论题文章，其它组织管理体系都只是这三大基础管理平台的外延与补充。
基础不牢，将地动山摇。
三、银行组织管理培训
1、银行管理团队培训捧的多，欠的是训！
特此向合作伙伴致谢！
穿上军装 就只有军人 没有学员 只有学员 没有职位
军旗猎猎 军歌嘹亮 军事化管理
2、银行管理团队培训讲得多，听得多，学而不习，知道不做到！
从“茫茫人海”中演绎“管理团队易犯的十大罪” 然后劈头盖脸地猛训
管理团队就是欠骂 骂到点上 骂到心里 骂到痛处 骂到心服口服 骂得越爽越舒服 训得越狠越有用
3、银行管理团队培训缺得是异业学习，在行业内学习榜样面前只有借口。
难过就好 不难过不长记性 认真就好 不认真就会麻木 异业学习就好 同业间学不到认真和难过
4、银行管理团队培训多的是“术”，缺的是“道”。
如何用军魂凝聚团队！
如何用组织管控团队！
如何用机智成就团队！
如何用纪律全面执行！
如何用军校锤炼人才！
来源：全球品牌网
