知识管理如何摆脱信息垃圾

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公司的知识管理项目让王小攀2008年的春节过得很郁闷，他一个假期都在捉摸问题出在哪？

王小攀所在的凯达置地总部位于成都，成立七年多，运作和开发了多个住宅、商业地产项目，取得了不错的效益，正准备在四川、重庆地区拓展业务。作为公司信息技术部的总监，王小攀在2006年建议老板开始知识管理项目，并且得到了老板的支持，试图利用知识管理提升运作效率、支撑在外地的项目扩展，控制项目风险。在2007年的一年中，风风雨雨，与业务部门的人斗智斗勇，协调不同部门的关系，口吐莲花地争取老板冯森的支持，总算在7月份让知识库上线，并运行了大半年。

随着房价的猛涨，中央对房地产企业的调控措施越来越严格，房地产企业的老板们也感觉到市场的压力，所以老板冯森对知识管理的期望和需求也越来越高。但是2007年底总裁办对知识库进行的一次用户调研中，业务部门反映并不好。虽然有76%的用户曾经上知识库浏览和查询，但在这些用户中却有83%的用户反映系统中找不到他们需要的内容或者找到的内容参考价值不大，某些时候甚至不如用Google和百度搜索的效率高。

这个调查结果让王小攀出了一身冷汗，一边是老总对知识管理日益增高的期望，另一边是用户高比例的不满意率!几十万的软件费用还是小问题，冯森对凯达置地逆势扩张的希望寄托在知识管理上，而现在看起来知识库很难完成这个任务。

于是，王小攀召集了知识管理项目组的人对调研结果进行分析，并选出关键员工去征求对知识库的意见。

上线半年以来，知识库中共有内容一万三千多条，平均阅读率为1.2次，被评价率为0.03，通过这些数据可以看出系统的使用频率还处于一个比较低的水平上;

知识库内容中，79%以上为知识管理项目组人员提交，12%以上为知识库建立后一个月内个部门的员工提交(在这一个月内实施了许多强制的措施)，而日常工作中提交的内容只占不到10%。通过这些数据可以发现，大部分员工基本上没有参与知识库的建设;

知识库内容分类比较混乱，由于知识管理部门的人并不是很清楚该如何分类，所以他们大都按照自己的理解归类搜集到的知识文档，而业务人员寻找的时候是按照自己的理解，这两种理解之间有很大的差距;

知识库内容来源不确定，偶尔有部门和个人不忙的时候会提交一些，但没有形成制度化和规范化，没有人知道那些内容是知识那些是信息，那些该提交到知识库中;

调查中员工反映最多的问题是：

“知识库内容比较乱，什么都有。有的有价值，但更多的内容看了后才发现价值不大或者已经过时。”

“知识库分类有问题，不是业务人员的语言，而是IT部门的角度。”

“应该有的内容没有，查不到。”

……

其实，王小攀做知识管理项目还是下了功夫的，公司内部组建了由不同部门员工组成的项目组(大部分人对知识管理不甚了解)，合作的知识管理软件厂商是国内做得最好的，用的是全球知名的软件产品，软件厂商也派了好几个顾问过来，在凯达置地做调研、访谈、培训，最后出了一本报告和上千页的ppt文件。但为什么做出来就是这个效果呢?

春节前冯森已经跟王小攀沟通过，说节后要找个时间好好聊一下凯达的知识管理下一步该怎么做?08年有什么规划?到时候要听王小攀的汇报。

基于管理的知识管理系统

很多公司的知识管理都是着眼于两个方面，其一是平台的建设，找到知名厂商实施优秀的产品。其二是知识库的建设，由项目组牵头把大量的“知识”上传到系统中，短时间内让知识库显得很丰满。而往往忽略了第三个层面：管理层面，即企业高层的支持、共享文化的建设、建立激励机制、业务单位知识管理团队的建设培养等。我们认为管理层面是知识管理最为关键的层面。

凯达置地这个案例在企业知识管理应用中极具普遍性，相信很多企业的知识管理推广人都曾遇到过类似的问题。把公司的知识管理做成项目组的知识管理，炒房炒成房东，很失败。

造成王小攀知识管理推行难的困境有三个方面：其一，业务部门的需求与项目组的实施内容产生了较大差异。其二，企业员工对知识管理没有概念，没有养成信息分享的习惯。其三，就是知识管理的实施部门在项目上线后，扮演的角色非常被动，缺乏对知识管理系统的整体规划和主动管理。也就是说，凯达置地仅实施了一个没有管理的知识管理软件系统。

作为企业知识管理的推行人王小攀没有及时地意识到这几个问题及其严重性，从而造成了凯达置地知识管理推行的难堪局面。

既然找到了问题的根源，那么，又该如何彻底解决这些问题呢?

其中最主要的就是要建立一套基于管理的知识管理系统。运用管理的手段将知识管理系统中的信息资源规范化、标准化、流程化、制度化。

知识信息与业务充分结合

首先，知识管理的本身就是一种透过协作及整合的方法来创造、采集、组织、截取、使用企业的数字资产，这些资产包括数据库、文件、网络信息等，但最重要的是隐性的专门技术及组织中人员的经验及技能。从案例中我们看出凯达置地的员工所需的信息是属于房地产行业的，是专门的一类技术信息或经验技能。而这一类信息大部分掌握在业务部门员工的手中，而且只有他们才能真正了解这些信息的价值。

而凯达置地将这些最专业的信息提供工作给在非地产领域专业的知识管理项目组来做，在业务部门的专业人员面前班门弄斧，效果自然是文不对题。

首先，需要在业务部门做深入调研，根据业务部门意见和行业习惯重新全面整合系统内知识信息的分类。每个信息类型必须给出唯一信息源，便于业务部门员工查找。对于系统内专业性强的内容可培训业务部门指定专人进行维护，并运用管理流程审批、权限等的处理方式控制上传的文档，让业务部门的员工自己管理所需要的信息，将知识内容与业务相融，才能充分提高系统内知识的价值。

其次，充分利用知识管理系统的评分机制，请员工在知识管理系统中对认可的文档或信息打分，并将排行榜按周期和分类及时公布给企业全体员工。吸引员工对有价值信息的关注度，自然淘汰垃圾信息。

建立共享的企业文化

没有激励，人做事情时就不会有动力，做知识管理也不例外。知识管理激励的实质就是让员工明白做某件事，可为他带来什么好处，进而让他为了获得这种好处而产生动力。当然，我们在工作中不可能凡事都用金钱来激励员工，即便重视知识管理的企业或组织，在一开始可以为知识管理的推广提供资金支持，但长远来讲，是没有哪个企业能坚持下来的，通常老板上知识管理系统的目的其实是想少花钱或不花钱来得到员工的经验或重要信息资源。

由于这些客观条件，企业或组织的知识管理推行人就必须根据企业的特点，建立相应的激励机制，运用管理的手段来提高员工对系统的关注度，充分调动员工的积极性，提高企业员工对知识管理的贡献度。

首先，可以肯定的是，知识管理系统的评分机制在激励员工共享信息方面将会产生非常大的作用。运用积分机制可以提高员工对提供信息的责任感，这一点，“百度知道”或“新浪爱问”等一类网站排行榜的激励机制，可以给企业知识管理推行人很大的启发。

其次，营造共享文化。引导员工养成信息分享的习惯，不断挖掘员工头脑中的价值信息，让每个人不再吝于将个人的知识和经验分享给工作伙伴。让员工了解到在这个企业中，贡献一条技能会获得更多经验的好处和利益。当然，这还需要企业高层的大力支持。