晨鸣纸业的ERP历程

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山东省潍坊寿光晨鸣纸业集团是拥有1万多职工的特大型企业，年销售额超过70亿元，并且企业规模每年以20%左右的速度增加。但集团仅有财务软件，销售系统基本上还依赖手工工作模式，凸现了企业信息化建设相对贫乏的局面。若不是亲耳所闻你也许不会相信寿光晨鸣已经实施过两次ERP。但信息中心主任桑杰儒说："不论怎样,ERP一定要上，因为企业膨胀特别快."2000年集团有两个子公司，现在已经有十几个子公司，传统的管理模式已经落后于企业的发展。

初尝ERP一波三折

寿光晨鸣第一次上ERP 是在2000年，这次ERP寿命只维持了三个月，可谓短命。信息中心主任桑杰儒说："软件有问题，双方的合作沟通也有问题，但最主要是我们对ERP的认识有问题。"

原来，在寿光晨鸣招标之际，有个IT公司搅局，把价格压得相当低。而当时的寿光晨鸣对ERP的认识很不成熟，对价格看的相对较重，于是，他们拿这个价格与承揽项目的厂商砍价，虽然厂商最终接受了这个很低的价格，但这件事也为双方合作失败埋下了伏笔。桑杰儒分析说："厂商在签合同时，以没有诚意--想挣一笔钱就走，没打算把项目完成。并可能在合同中作了手脚，但当时由于经验欠缺我们没有看出来。"事实证明了桑杰儒的猜测，在项目实施过程中，厂商对起初的许多许诺没有兑现，但寿光晨鸣又无法追究，因为厂商当初的承诺很多只是口头做出，根本没有落实在合同中。随着项目的实施，厂商不断要求追加费用。

公司内部不稳定是这次ERP实施失败的另一原因。项目是原计划先做销售系统，再做财务系统。但由于项目刚开始恰逢公司进行结构调整，把一个公司分成了三个公司，财务部也由原来的一个变成三个。于是，临时决定项目该从财务系统开始做起，在刚把财务系统完成之后，正处在结构调整中的公司又将三个财务部合并为一，致使项目面临重新实施的局面。桑杰儒说："加上与厂商出现合同纠纷，闹得不可开交，双方互不信任。当系统要面临重新实施时，我们借机就将这次ERP项目停止了。"
船小好掉头

2000年6月，经过短暂的休整，寿光晨鸣又开始了第二次的ERP实施尝试。

这次他们选择的还是国内的厂商，因为当时集团认为上ERP项目100万就可搞定，于是将投资额定为100万，虽然考虑过SAP等国外软件，需要的投资额一般在千万以上。并且考虑到自己缺乏经验、集团信息化没有基础，而SAP软件的实施成功率低，实施起来太难等原因。决定先上国内软件练练兵，等条件成熟再上更成熟的ERP。

加之集团将这次ERP的实施项目定为信息中心的项目，没有高级管理者来负责，缺乏推动力度。信息中心考虑到自己没有力量推动，因此也不想将项目作太大。对此，桑杰儒抱怨道："ERP项目就不应该让信息中心负责，实施ERP由信息中心负责不可能成功。"就此他举了一个例子，财务部门和算以前用标准成本，若是按项目实施就要改成实际成本。作为信息中心负责的项目，我们必须与财务部领导沟通，若是他不同意，就无法实施。

对于第二次ERP实施的失败，桑杰儒有这样的分析：首先，是分公司和子公司的管理，原本希望最终将数据放在集团集中管理，各公司通过专线询问，但这种方式投资太大，需要几百万，于是，转而考虑分步实施。调查发现国内软件都无法实现这一需求，最后只好因陋就简，按分公司的情况先做起来，但效果并不理想。其次，公司正处于机构调整状态，当时公司组织机构、销售模式等都不稳定，公司内部环境不成熟。而且，厂商的产品不太适应我们这样的大型集团的运作。因此，项目在两年后同样以失败告终。

总结两次经历，不难看出寿光晨鸣对ERP 的认识还不成熟。在国内，2000年正是ERP最火热的时候，寿光晨鸣更多是赶时髦心理。实际上，与其说是上ERP 不如说是财务电子化，因为他们更多的工作做的是把业务数据与财务数据集成起来，充其量只能算手工业务电子化。对此，桑杰儒也多有抱怨，2000年的ERP热潮，国内软件公司纷纷参与ERP概念的炒作和开发，甚至有些公司的ERP产品只是财务软件改头换面。但当时人们对ERP的认识还只是概念上了解，许多企业上的ERP，实际上是财务进销存。

第三次冲锋

经过了两次ERP的实施失败，寿光晨鸣正在准备着第三次的冲锋，选择目标定在了国外的产品上。这次他们十分重视ERP实施的前期准备工作，在选型过程中，请来第三方咨询公司，希望他们凭借多年的经验能在业务流程的优化、项目的实施、风险的控制方面提出建议或帮助。桑杰儒说："咨询公司对软件比我们熟悉，而且拥有许多在管理、业务流程等方面的资深专家，对业务有更深的理解，可以对解决困扰我们的问题提供一些建议。并能避免企业对现有业务流程进行简单模仿的事情发生。"

ERP成败在于领导。桑杰儒认为，对于ERP的实施，最重要的是领导的认识。ERP是个实实在在的一把手工程，若是领导不重视，工作会非常难做。他强调说："ERP实施成功的第一条是'ERP是一把手工程，是企业和各个部门的一把手工程'"。

上ERP关键是实施控制。两次ERP实施失败使桑杰儒对部门无限制的要求追加功能、永远不会满足的情景心有余悸。于是，他更加重视实施方法，并在规划业务流程之初，对业务部门提出功能要求有约在先，规定提出功能要求的部门必须提供对功能要求的详细描述，包括实现什么功能、需要哪些报表、需要什么样的流程等等，并需要部门领导签字确认。

为了这次ERP的实施成功，桑杰儒有这样的计划：首先，项目必须由副总级的人负责，如经理助理负责，推动项目的力度大。其次，项目实施时，要先培训，包括对中高级管理层的培训，对于他们的培训内容重点放在：项目怎样实施、会出现什么风险、怎样配合等方面。第三，项目要靠制度推行，项目的成功最主要是领导的重视。

谈到最后，桑杰儒说，现在，厂商和用户对实施ERP的结果认识各有千秋，而有些部门会因为ERP实施后工作量增加，就认为ERP实施不成功，真可谓是公说公有理，婆说婆有理，令我困惑的是：怎样界定ERP的实施成败？ (it168)