成功实施ERP必须做好赛前准备

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信息化为企业带来新的竟争优势，提高经营效率和灵活程度，以适应日益激烈的竞争，这是一种共识，同时也是一种期望。我国在ERP应用方面已经有过一段的历史，有经验也有教训，分析各种原因，从整体看是企业对ERP的认识还有一定的差距，没有一定的标准和规范来做参考，盲目性较大，正规的培训还有待于加强;软件产品的完善性和集成性还有待提高;企业对ERP应用的目标、实施方法和过程要有充分的认识，这是我国在今后推动企业信息化建设中应该值得考虑和重视的问题。就ERP的实施来说，企业在选型前必须准备好下面几类问题：

1、列出主要业务流程，如销售、采购，库存，生产，财务，人事等主要管理流程，由于企业里管理流程很多，可以先准备主要的流程，最好画出来，以利于跟ERP供应商交流。

2、列出各流程中必须要解决的问题，比如销售流程中的发货、信用、运费、回款，生产流程中物料转移、变形、组合、分拆，人力资源中工资计算等问题，把每类问题的迫切点写出来，写仔细，那么在跟供应商交流时，就很有针对性。

3、准备一套可以满足管理需要的流程单据和示例性数据，以便于对ERP软件进行测试，比如准备一个产品的BOM，以此来考核所需要的功能。

示例数据很重要，现在很多ERP供应商拒绝客户示例数据，而用他自己的数据来演示，这样就可能掩盖一些问题，比如数据属性与客户要求的不一致等这样会影响以后系统运行的问题。

细致的准备对于选择一套适合自己的erp系统是必需的，因此，在邀供应商来洽谈演示之前，需要做好这些事，实际上，准备越充分，选型就越会接近自己的需要，在这个基础上选型，就会极大地提高以后实施的效率和成功的可能性。下文中就上面提出的一系列概念作一具体分析：

一、基础资料准备要充分

在ERP的实施过程中实施方都有一套有效的实施方法来指导项目的实施，但作为客户的甲方只能从一些文章，案例等吸取项目管理的经验，本文旨在讲解ERP实施中客户方应遵循的一般原则，及应该注意的问题，具体如何配合实施方实施项目还应遵照与软件吻合的实施方法进行……。就ERP软件实施的需求方需要准备些什么，ERP系统实施前需要准备些什么需要考查ERP软件件的哪些内容，在本文中作者将给予详细说明。

经过多年的ERP实施和研究经验，我个人认为首先应该准备公司的业务流程销售采购仓库管理生产计划的流程甚至包括公司的组织架构。软件提供商可以通过一个公司有的流程可以分析出一个公司的管理水平权力分配情况甚至可以从这些资料中看出贵公司的ERP实施能否成功有的公司应集中的权力被分散了如果能通过ERP顾问公司在实施ERP系统前，先对公司的流程进行改造(BPR)那往后的实施进度将有可能大大加快。除了流程资料以外，在选择ERP系统前还应该准备公司里的基础资料，这里基础资料不仅是为了将来实施ERP系统用，也可以用于选型的时候作为测试资料。――只有一个公司完整、真实的资料才能检验出所选择的ERP系统是否真正满足需求在准备资料的过程中才能真正明白――我需要什么、公司需要什么样的实施系统!

(一)、基础资料要充分准备。首先、物料控制物料类型、物料分类及分类码、物料编码规则、物料的计量单位(采购单位、库存单位、销售单位)、计量单位的转换、物料损耗、订购批量、计划方法;其次、工作中心与工艺路线工作中心设置、机器与机器编码、工艺路线设置、关键工作中心设定;再次、成本核算参数、成本类型与成本价格要素、成本的计算方法、外协加工成本计算方法、附加费成本计算方法、计算成本价格的程序、品成本计算、标准成本的计算;最后、库存控制仓库设置、仓库存储位置设置、库存分类库存分析及库存评价、安全库存与库存订货、库存查询与报告。

(二)、计划需求来源与控制。首先、资源需求、完善生产规划、批准生产规划 ;其次、主要的生产计划MPS时间分段基准、主要的生产计划需求来源;再次、物料需求计划MRP BOM结构、 MRP运行策略。最后、能力需求计划CRP工作中心能力的核定、能力需求的报告。

(三)、采购管理与销售管理。首先、采购管理采购订单基本格式、采购收货流程、采购成本控制、采购库存与财务关系、税务处理、采购报价、提供商评估、采购价格控制;其次、销售管理销售订单处理程序、基本操作程序、销售与财务关系、品销售成本、销售订单举例、销售价格控制、销售报价、客户信誉评估。

(四)、项目管理和结算。首先、项目成本估算;其次、项目计划;再次、项目进程控制;最后、项目结算。

(五)、财务设置和具体管理。首先、会计方程式与科目系统帐户系统、帐户的基本结构、帐户层次结构、成本中心、 ERP的财务计算机系统;其次、总分类帐GL帐户资料及帐户结构、会计期及期初余额设置、期间事务处理;第三、应付帐采购与总帐的集成、采购发票登记、采购发票与采购收货匹配、付款、结算;第四、应收帐销售与财务集成、收款、结算;第五、财务报表报表资料来源、报告结构;第六、固定资管理固定资的成本范围、固定资折旧方法;最后、其它有关财务的特殊要求。

二、要建立必要的实施制度

从ISO9000在国内的遭遇可以了解许多企业对管理模式的态度：用作通行证，而不是用作行为指南，至于如何争取到通行证、如何作为通行证在我们身边的活报剧随处可见。质量是制造出来的，还是检查出来的，是企业管理理念的分水岭。实际上ISO9000只包括了企业管理的最起码因素，是企业管理水平的及格线，而ERP带来的管理内容要丰富得多，所以，要真正发挥ERP的作用，企业会有很长的路要走。

很多企业当一天和尚撞一天钟，简直是苟且偷生。所以我们呼吁，为了企业的生存，重视企业规章制度，执行企业规章制度。在上文中谈到了系统实施前需要准备的系统基础资料，但仅有基础资料的准备还是不够的，基础资料的准备只能加快实施的速度，但ERP系统的实施是提高整个公司管理水平的过程，所以除了上述部分资料的准备以外我们还应作做好包括制度上的准备，正所谓没有规矩不成方圆而规矩的建立也有赖于文字的记录。