传统制造业如何应对企业互联网化的三大难题？

  国内GDP增速从2012年开始放缓，日前央行给出2015的预测是7.1%，增速进一步放缓。主要缘于增长动力切换、“去产能”压力较大、房地产市场调整和债务率高企等因素。于是企业们开始找寻转型的出路。很多企业在2013年大热的“互联网思维”中看到了希望，先行者于当年便开始动手转型，其中有联想、海尔、创维、TCL、平安、华为等。
    在这期间大家纷纷开始造船，组成互联网事业单元，先遣部队带着集团的期望往前探索。但时至今日，似乎看到的效果并不明显，原因也很简单，转型绝非易事，大船难掉头。即便是先遣部队看似轻装上阵，其实不易。组成主体若是旧部，大家并不熟悉互联网的玩法，只能先模仿学习，自然难以见效。组成主体若是互联网新锐，则会充满激情向前猛冲，但他们并未沿袭集团曾经的成功基因，于是容易与原有单元产生冲突，协作困难，难以调动资源，也就见效不易。如何能让新船扛起大旗，各家企业都仍在探索。
    非常有意思的是2014年几家大胆的中型制造业企业迫于生存压力，通过咨询的方式在现有团队中导入成熟的互联网经验，以“不换血快试错”的方式，让产品快速融入互联网基因，并在此过程中培养自己的互联网人才，取得明显的效果。
    他们是如何做到的?首先，中型制造业企业规模较小，产品单一，抗风险的能力远不及大型企业，他们的求生欲望更加强烈。其次，中型企业决策迅速，能够快速调整应对变化，几个月内就能将一款产品实现互联网化。再次，他们能够放下身段去倾听消费者，从他们的内心诉求出发设计产品。最后，组织架构也能快速变化，快速支撑新的研发协作模式。
    因此我们判断，在2015年将有更多中型制造业企业通过互联网转型，化解需求疲弱、产能过剩、成本上升三大难题，重新迸发新的活力。
    那么他们究竟该如何化解三大难题实现互联转型呢?让我们逐一破局。
    困局一：需求疲软
    破局：洞察内心，挖掘深层需求
    过去制造业的需求来源是基于宏观判断的，比如行业硬件产品都升级到XX配置，XX功能是某一群体的普遍刚需，于是大家都进入这块市场，通过比拼渠道能力，获取顾客，通过促销员的优秀口才让顾客动心，掏钱消费。在供不应求的市场这样做是没错的，因为需求是明显的。但当刚性需求被充分满足的状况下，就会表现出需求疲软。对企业而言，表现为开发新产品的难度明显增大，业绩增长缺乏有力的支撑。
    与此同时，一些新型企业又在制造各种神话。小米手机品质并不出色但却非常受到欢迎，是何原因?
    人往高处走，当前需求被满足之后，一定是要往更高层面的需求提升。所以不是需求疲软了，而是需求升级了，企业的产品没有相应提升，甚至不知该往哪里提升，如何提升。这是思维惯性的体现，有危机感的人会主动谋求转型，而缺乏危机感的恐怕还没等到被动转型，就已经被淘汰了，因为在互联网时代变化实在太快。
    要想破局，需要改变的是看待用户的视角——由外而内。产品不只要能满足实用性需求，更要能走心。这里传统企业可以特别去借鉴互联网的产品，因为互联网产品天生就是走心的，因为在虚拟世界中，所有的产品都是在满足着内心的某种诉求。我们在做互联网产品过程中，会将用户的内心需求可以分为三个层面：存在感-优越感-尊贵感。
    存在感是中国社会所特有的，从厂哥厂妹到企业老板都在某些时刻缺乏存在感。一方面因为是中国人口众多，每个人都似乎容易被忽略;另一方面每个人都希望在这个社会中被认可。这样你也许就明白了，为什么屌丝会成为小米的粉丝，因为小米在为他们声张存在，手持小米手机似乎就可以成为发烧友这样有逼格的群体中的一员。那么当你设计一款功能完美的水杯的时候，是不是应该考虑一下那个拿着你的杯子的用户是在什么场景下在使用?他那时候的心情是如何?别人是如何看待拿着这款杯子的他?他是否可以因为你的杯子产生与他人的谈资?这个杯子是不是能提升他的品味?这就是产品需要满足的内心诉求。
    需求并不疲软，而是需求“转型”了，你的设计思路、你的产品、你的营销方法也都应该顺应，转型。
    困局二：产能过剩
    破局：用软件拉动硬件，逆势上攻
在当下国内经济形势发生变化，供过于求的态势越发明显，同品类产品可选余地太多。为了解决这个问题，推荐类网站出现了，结果企业不但需要做好渠道，还需要做好口碑，做PR，拉好评，成本又上涨了。让本就不易的日子雪上加霜。
    在这种情形下，似乎只有开拓新的品类才能突围而出，但是新品类谈何容易，整个社会的商品都相当丰富。前日朋友装修房子，在为如何将机顶盒挂在壁挂电视的旁边而发愁，结果就在淘宝上发现了可以把机顶盒壁挂在墙上的精美盒子。一个经常出现的场景是，让你想的一夜失眠的点子，在网上一找，早就已经做得很好了。
    那么该如何破局呢?
我们的观点是，不要做盲目创新，也不要做彻底革新，应该在现有产品基础上做边缘创新。保持现有产品优势，与其他行业，例如互联网，产生交集，在交集上寻找新的机会点。
    举例来说，原本你做的是一款平板电脑，远销欧美，但是因为竞争激烈，利润很薄。应该如何改变处境?保持产品优势，继续控制成本，升级换代，保持一定的竞争力，与此同时，去组建软件团队和内容团队，通过软件和内容来提升产品竞争力，从而实现用软件带动硬件的销量。
    比如，你通过预埋数据监控程序，发现卖到美国的产品中，安装最多的是儿童App，可以推测出购买的产品的多数是家长买给孩子使用的，那么你可以内置一款家长监控软件，通过互联网的方式，让家长可以远程控制孩子的使用时间和使用内容，这就实现了一个基于互联网的内容创新，接下来会发生很有意思的现象，家长因为这个功能而相互转告，逐渐你的口碑有了，销量随之提升了。
    竞争者也竞相模仿，你的优势似乎又不在了，但此时你已经有了用户积累，于是你可以做分享，很多家长将自己孩子的优异成绩分享到自己的社交网络里，在家长“优越感”心理被满足的同时，你的产品得到了病毒式的传播。这个时候你的优势就不是竞争者可以模仿的了，你已经占据了用户的口碑，只有你，没有第二。
    所以产能过剩不代表没有希望，而是要突破现有思维惯性，寻求互联网时代的边缘创新，逆势上攻。
    困局三：成本上升
    破局：创新付费模式，提升盈利能力
    现在大家抱怨最多的就是原材料成本和用人成本上涨。这是不可抗拒的大势，中国发展的过程一定会遇到的状况，所以抱怨是没用的。
    面对成本上升，除了要竭尽所能的降低成本，更需要竭尽所能的创造新的盈利能力。也就是说你需要打破现有的“一次性生产，一次性消费”的模式，转为“持续性生产，持续性消费”。这里所说的生产不再只是硬件产品的生产，而是包括软件产品和内容服务在内的所有生产;消费也不再只是对硬件消费，而是包括对软件产品和对内容服务的消费。也就是说，你的企业不再只是生产商，还需要是“运营商”。
    我们在咨询的过程中发现，传统企业普遍对运营的概念知之甚少，而且理解起来非常困难。为了说明白这个概念，我们常常这样比喻，原来的企业只管生孩子(产品)就够了，生出来自生自灭，现在还需要带孩子，你需要确保用户购买产品后，还能用好产品，甚至对产品产生感情，进而为产品贡献内容。所以你需要和用户绑得更紧，长期绑定，与用户一起把产品持续生产下去，让产品具有自己的生命力。
    这样你就实现了“持续性生产”，同时也使得产品因为内容，持续性升值，那么也就为“持续性消费”创造了可能。
    所谓“持续性消费”就是让过去的一锤子买卖变成长期的生意，实现后向收费，让用户付费周期延长。QQ内的各种钻石(会员)，虽然一个月只有十元，但是当用户量大的时候，这个盈利能力是极强的，而且边际成本极低。
    我们发现很多制造型企业的累计销量是极高的，但是，这些消费者并没有因为购买你的产品而成为你的用户，这是非常可惜的。
    所以，成本上升并不可怕，可怕的是你还在死磕成本，而不是跳出来，让自己的产品变成平台，让产品自生长，建立持续的盈利能力。
    写到这里，我们的思路，您一定已经get到了，就是在互联网时代，机会实际比困难更多，需要的是转化思路，与互联网接轨，借助成功的经验武装自己，实现边缘创新。而这其中，我们相信一批中型企业一定能够在2015年脱颖而出，成为这个时代的新霸主，祝福大家!

发布：2007-04-16 10:41 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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