OA实施顾问的角色也逐渐实现了从保姆式实施到导师式实施的转型

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自上世纪90年代，以IBM为代表的OA软件进入中国，已经走过了30年的发展历程;自本世纪初王志东提出“协同”的概念，OA升华为协同办公系统，投资进入，也已经走过了10年的历程，在这个历程中，协同办公系统的建设从集团化企业和省部级政府开始，但逐步走下神坛，众多成长性的企业和县市级单位也逐步开始体会协同办公自动化的益处，截至现在中国已经有几十万个单位部署过OA系统，在这个过程中，实施顾问起到了重要的作用。他们精通协同理论、客户实践与协同OA软件的使用方法，熟练运用项目实施方法论，有效地构架起政府、企事业单位客户与OA厂商之间的桥梁，将客户的业务与先进的协同管理思想完美融合。

　　在这20年中，随着协同OA软件的不断发展，OA实施顾问的角色也逐渐实现了从保姆式实施到导师式实施的转型。

　　一、保姆式实施顾问

　　是指以实施顾问为主导，只要是与项目相关的工作，顾问都会去主导完成，即便是客户方责任内的工作，顾问也会支持协助或全面负责。这种情况主要发生在OA协同办公系统发展的早期，企业客户对协同管理理论和OA功能技术知之甚少，而实施顾问也乐于身体力行。例如组织结构与用户基础信息的收集与整理、各部门审批流程的调研、基础管理的改善建议、部门间的协调、现场管理等工作，均是由实施顾问负责整理、录入、协调与管理，即使系统上线后，实施顾问也是扶着走一程再送一程。

　　在这种方式下，项目实施过程中，客户过分依赖实施顾问，一旦项目实施完毕，对系统上线后的维护和系统改善会有不良的影响。因此风险主要集中于项目实施后期的维护，项目把控重点在于如何将OA协同办公系统的实施方法、步骤有效地传授给客户，培养客户独立实施的能力。

　　二、导师式实施顾问

　　是指以客户为主导，全局把握整个项目的进展，供应商更多的是在技术上协助、培训和指导。

　　在这种方式下，客户是自己单位业务的专家，由客户提出基础管理问题、梳理业务流程方案，甚至是各种基础数据的采集和调研、需求的深化，各种运行管理制度和项目激励制度，也往往是客户结合自己的管理风格自行制定，而实施顾问更多是以教练的角色，给出方法、工具、技术上的培训、指导、关键问题的答疑和辅助。这种类型的实施顾问，可以很好有效的实现知识和能力的传递，后续客户完全可以建立自己调整、变更和管理OA办公系统的能力，从而使得系统具备了活性，项目验收后，系统可以持续的深化应用下去，从而延长了项目的生命周期。

　　当然，导师式的实施管理方案，不只是一种方法论，对OA办公系统的易用性、易管理性、易维护性有很高的要求，否则，普通的用户员工很难在自身能力和时间有限的情况下，快速掌握OA办公系统的使用和管理，也就无法按时完成项目任务，成为整个项目实施的瓶颈和短板。

　　为了保证OA协同办公系统项目实施的成功，导师式实施顾问可以在以下四个方面对项目进行把控：

　　(1) 选择恰当的项目人员

　　应当指导企业根据人员素质、业务能力、项目范围等方面选拔项目小组成员，并保证有技能的人员全职参与到项目中，确保得到高层管理人员的支持。项目人员必须是对项目大力支持，同时能够承受一定工作压力的员工，否则，内部的沟通协调成本就会抵消一部分项目的成功概率。

　　(2) 重视客户培训和考核

　　培训的内容应涵盖规章制度、协同管理理念宣传和协同办公系统操作指导等，可以采用通俗的文字说明、生动的PPT、直观的屏幕视频等培训教材，并制作培训记录和效果反馈文档以保证培训的质量，同时采用笔试、上机操作等形式进行考核，并及时将考核结果反馈给项目领导，在培训通报会上，可以采用提名表扬优秀者，不提名阐述不合格情况的方式，带动客户的学习积极性。

　　(3) 进行质量检查并及时纠正

　　建立阶段性的客户工作验收机制，并定期、不定期地进行跟踪纠正，保证客户工作的质量。在制定项目计划时就应在项目关键点处保留几天的弹性时间，以确保该项工作的顺利进行。

　　(4) 建立奖惩制度

　　对于OA协同办公系统，很多企业员工都有不同程度的抵触心理，一方面可以通过培训、宣传等方式抵消一部分抵触情绪，另一方面可以建立一套合理的奖惩制度来推进实施。如可以采用分享一条知识奖励一定金额的方式，带动一部分人分享知识的积极性，等到整体员工都有这种意愿时，即可取消奖励机制转而采取惩罚机制，以处罚仍不使用协同办公系统的员工。

　　正是由于OA办公系统实施顾问角色的转变，才促使了协同管理思想在更多的政府和企业人员中间传播，这也在很大程度上促进了OA办公自动化软件的发展，而协同管理思想的发展同时又促使着实施人员必须要关注这种角色转变过程中项目把控的重点和难点，这两方面相辅相成，共同为整合企业资源、提高政务绩效和企业效益而发挥自己的作用。