常用的六个决策制定模型来进行决策

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1．业务主宰型：一位高级业务主管或者一群高级主管进行决策，有时也包括CIO。

2．IT主宰型：个人或者多个IT主管进行决策。

3．联合型：所有运作层C级别的主管和业务代表——可能包括IT元素（集权型的政府和协同工作的州）进行决策。

4．IT寡头：包括IT主管和一群业务管理者的决策双方进行决策。

5．封建型：基于实体需求而进行分散化决策的业务单元或者流程管理者进行决策。

6．无政府状态：每个独立的用户或者一个小组进行决策。

以上的五个决策因素和六个模型提供了一个5X6的矩阵，这就是我们称之为一页纸的IT治理。

这个矩阵允许管理层制定、分析和交流IT决策制定之场所。例如，在UPS，由小组高级管理团队负责定义IT准则和IT投资。而CIO团队则负责IT模型和IT基础设施的决策。最后，业务单元管理者和四个公司级的流程管理者则承担定义业务应用需求的主要责任。一个UPS治理结构的简单描述如图4所示(略)，它反映了一个IT治理的清晰的、相对集中的方法。

UPS的治理结构反映了公司为顾客全球性的商务需求提供整体化、一体化的解决方案上的承诺。高级管理层对IT准则方面的责任和在投资上的决策，保证了IT问题能够集成进公司的战略决策过程中。而作为高级管理团队成员的CIO，则要将IT准则和投资决策转化为IT标准、政策和流程。而被业务环境和IT准则决定的业务单元项目，则集中于增强业务单元的表现，以支持公司的目标。

UPS公司的上层对其IT治理结构实行了战略性的控制，与此同时，它将决策权授予给了多个组织层次。高级管理层竭力想使IT治理变得透明，以便组织的每个人都能理解和遵守所制定的IT计划、实施和使用的流程。这种透明性限定了IT相关决策在组织政治方面所扮演的角色。其结果是，UPS能够持续的产生关于公司内部IT管理和使用方面所需的行为。它在公司最低绩效水平上有所显示。

治理机制决定治理结构

一个完整的IT治理矩阵决定了决策的类型、决策制定模型、和如何进行决策制定和监控。其中最后一步需要一系列相互协调的治理机制来进行设计和实施，如委员会、预算过程、服务水平协议、返品处理、模型过程等等。正是在这些机制下，管理者进行着日常工作的处理。

例如，UPS彻底的设计了四个相互协调的机制来实施公司计划的治理结构：(a). 一个由高级主管组成的IT指导委员会，他们承担了IT准则和投资决策的重大责任；( b). 一个负责重大架构决策的、由高级IT主管组成的IT治理委员会；( c). 一个分解整个公司IT项目提议给那些战略目标的正规流程；( d). 一个放大的过程，用来处理存在于适当组织层次上的违反某种架构标准的意外。这四种机制澄清了组织的流程和责任，从而使整个公司的员工能够制定UPS所需的决策。

公司设计了三种治理机制：(1) 决策结构，(2) 调整流程，(2) 正式沟通。

决策结构。可见度最好的IT治理机制是组织委员会和根据模型指定决策责任角色的机制。不同的模型取决于不同的决策结构。模型（现实中很少使用——至少很少被承认在使用！）根本不需要任何决策结构。封建型结构依赖于本地的决策结构。但是独裁型、联合型或者寡头型结构则需要具有代表性和权威性，以产生公司级协同效应的决策结构。

调整流程。高效的治理既与决策有关，也与行动有关。流程调整是一套IT管理技术，它旨在参与公司范围内的IT管理和使用。流程调整应该通过为治理决策提供输入和形成实施这些决策的流程等方式，使董事会的每个人都参与进来。重要的流程调整包括IT投资提议流程、结构意外流程、服务水平协议、产品回收、项目追踪和对IT产生价值的正式跟踪等。

正式沟通。沟通机制是用来传播组织里的有关IT治理的决策和流程以及所需行为的消息的。进行高效治理的一个障碍是：缺少对决策制定方式或者公司内如何高效使用IT的流程的了解。管理层能够通过多种方式交流公司的治理机制：如高层管理的宣言，正式委员会，CIO办公室或者IT治理办公室，基于网络的信息门户等。同流程调整一样，我们发现：管理层对于IT治理机制方面的交流越正规，他们的治理也就越有效。

设计良好的、透明的机制能够有效的促进所需的IT行为和个人责任感。这些机制实施了公司要求实现的治理结构。但是哪种治理设计最为有效呢？我们发现，有效的治理设计取决于一个公司的战略目标和组织结构。因此，我们不能描述出一个单一的最好治理设计模式。然而，我们能从那些表现卓越的公司身上学到一些东西。（AMT）