贯穿整体业务流程的信控

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主持人：信控制度是哪个部门来制定？大概分几个部分？各部门内容是什么？通常会参考哪几方面因素来制定？

刘燕：紫光在2001年有专人来做信控的事情，在2002年专门成立信控部门，销售和信用之间的关系准确地说二者是协助和制衡的关系。从制度的设计上分三个模块，有事前控制、事中控制和事后处理的相关的制度，从大范围按照这三个环节来分控，但小的细节内容有几十个。信控从部门角度上看是独立的，但在制度和流程的角度上看不是独立的，而是几乎贯穿商务、销售、财务的业务运营中。从信控的角度看，它所有的制度贯穿了公司整个业务流程的每一环。

参考的因素体现在各环节上，如事前主要是对代理商的评估方面；事中，更多的关注公司内部，在流程流转环节中是否会产生信用风险，例如售后确认是否完整等；事后，更多主要体现在反应及时性上，如很快判断什么原因导致逾期，这个逾期是能容忍还是必须立刻采取手段。不同的环节中，关注的重点不完全一样。

吴燕凌：方正的信控部门是去年4月成立的专职单独部门，但信控的工作是从方正世纪一成立就有，公司刚成立时，合作伙伴多为非常熟悉的客户，故没有设立独立的机构，而从商务、财务、法务、总裁办部门临时抽调人组成一个团队，对日常的风险问题进行处理。但随着业务量增加，管理的客户增多，就有了现在独立信控部门。

在整体上分几方面内容，从组织结构上决定信控的职责分工，因为信控涉及到公司各个环节的过程管理，如：对业务、商务、物流、财务的不同要求，有时甚至是对高级管理人员的要求，每个角色有不同职责。主要内容是对客户的受信、对应收账的管理以及出现坏账的处理规则及流程等等。在参考因素上，首先从外部市场环境考虑，如何让我们信控制度更有竞争力，另外从公司内部业务考量，今年的业务重点在哪里？哪个区域要重点支持？应该抓哪个环节的风险控制等。

游喜贤：有专门的信控部门，是在财务下面的一个专门机构，同属财务部。信控制度的制定是先出草案，各个事业部人员一起沟通，因为不同产品有不同的账期。信控制度主要包括账期和额度两方面，另外根据营业数据、还款的历史资料来综合考虑最后制定的信控制度。

主持人：信控通常是公司前台（渠道销售部）和后台的衔接，公司如何协调不同部门之间的通畅管理？

刘燕：信控部门是独立的，但所设计的流程不是独立的，必须要贯穿。我们并不看重衔接本身，因为衔接本身就是割裂和接口，而接口很多时候产生瓶颈，我们内部提出“全民皆信用”，信控部门本身是规则的制定者，更像一个裁判。但整个日常信用管理中，销售、商务、财务、法务承担不同责任，各个部门扮演不同的角色。

销售主要侧重了解客户的业务动态、背景、业务方向；商务主要看每个环节是否符合公司的规章制度；财务部门更多是及时和代理商对账。
在信控系统上，我们在2003年上了SAP的erp系统，这期间有升级和优化。另外很多咨询公司是我们的合作伙伴，我们经常讨论信控的问题，一方面他们能提供先进成熟的管理理念，但另一方面由于国内环境特殊，对我们来说，也不一定完全适用于本土。
  
吴燕凌：作为总代，我们会受厂商策略及市场变化的影响，如果市场或营销模式发生变化，业务部门都会把这些信息反映到职能部门，业务部门和职能部门会根据具体情况共同分析这个客户或这个单子，是否存在风险，针对风险采取哪些保障措施，如第三方担保等。另外，职能部门也会通过一些途径找到联盟机构提供的代理商信用记录转给事业部来判断，联盟机构主要是咨询公司或第三方的渠道商会提供部分商家的信用记录。因当前的市场信用环境尚不规范，信息有时会出现失真真实，我们需要多个方面渠道来获得信息。

从厂商角度说，在签定合同前，厂商如何保证出货时间，从工厂发货可能会出现问题，如碰上十运会，运输出现问题不可避免，之前要和客户把问题说清楚，我能做什么，不能做什么，一旦真出现问题，客户有一定的判断，明确我们的责任是什么，厂商的责任是什么，客户会很理解，一旦出现问题不会因为我们服务不到位作为借口拖款。在IT的合同生意中，争执主要来源于之前的职责不分。

游喜贤：公司目前都是统一由电脑联网控制，一般情况会直接在网上及时看到信息。会按照规定制度来执行，但也有些特例，如一些大单需要特别的审批，超过额度的有特别对待，会账期延长等，这都是有渠道销售部门来提出，大家共同来处理特例，而这些都有内容表格来严格执行。

“防火”重于“救火”

主持人：以前在信控上出现问题，通常是追债，如何把靠后的预警提前？
  
刘燕：首先，从评估上就有这方面注意，如果在评估上发现问题就不会给他受信。另外，除了之前要注意外，事中也防范，例如在商务付款上，我们会让商务提前几天提醒客户要付款，防止客户由于忘记而产生不必要的逾期。

在事前收集资料时，销售有一定职责，因为受信申请需要销售配合，当然要其他部门共同相关收集资料，如果不收集资料就不能受信，当然也就不能正常开展业务，这样销售就会主动的提交这方面资料。在事中信息反馈时，由于销售有坏账和逾期考核，这样销售会仔细关注客户行动，一旦发现代理商在市场上有异样举动，如业务调整、结构重组等，他会主动通知；事后，出现了逾期，销售也会全力配合。
  
吴燕凌：首先评估要提前，如果销售前发现客户是有风险的，我们可以选择不签单，或者如果选择可以签单我们也会要求提供保障，如提供第三方的担保、提供债权转移等等。这样如果将来出现问题，在事后债权追索上相对更有保障。

另外，出现逾期了，有时并不完全是客户的责任，可能是因为业务人员事情多忘了，没有提醒客户他可能没有意识，现在我们通过系统提醒，在付款的5天前要提醒客户，询问是否有问题，到逾期后追债很累的。一旦逾期出现问题，销售承担主要责任，所以会主动做这些事情。

游喜贤：平常在应收账款上，时时更新，不能让时间拖长了，如果账期到了，让前台销售提醒客户，如果拖时间长了有问题，及时发现问题及时解决。另外，所有定单的单据要齐全，证件齐全就付款，证件不足的话就真的拿不到钱。

主持人：信用评价的主要指标是什么？如何动态地算出额度的变化，从而控制风险？

刘燕：我们在信用评价上非常多，主要看一个公司的营业规模、公司内部结构以往信用记录等很多数据资料。正常情况下，主要根据还款能力，和我们合作的规模会有一个额度，在实际运行中，如果运行是良性的，没有出现逾期问题，就会保持原有的额度；但如果到一定的阶段，这个公司业务在不断上涨，我们会考虑提高它的受信额度，但如果在实际业务上出现问题，尽管业务上涨，我们也可能会不提高额度。

目前，额度计算是个动态过程，因为在这方面涉及的复杂因素比较多，可能每个咨询公司给出的计算公式不一样，在中国，营销行业变数太多，尤其是小代理商，用一个固定公式计算不符合实际，我们根据内部相关资料来综合计算。在我们日常评估过程中，我们会在公式上加入一些不同时期和阶段和业务相关的系数，让额度的计算更灵活。很多外资公司到中国容易水土不服，就是太倚赖公式，作为本土公司，经验是足够的，而公式可以帮你更广泛的覆盖一些问题。
  
吴燕凌：信用评价的指标并不单一，比如周转情况、以往交易记录情况、企业资金规模等等。动态算出额度的变化可以通过系统来实现。对于已经授信的客户，可以通过系统随时查看额度使用情况。一旦出现超出授信出货，将提出预警。如果需超额度出货，会有相应的特批流程加以控制。某客户额度是否最终会调整，还要看业务的实际情况，并结合交易记录情况等多种因素综合评价后再确定。

游喜贤：根据产品在市场上的流通速度，合理的确定回款时间，另外跟产品特点有关系，在额度上从两方面考虑，1、我们希望的营业额，制定合理的额度；2、商家的购买实力，另外考虑其综合实力，不能单考虑营业额，要多方面考虑。例如一个产品在市场上，一周的账期是合理的，我们希望他一个月100万的营业额，那就是4周，合理的就是25万，是1/4。商家很小，25万根本就承担不起，那就不敢放。回款时间会根据产品在市场的流通速度来确定。在不同市场上，较近的市场套现快，回款快，地方偏远的由于收款慢，账期长，这方面会有些变化。

前台和后台如何制衡？

主持人：在渠道信控上，作为前台销售部门和后台信控部门是相互配合的，但从某种角度上双方的工作是对立的，如何解决？

刘燕：作为销售更多是获取足够信息，而信控更多是治衡，相互配合避免风险。另一方面，双方一定是有矛盾的，但一定会解决，如果没有矛盾和冲突，公司发展会出现问题，双方都在制衡，朝任何一方放松都有问题，信控部门认为所有代理商都有风险，那公司没有业绩；销售希望给所有代理商放长账期，那公司必有风险。

如果发生了逾期，信控部门可能感觉到，但销售感觉不到，两边都把各自的采集的信息收集分析，有可能公司表面是量性运做，但实际上出现隐患，是靠感觉说话，还是靠数字说话呢？主要是平衡，如果只有数据，没有经验，有可能会伤害代理商。信控部门和销售不断沟通，最后信控部门做决定，销售只是配合信控完成工作。如果碰到大单，信控部门主要看这个延期是否正常，是否是公司经营出现问题，是长期还是短期，最后由信控部门做裁断。如果出现坏账，相关销售会有责任，所以也会积极配合信控部门完成工作。

吴燕凌：因为两部门是相互制衡，需要经常交流。业务要资源，信控要控制风险，如何找到平衡点。职能部门要很清楚业务部门的规划、方向和重点，只有了解的业务，才能清楚的制定信控制度，职能部门如果不了解业务，双方就是对立的，我们不希望是那样的关系，信控是在业务中控制风险，而不是要踩刹车不做业务。

如果双方有冲突，我们会了解，例如这个客户做与不做对市场份额影响有多大，我们会探讨，如果这个业务做下来，他的控制点在哪？比如知道他原来和其它总代有不好记录，如何用另外一种方法来保障，不一定和别的总代理合作不好，和我们合作也不好，不是绝对的，要看我们的控制能力。在客户方面，是做一单就不做了，还是有持续合作的可能，这些都要综合考量，信控也有弹性的一面。

游喜贤：偏后台的工作要遵守保守原则，对账期和额度有严谨的态度，如单据的交付、发票等，还款时间，频率不能太高，历史资料一定要综合看，额度也要看，但保守也不能僵硬，需要前台的销售时时掌握商家信息，及时把信息传达到后台，共同完成。

后台要保守，但也要灵活，从后台数据显示出的危险信息，也应该及时的传达给前台，以及有相应的措施解决。相互的交流必须及时，后台的这些资料都放在网上准备好的，销售可以及时查看。

主持人：信控在具体执行中具体是什么流程？哪个环节最容易出现什么问题？能否举例说明？

刘燕：对我们来说信控在具体执行中哪个环节都很重要，信控无小事，任何环节都有可能产生问题。公司内部管理很重要，很多公司很少是一夜之间就倒闭的，之前其实有很多征兆，如果内部管理做的很细致，从很多方面都可以避免风险。

在管理方面，我这边有个例子，几年前，中关村曾有个很大的代理商出了问题，在这个代理商出事前，紫光和这个大代理商也有业务上的合作。后来通过一件小事，销售人员觉察出问题，立刻就把这个信息传达到公司，我们在仔细分析他的业务模型后，发现他是“高进低出”，是极不健康的业务模型，最后公司决定，即使放弃了这个大客户也坚决不放账，要做生意必须是现款现结，最后该代理问题暴露后，紫光没有受到任何损失，从这件事看，公司内部管理流程很重要。

吴燕凌：首先，信控制度不是由单独部门来制定，我们先会牵头做这件事情，把我们日常中看到的风险和一些经验放在里面，然后套用专业模式，把大致方案拿出来后和事业部进行沟通讨论。

因为先有业务才能谈信控，没有业务谈不上信控，必须考虑制定出的信控制度对业务的支持力度有多少，对业务发生的风险控制是怎样的，搭建一个相对较客观、实用的信控制度。而在执行中，信用处制定信控制度，商务及其它相关部门根据制度进行日常操作及控制。作为一个流程，信控在任何一个环节都有可能发生问题。

游喜贤：关键是保证数据要如实的表达和传输，有些客户提了货后，就拿到其他地方以低于其利润的价格窜货，就是套现，这方面要重点注意，必须结合其历史资料来综合考量。

用制度取代感观

主持人：信控管理在实际工作中有哪些基础工作？如何用制度取代感观？

刘燕：其实，信息系统非常重要，人为因素有很多不可控性，如果在市场数据管理做很好后，在CASE BY CASE中，在数据分析中能发现表面看不到的一些问题，对整个宏观的信控指导有很大帮助。

吴燕凌：去年开始做客户信用管理模块，通过模块主要对客户的评价信息，要综合各个因素来考量客户，根据这些，对客户有A级、B级的评估，在日常操作中，根据这些评估给予客户不同的额度和账期。

游喜贤：在隐性问题上，还是要注意小的细节，例如：看窜货，没有利润的窜货，一、二次很正常，但频繁的没利润窜货就是问题的前兆了，再比如进货频繁，回款放慢，也要之前就注意。主要在销售前台上多注意，找到问题出在哪里，但有些时候商家是有不方便或是些特例，保护措施要得当，也不能太严，主要是拿捏的适度。例如：给一个客户出货，但由于一些原因回款没那么快，但帐期到了，如果停止发货，就有问题，但也不能没有原则，这方面是需要经验判断。

但经验判断，不能只停留在感觉上，在具体数据上要掌握，如：过往交易频率有多高，金额有多大，如果正常过往的交易频率，经额不是很大，进出货的频率还正常的话，经验判断还是要依据一些历史资料。