越洋联姻CIO如何驾驭合包

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外包与合包只有一字之差，却代表了不同的态度。CIO需要分身有术—一边是自身的IT部门，一边是外包服务商。CIO要抱着诚实和信任的态度，建立起真正的伙伴关系，才能成功完成项目。

把应用软件交给一家异国他乡的公司很诱人，然而很多CIO战战兢兢，因为外包的结局可能是失败，甚至真的导致CIO（Career Is Over，职业生涯完蛋）。
 
为了避免悲剧，CIO与外包服务提供商合作模式尤其重要，不同的CIO有不同的认识和做法，但至少可以分为三类—合包联姻、战略合作、交易关系。

“合包联姻（Co-Sourcing Alliance）”是美国麻省理工大学信息系统研究中心（CISR）一名科学家珍妮·罗斯提出的。所谓合包联姻，是指企业雇主与供应厂商共同管理项目，尤其以外包软件开发或维护项目为主。通常在外包模式中，CIO会断断续续地将商品化的或重复性的工作外包给一个供应厂商，罗斯将这种关系定义为交易关系。合包联姻则不同，它需要企业雇主与供应厂商之间建立互依共生的关系。

据CISR和CIO杂志的一项新近调查显示，企业雇主采用合包方式的成功率为63%。相比之下，交易关系的成功率高达90%。该调查还指出第三种类型的外包，即战略合作伙伴，成功率为50%。

尽管合包的成功率并不是排在第一位，但CIO们兴趣正浓。只要做法得当，你就可以一呼百应——外包服务商训练有素的技术人员以及项目经理，能够招之即来。如此一来，既能省钱，又能保住一定的管理控制权力，何乐而不为？关键是要具备成功的条件。CIO必须首先保证合包双方都具备必需的能力，然后明确期望值和管理程序，建立起互惠互利的联姻。最后，再回过头来考察曾经设定的期望值和管理规则，通过这种关系使价值得到维系。

罗斯表示，也许成功不容易，但完全有可能实现。本文几位CIO对合包联姻的实践，证实成功完全有可能。

选对合作伙伴

法雷尔·德尔曼（Farrell Delman）曾经非常努力，希望将“合包联姻”变为现实。他的第一次以失败告终，幸运的是第二次成功了。

德尔曼是美国烟商协会（Tobacco Merchants Association，TMA）总裁兼CIO，主要负责烟草行业的信息汇集和分发。由于TMA电子信息图书馆日益膨胀，因此德尔曼需要外包内容管理系统以解决这个问题。2001年，他与印度一家大型IT服务提供商签订了合约，以25.6万美元的价格外包了一个预估成本高达165万美元（如果不外包）的项目。这是他第一次将应用软件开发外包给印度一家IT公司，结果双方合作远不及他所希望的那样实现互惠互利。

让他遗憾的是，这家印度外包服务提供商对内容管理系统纯属新手上路，开发人员都是边学边做。他们低估了开发应用软件的工作量，所以才开出那么低的价钱。德尔曼回忆说：“为了节省时间和费用，他们‘设计’出来的应用软件大都是圆凿方枘。”尽管德尔曼频繁往返印度、美国两地，但感觉自己没被放在眼里，他们关心的只有TMA的编码。德尔曼说：“虽然分派到项目组的人员个个都是IT精兵强将，可是他们忽略了我们的商务模式。”问题就出在这里，外包的内容管理系统恰恰是TMA的商务模式生存的基础。

项目最终没有超出预算，这是个好消息，但也是唯一的好消息。整个项目工期比原定时间超出7个月。内容管理系统与TMA的业务需求格格不入，缺乏德尔曼需要的那种灵活性。而应用软件的日常维护是既难做，又费钱。

德尔曼的遭遇并不罕见，像这样的CIO，错就错在没能在合包项目中建立起真正意义的伙伴关系。合包——凭借供应厂商的专业技能知识以及企业雇主的深度管理知识，只有在双方都具备强大的实力，并建立起一种真正的合作伙伴关系，让这些实力发挥出更大的力量时才能成功。

罗斯认为，如果不能像对待团队比赛那样对待合包，注定是要失败。德尔曼说，他的供应厂商不仅没有提供必需的技术知识，而且致企业的商业模式于不顾，致使这个项目没能成功。

有过一次失足的教训，德尔曼在着手第二次合包之前三思了一番，以免重蹈覆辙。由于内容管理系统的维护工作变得愈加繁重，他再次想到外包，目的就是重新开发一个更灵活的内容管理应用软件。但他并没有重新设立一个外包开发项目，而是雇佣了Cordiant——位于印度的一家软件公司，负责维护第一个外包服务供应商开发的应用软件。而Cordiant整整花了一年多的时间对系统进行全面维护。

德尔曼就这样解决了第一次合包遗留的问题。“通过维护工作，Cordiant更加了解系统管理的是什么样内容，所以他们能够找到解决问题的方法。”德尔曼说：“而且他们在这个过程中排除了一些潜在的问题。这样做可以很好地掌握双方的沟通程度，避免南辕北辙。维护过程更像是一个学习的过程。”

2004年6月着手开发一个新系统时，双方就最适合TMA的系统达成了一致。Cordiant用了7个月的时候，花费30万美元完成了一个开放源码的内容管理系统。据德尔曼估计，如果公司自己完成的，所需成本200万。 更为重要的是，Cordiant开发的系统足以满足TMA对于内容管理灵活性的要求。这是德尔曼最为看重的，用他的话说，就是“对这个新的应用软件有点着迷”，TMA商业模式靠的就是它。“如果系统不行，生意也没得做了。”

德尔曼希望在2007年与Cordiant续签合同。“我对待Cordiant就像是对待自己的部门一样。”他说：“事实上，我的确把他们看作是自己的IT系统部门了。”

罗斯说，TMA第二次合包经历非常成功，是因为德尔曼选对了合作伙伴，并且给对方一些时间了解各自的能力和需求。只要从小规模做起，边做边学，CIO就能借助合包以更低的成本找到合适的IT人才，同时更好地利用内部的员工。

道富集团认为，网新恒宇成为集团战略的重要部分，最终完全掌控网新恒宇。

相识相知

道富银行(State Street Corp.)——一家坐落于波士顿的金融服务公司，在25年前就播下了成功合包的种子。杰瑞·克里斯托夫若（Jerry Cristoforo）是公司CTO兼企业信息及全球市场技术服务执行副总裁。1980年，他结识了浙江大学计算机科学专业创始人何志均教授，并开始建立长期合作关系。转眼25年过去了，如今道富已经与浙大网新恒宇软件有限公司建立起合包联姻的关系，这家浙江大学下属的外包服务提供商专门负责道富银行的应用软件开发和维护工作。

浙大网新恒宇软件有限公司成立于2003年，在此之前道富银行的研发工作曾交由浙江大学博士生完成。尽管克里斯托夫若与浙江大学有多年的合作关系，但他不得不花时间来培养参与开发的学生与公司IT员工和商业用户之间的关系。2001年，浙江大学的三位教授来到波士顿，与道富银行的开发经理共事了9个月，一方面了解公司业务，另一方面担任几个长期技术项目的项目经理。具体的开发工作是回到中国以后进行的。

不久之后，道富的交易执行软件出了问题。这个系统是在1997年引入的，当时预估过渡管理业务（涉及大量的资产转移）将会大有作为。结果事与愿违，导致那些熟知系统工作原理的员工因无用武之地都离开了公司。2002年，过渡管理活动突然兴起，势不可挡，可是公司支持过渡管理的软件已经落伍了。从一年“罢工”一次，到一个小时崩溃好几次，系统日渐困窘，公司却束手无策，没有懂专业的人。

克里斯托夫若想到一个现成的解决办法：委托浙江大学的开发人员解决难题。这些人个个才华横溢是不用说了，问题是他们能不能在有限的时间里解决问题，毕竟他们以前仅与研发部门合作。结果，有了中国的技术智囊与波士顿的商业知识，再加上两地项目经理的牵线搭桥，形成了一个强大的组合，最终成功地解决了问题。克里斯托夫若说：“10个月之后，我们就用上了新的系统。”

这次合作的成功让浙江大学成了道富集团不可多得的资源，但这样的合作总不是长久之计。“合作项目的时候，我们的核心开发知识完全暴露在学生面前。” 克里斯托夫若说：“一旦这些聪明能干的学生毕业走上工作岗位，会发生什么事情不好说。”出于这种顾虑，他与浙江大学合资成立一家公司，长期雇佣出类拔萃的毕业生，从事道富集团的应用软件开发及维护工作。如今，浙大网新恒宇软件有限公司帮助道富银行解决许多遗留应用软件的问题，无论是高端项目，还是普通工作，他们总能在最短的时间内，以最低的成本完成任务。

克里斯托夫若不愿意用“外包”来描述道富银行与浙江大学之间的关系。“如果是外包模式，你看重的是对方的技术；如果是合包，你要的是长期合作关系，看重的是对方的战略作用。” 克里斯托夫若说。

今年1月，道富集团干脆完全收购了网新恒宇，原来的外包现在成了内包。

人人为我，我为人人

罗斯表示，如同任何一种外包模式，合包也只有在企业雇主与供应厂商双赢时，才能取得成功。供应厂商通过为企业开发应用软件而受益，企业雇主则以低成本获得供应商的专业技术知识。然而，真正意义的合包联姻还要上升一个高度，即共担风险。

盖·波尔克（Guy de Poerck）是国际金融公司（IFC）的CIO。IFC是世界银行的分支机构，致力于促进私人投资。他认为，分担风险对外包应用软件开发和维护工作至关重要。IFC将软件开发工作外包给印度合作伙伴Satyam Computer Systems。合作18个月之后，公司改变了以成本及原材料为基础的预算方式，取而代之的是固定成本模式。换句话说，企业雇主与供应厂商在合作之前就确定开发所需要的费用。

这就要求波尔克坦诚地对待Satyam。他把公司的IT及商务计划告诉这家外包服务提供商，以便他们能够确定IFC的项目需要哪些资源。如果Satyam想获得经济效益，它必须保证不超出既定的预算（除非项目范围发生变化）。“这才是真正意义的分担风险。”波尔克说：“你不能像买一件商品那样简简单单匆匆了事。合包需要双方认真对待每一个细节，积极投入。”

但做到这种程度对IFC可不容易。波尔克是在2004年初开始与Satyam合作的，最初是一个试点项目，按照人力物力计算成本。但波尔克很快意识到，要想真正分担风险与管理责任，他的部门就必须随着项目的开展而渐渐对所有的程序建立更加深刻的认识。“你要确切地了解所有的程序以及你的服务水平，并记录在案。事实上，你很难做到这一点。但合包是个绝妙的助推器，它会迫使你这样做，提高整个IT部门的服务会平。”

影响合包的另一个重要因素就是信任与坦诚。泽发·阿泽尔（Zafar Azhar）是IFC的信息官兼外包经理，是波尔克的手下。他介绍说，对于参与项目的Satyam员工，IFC坚持“百分之百透明”的原则。一个原因就是，IFC向Satyam公开了自己的网络。“我们对待Satyam的开发中心（位于印度晨奈Chennai），就像对待全球105个分支机构一样。我们审核每个工作人员，查看他们的护照，询问他们的背景等等。”

罗斯认为，如果CIO过于依赖外包服务提供商的技术能力，那么他自己的员工可能就会因此缺乏相关的技术知识，而无法有效地使用开发出来的应用软件。反之，如果供应商花太多的精力向企业雇主传授开发软件或者项目专业知识，那么他等于承担了合同以外的责任。

分工明确 各司其职

能够驾驭合包关系的CIO，总要明确双方的贡献，甚至具体到个人的责任，同时不破坏合包的协作本质。罗斯表示，往往很难说清企业雇主做了什么贡献，供应商提供了什么服务，二者的界限是模糊不清的。

Omgeo公司——证券交易领域的软件供应商，去年与印度公司Patni建立了合包关系。工作开展得非常顺利，以至于公司管理总监麦克·艾戈（Michael Agnew）爱称Patni为Omgeo的“开发、质保和测试部门”。这离不开他仔细的分工。“分工是项目的一部分，每个角色及其应该承担的责任都要写在项目流程图中。”艾戈介绍说：“我们根据职能、项目以及个人来划分所有的权责。”但是，仅仅说一句谁负责什么是不够的。“我的经验是，要进行非常正式的沟通，要明确大家的期望值，这些对成功合包极为重要。在整个项目周期中，必须明确每个人的职责。”

Omgeo设有最高级别的全球外包总监一职，负责管理所有的外包业务并监控所有成本、业绩以及人员指标。另有项目经理指导开发团队，同时与供应厂商的项目经理合作。Omgeo还安排了三位经理负责与Patni位于孟买的质保团队合作。最重要的是，Omgeo和Patni都各自有一位项目总负责人，二者平起平坐，配合对方的工作。

一位研究外包的教授认为，能否配备合适的人选来管理合作关系是合包联姻成败的分水岭。“如果能选对两个关键人物负责企业与服务提供商的合包联姻，就万事大吉了。寻找合适的人选并不容易。如果这两个人能够绝对坦诚对待下属，毫不隐瞒，甚至让大家了解财务状况，就能促成合包成功。”

衡量成败 维系价值

有人说，外包模式不成功，并不是哪个开发人或者经理的错误，而是全球商业活动活跃的影响。现在处在一个高速发展的时代，经济变化无处不在。在这样的背景下，没人能保证所有的IT项目都能百分之百成功。

外包模式还没有灵活到可以适应如此活跃的商业环境。它还需要改进，才能适应各个阶段的商业需求。与其把责任推到外包服务供应商身上，不如改进外包模式，尽快适应活跃的商业步伐。

毋庸置疑，成功的合包项目意味着严格遵守进度和预算，并实现既定目标。但是，要评估合包关系的成败，就需要进入到更深刻的层面。

对于道富银行的克里斯托夫若而言，单是项目取得成功还不够，更值得关注的是，合包结构能否经得住时间的考验。“一次成功证明不了什么，关键是合包模式的可持续性。”对克里斯托夫若来说，这种合作伙伴关系的成功只能用时间来证明。“我们与浙江大学的合作有五年之久，和他们一起亲历了公司从15人壮大到300人的过程。他们已经证实了自己处理各种工作的实力，无论任务难度高低。道富有许多不同的开发社区，现在浙江大学已经与其中的大多数建立了合作，成为他们的一部分。”对克里斯托夫若而言，这都是成功信号，越来越明显。

再来看TMA，德尔曼认为他与Cordiant的合包联姻是一个坚不可摧的阵线联盟。“在我眼里，这就像一场婚姻。生活总是喜忧参半，过生日的时候开心，女儿考试成绩不好的时候我也会担心。但总的来说，生活一如既往。合包关系正是如此。有时候有意外的惊喜，有时候也会苦恼—为什么有些事情进展缓慢。但是双方关系的发展始终保持一个不变的节奏，这是我所习惯的节奏，它告诉我事情一直在向前发展。”(AMT)