东南汽车供应链法宝

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东南汽车供应链运作的根本思想是将公司自身的利益与合作伙伴的利益紧紧联系在一起。

每天早晨7点55分，联泓交通器材公司长长的小拖车，要载着汽车座椅准时从厂区出发，它要在上午8点整将座椅准时送到东南汽车工业公司的装配流水线上。作为东南（福建）汽车工业公司（以下简称: 东南汽车）的配件供应商，联泓交通器材公司位于福州市闽侯县青口投资区，距离东南汽车厂区仅1公里，交通十分便利。但是，小拖车平均每天交货8次，约每小时1次，交货必须准时，不能早也不能晚，因为所有时刻都已排好要送配件的厂家; 否则，配件厂商将被罚款。

东南汽车由台湾省内最大的汽车企业裕隆企业集团所属的中华企业公司与福建汽车工业集团所属的福州汽车厂各出资50％组建，目前年产销汽车超过6万辆，30多家配套厂分布在主厂周围，形成占地200万平方米的东南汽车城。目前30多家配套厂的库存普遍在4～8小时之间，每次到东南汽车交货的时间在5～20分钟之间，配套厂如何在正确的时间把正确数量的正确配件送到东南汽车生产线的正确地点？

看板管理

从空中鸟瞰，东南汽车城就像是一艘巨型航空母舰，而东南汽车恰好处在甲板的位置，30多家配套厂星罗棋布在周边，企业间的默契配合形成了航母的超常战斗力。

为降低库存，长期以来东南汽车实行的是“看板”管理。东南汽车每旬都会向配套厂下计划订单，但这些订单并不是要求供应厂商交货的通知依据，而是给厂商做生产物料准备之用。配套厂向总装生产线交货的实际依据是东南汽车给它的一个“看板”。“看板”来源于日语KanBan，是用于标明生产流水线中每批零部件的品名、数量、上道工序是什么、下道工序是什么的一张指示牌，是对生产需求信息进行实时控制的一种信息载体。东南汽车每小时到装配流水线上收集一次“看板”，收回来后通过条形码扫描的方式采集“看板”上的信息，然后通过信息系统和网络传递给配套厂。同时，配套厂在交货的时候，让货车司机把“看板”带回去，然后配套厂依据“看板”生产、交货。这样，生产线用掉多少物料，配套厂就交多少过来。

1996年，东南汽车工厂开建，零配件配套厂商也陆续搬了过来。在建设“新家”过程中，东南汽车的决策者们就预见到，未来汽车业的竞争将不再局限于整车厂对整车厂的竞争，而是整条供应链与供应链之间的竞争。2002年3月，全兴、泰全等几家配套厂谋划实施ERP，东南汽车及时出招，引导配套厂采用统一的erp系统，并启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。当时东南汽车已实施完ERP，正计划推动供应链管理和B2B电子商务，东南汽车生产管理部经理刘建成和资讯中心经理黄振昌表示，利用东南汽车城配套体系的群聚优势，要推动供应链管理系统的建设，鼓励配套厂选择使用相同的ERP系统，可以避免将来为信息共享而开发太多的接口。

从2002年8月到2003年12月，全兴、泰全、联泓等30多家配套厂先后实施了易飞ERP系统; 随后东南汽车又建立了完善的供应链管理系统。截至2004年年底，东南汽车城所有的配套厂全部实施了供应链管理系统，包括配套厂、物流中心等，2006年将实施其他城市配套厂的供应链管理系统。黄振昌说，由于所有配套厂使用的都是同一家ERP，信息资源可充分共享，为东南汽车城区域网络和信息交换平台的建立奠定了基础。

现在，东南汽车的ERP系统根据“看板”信息，自动上传供应链管理系统的信息，通过东南汽车城内部的百兆光纤网，自动发送给联泓、全兴等配套厂。几乎在同一时间，配套厂的工作人员登录东南汽车供应链网站，下载东南汽车最新的需求计划，包括整车生产顺序、供货时间、供货数量以及配件型号等。以生产汽车座椅的联泓公司为例，联泓工作人员下载的需求计划自动导入联泓公司的ERP系统，与联泓的库存自动对接后，形成联泓给东南汽车的供货计划和联泓给自己的供货商的物料需求计划，并同步发送给东南汽车和联泓的供货商。从联泓接到东南汽车的需求计划，到联泓的供货商接到联泓的物料需求计划，整个过程几乎同步。东南汽车接到联泓公司的供货回复后，就可以立即着手准备接货，包括填写单据、安排接货人员等。而联泓公司的生产线则根据东南汽车的最新需求计划微调生产顺序，包括调整产品型号、生产数量等。这样，联泓生产的多数座椅几乎在下线的同时，又装上小拖车，送到东南汽车的整车装配线。

目前，东南汽车城的配套厂和东南汽车之间通过百兆光纤城域网构成一个大的作业平台，每天在作业平台上往来的交货笔数有上万件;而其他城市的配套厂通过Internet远程访问供应链平台。黄振昌说，信息系统和网络给了东南汽车的配件厂“一双慧眼”，让它们知道，东南汽车现在准备生产什么车型，生产顺序怎样排，什么时间需要多少物料，然后配件厂就根据现有库存安排生产和采购等，并按照这个顺序及时交货到东南汽车的汽车装配线。

两小时库存

联泓和东南汽车有着长期的合作关系，再加上地理位置便利，库存时间本来就极短，只有4小时，实施供应链管理后，联泓的库存降低到了两小时。联泓的两小时库存是如何实现的呢？

首先是高效的信息传递。过去，联泓主要通过传真和电子邮件接收东南汽车的“看板”信息，然后用手工方式录入到联泓的ERP系统，形成生产计划和物料需求计划; 经过手工审批形成采购计划后，再发传真或者电子邮件给供货商。在信息传递过程中，由于工作人员疏忽难免出现各种错误，不仅造成了管理混乱而且影响了市场反应灵敏度。2004年10月，联泓实施供应链管理系统后，东南汽车的“看板”信息自动导入联泓的ERP系统。系统自动生成联泓对东南汽车的供货序列信息以及供应商对联泓的序列供货信息。联泓公司资讯中心经理说，过去联泓的采购信息经手工批示后，再传真给供应商; 现在由系统自动生成，然后上传供应链管理系统，供应商定时登录供应链网站下载打印联泓的采购计划。

其次是一致的生产顺序。目前汽车装配是小批量、多品种，经常这一台装配的是“得利卡”，后面一台可能就是“富利卡”或者“菱利”; 而每个车型展开来都有三四十个零部件品种系列，比如座椅有十几种，车灯也有十几种。以前，配套厂不能准确掌握总装厂的生产计划，只好按批量生产，这个批号生产60台套，下个批号生产40台套，这就难免造成库存积压。东南汽车生管部经理刘建成说，现在东南汽车提前3小时把生产顺序提供给配套厂，配套厂按照东南汽车的生产顺序生产零配件，因为双方的生产顺序一致，零配件从配套厂生产线上下线后，直接就送到东南汽车的装配线。刘建成表示，未来东南汽车供应链建设的重点是推动配套厂的供应商实施供应链管理系统，即实现汽车城内2nd Tier AP2AP(Application to Application) 的供应链管理，并最终实现东南汽车供应链的整体“零库存”。

再次是交货时间进一步缩短。以前，配套厂交货的小拖车要在东南汽车停留大约40分钟，包括核对配件型号、清点配件数量、办理相关手续以及排队等候等，如今，小拖车在东南汽车最多停留20分钟甚至不到5分钟。刘建成说，现在小拖车还没有到厂区，物流人员已经知道要送哪些配件来，分别是什么型号、数量多少等，从而利用前置时间办理相关手续; 小拖车到达厂区后，直接把配件送到装配线上，根本不需要先送到东南汽车的仓库，再从仓库货架搬到装配线。过去东南汽车的库存一般在四天左右，现在一般控制在一天到一天半，因为部分核心部件和在其他城市的配套厂提供的配件需要大量库存; 而东南汽车城内的绝大多数配套厂的库存已经降低到2～4小时。

三大致胜法宝

近几年，东南汽车的产销量快速增长，库存没有增加反倒不断减少，而且实现了与配套厂库存同步减少（少数外省市配套厂除外），东南汽车保持骄人业绩的秘诀何在？

首先，东南汽车供应链管理的焦点是如何对需求变化做出快速反应，而不是一味强调供货速度和成本。信息沟通使供应链能及时发现东南汽车的需求波动，提醒配套厂及时调整各自的生产计划，同时提醒配套厂的供货商也调整供货计划。东南汽车给每家配套厂安排的送货计划紧凑有序，交货时间的误差均控制在10分钟以内，否则将面临罚款。

其次，供应链不断跟上企业战略变化的需求。20世纪90年代末，东南汽车以前瞻性规划全盘导入35家台湾专业汽车零部件厂，紧密环绕于主机厂周围，组成占地近200万平方米的东南汽车城，为今天的高效供应链奠定了基础。试想，如果东南汽车的配套厂遍布全国各地，即使信息化水平再高恐怕也难以实现两小时库存。2002年，全兴、泰全等配套厂计划实施ERP，东南汽车又及时出击，邀请台湾省的IT专家提供辅导，并选定神州数码的易飞ERP作为配套厂统一的ERP软件。虽然东南汽车和多数配套厂没有产权关系，但在台湾省内多年稳定的产权关系和相互之间的信任，抵消了配套厂各自的打算，最后东南汽车城35家配套厂全部实施了易飞ERP。此举大大减少了日后实施i2供应链过程中软件接口的开发数量，也为供应链系统和ERP系统间信息的平滑对接奠定了软件基础。

再次，与合作伙伴同呼吸共命运。东南汽车供应链运作的根本思想是将公司自身的利益与合作伙伴的利益紧紧地联系在一起。刘建成说，供应链中许多失败的运作都是由于利益不一致造成的，即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也可能酿成恶果。配套厂在实施ERP和i2供应链过程中，东南汽车派出指导员给予辅导，对成功上线的配套厂进行奖励。ERP上线后，每半年东南汽车对配套厂ERP系统和供应链系统的运行情况评审一次，如果不能保持系统上线的成果，将可能被处罚。

由此看来，实施供应链管理不仅要求速度快、成本低，而且还必须反应敏捷，适应力强，并且能使各方利益协调一致。

链接一:供应链的本土特色

目前，影响中国经济整体效益的因素突出表现在交易成本过高，产业链配合效率低严重地拖了经济效益的后腿。产业链不稳定，企业间信任度差，是导致企业间信息化合作较少的重要原因之一。

雅戈尔是国内知名的服装企业，为了建设高效供应链，去年雅戈尔展开了大规模的股权买卖活动，一方面把旗下所属服装厂的股权大量转卖给其他企业，另一方面大量买进下游纺织厂、面料厂的股权，通过参股、控股等多种形式打通整条供应链。雅戈尔副总经理韩永生说，过去雅戈尔轻易不会向上游面料厂开放信息系统，因为一些面料厂也有成衣厂，如果雅戈尔把自己的生产计划、采购计划提供面料厂，可能雅戈尔的计划很快就被竞争对手知晓; 通过互相参股后，大家都是一家人，信息系统也彼此开放，从而逐渐建立高效供应链。

由于企业间缺乏信任，为了建立高效供应链雅戈尔不得不大量买卖股权; 但用股权这根魔杖打通整条产业链后，反过来又可能影响企业的效率，因为大家都是一家人，在肥水不流外人田的心态下，企业的创新精神难免减退。企业间的信任是建立高效供应链的“物质基础”，但企业间的信任又不是单纯说教能建立的，而是以稳定的产业链和诚信的合作环境为前提。东南汽车城的30多家配套厂就和中华汽车有着长期稳定的产业关系，中华汽车和福州汽车厂合资建立东南汽车后，这些配套厂也跟着到东南汽车城投资建厂。正是基于长期稳定的产业关系和企业间的高度信任，30多家配套厂才响应东南汽车的“号召”选择了统一的ERP和供应链管理系统，从而建立起高效供应链。

如果说，以往ERP实现了单个企业的价值最大化，而SCM则实现整个社会的价值最大化。“十五”期间企业信息化的重点是内部信息化，如ERP、CRM等信息系统的应用，目前一些上规模、业务状况好的企业，都会自主地决定自己的信息化政策。但如果要取得更大的经济效益，仅有企业内部的信息化是不够的，企业之间的协作信息化改造将发挥更大作用，因此产业链的信息化将是“十一五”期间企业信息化的重点。相应地，大中型企业信息化建设的重点将从企业内部信息化改造转向整个产业链信息化建设。高效供应链的建立，除了企业积极建设供应链管理系统外，政府也应发挥引导、教育作用，包括促进信息合作环境建设、加强第三方协调中介组织的建设以及组织一些产业链信息合作项目的试点等。（宋乐永）

链接二:衡量供应链的三个A

■ 李效良

供应链固然需要高效率，但公司若想超过竞争对手，只有效率是不够的; 只有具备了反应敏捷、适应性强并能协调各方利益的供应链，才能在竞争中处于领先地位。

第一个A

培养敏捷(Agility)反应的能力

如今，多数行业中的供需波动速度更快，幅度也更大。多数供应链只能以牺牲成本为代价来换取速度，或以牺牲速度为代价来换取成本，但反应敏捷的供应链既能保证速度，又能控制成本。

目前，大部分公司关注的依旧是供应链的速度和成本，却没有意识到自己因为忽视培养敏捷反应的能力而付出巨大的代价。相比之下，聪明的公司则建立反应敏捷的供应链，以使自己在竞争中脱颖而出。以H&M，Mango和Zara公司为例，通过使供应链中的每一环节都保持高度的灵活性，这些公司如今已成为欧洲市场中最赚钱的服装品牌。在产品供应链的一头，这三家公司建立了反应迅捷的产品设计流程: 设计师只要一发现潜在的流行趋势，就立即画出服装设计草图，订购面料。不过，只有从各分销店获得可靠信息之后，这些公司才会最终决定设计方案，并开始生产服装。这样，他们便能生产出符合顾客喜好的产品，也就减少了需要折价处理的产品数量。在产品供应链的另一头，这三家公司都拥有“超高效”的配送中心，采用最先进的分拣和物料搬运技术，从而防止公司在应对产品需求波动时，配送环节成为供应链中的瓶颈。

第二个A

供应链必须具备适应性(Adapatability)

成功的公司在市场或公司战略发生变化时，不是一成不变地死守着原有的供应链，而是不断对自身进行改进，使之适应市场需求的变化。除了面临供需突然变化外，供应链几乎永远处于市场变化之中。经济的发展、社会政治变革 、人口构成变化以及技术的进步，都会导致市场结构的变化。

那些在战略改变时对供应链进行相应调整的公司，常常能成功地推出新产品或占领新市场。5年前，微软公司决定进军视频游戏市场，并将硬件生产外包给总部位于新加坡的Flextronics公司。微软公司要求Xbox游戏机必须在2001年12月之前摆放进商店，为确保该产品成功上市，Flextronics公司决定在墨西哥和匈牙利的工厂中生产Xbox游戏机。虽然生产成本相对较高，但那里的工程师能够配合微软公司迅速修改设计及变更技术要求; 最终微软公司以创纪录的速度推出了这一产品，但索尼公司不甘示弱，对PlayStation 2游戏机进行大幅降价来还以颜色。这时Flextrionics公司意识到，相对于速度来说，产品的成本对中长期发展来说更为关键，于是便将Xbox游戏机的供应链转到中国。到2003年，Xbox已从PlayStation 2那里抢走了20％视频游戏的市场份额。因此，建立有适应力的供应链，有两个关键之处: 即要有洞察市场趋势和敏锐目光，又要改造供应链的能力。

第三个A

使各方利益保持一致(Alignment)

成功的公司总力图使供应链上所有其他各方与自己保持利益一致，因为每家公司——无论原料供应商、装配厂、经销商或零售商——都只想使自身的利益最大化。供应链中若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧，其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化。

即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也将酿成恶果。聪明的公司往往采取各种方法，使供应链各方的利益协调一致。它们首先做到信息一致，一视同仁地向供应链中所有公司提供各种信息预测、销售数据及工作计划; 其次是做到各司其责，也就是说，制造商必须明确界定每一合作伙伴的作用及责任，从而避免彼此间产生冲突; 再者，公司必须协调激励机制，使供应链各成员在使自身收益最大化的同时，不断地改善整个供应链的运作水平。若要做到这点，公司必须能正确预测供应链伙伴在现有的激励机制之下，可能会采取哪些行动。这就像公司在提高产品价格或进军新市场时，常常会采用此类分析来预测竞争对手的反应一样，在此基础上，公司必须重新制订奖励计划，以激励供应链伙伴朝着最有利于整个供应链前进的方向不断努力。