改善IT架构迎接业务增长

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如果有哪个CIO为了想获得更多的支持而去试图向别人解释为什么IT项目总是花费那么多，而时间又那么长，我们可以肯定这样的CIO是失败的，至少不会取得很好的成功。企业的合作伙伴都是以自己利益为中心的，因此不要期盼他们会很好的与你进行协调，短视的行为是处处可见的，这些问题和变化当然需要去解决，但是在企业内部尤其是业务部门是不会有人有兴趣的去听CIO详细解释这些日积月累的不利因素的影响。如果有哪位IT领导人向别人谈论这些事情的话，别人肯定会认为他把他自己当成了一个十岁的小孩，想逃避自己工作不利的责任。现在是到了让CIO们学会把企业的IT架构中华而不实的部分去掉的时候了，CIO们应该重新审视自己的部门和企业的IT系统，改善IT部门与业务部门的关系，让自己的（当然更确切的说是企业的）有限资金能够发挥更大的价值。

本文，是我们一系列的关于如何改善企业的IT部门与业务部门协作的文章中的第三篇。上一次，我们谈到了如何帮助一个大型公司的CIO欧内斯特解决他面临的IT需求的管理，我们帮他设计了两个专业的部门来更好的管理企业的IT需求：企业的战略决策部门和IT价值评估部门。但是改善IT需求管理仅仅只是解决了欧内斯特所面临的众多挑战中的一个。他的IT部门每天都处理来自各个方面的问题，大部分都是由于业务部门的流程变化所引起的，其中主要的是来自于那些价格昂贵而且又经常发生变化的IT组织架构方面。除非他能够得到他所需要的资源来支持组织的IT系统，也就是说，IT部门的工作能够跟上组织业务或者环境变化的步伐，否则欧内斯特是不可能很好的改善IT部门与企业业务部门之间的协作，也就不能很好的发挥IT部门的作用。

下面的内容是本文的作者对读者关心的一些问题的回答：

企业的IT花费最多的地方在哪里？——ABC系统的应用

就像大多数企业的IT部门一样，欧内斯特虽然是企业的CIO，但是他对IT系统进行变革的能力也是受到非常大的限制，因为企业有70％以上的IT预算都不是柔性的（主要是维护和支持现有的软件、系统架构和用户的基础等等），这些花费都是早已固定好的，而留给新的设施或者服务的预算是非常少的。这些都是显性的支出，当然有很多的方法来降低这些IT成本支出的显性比例，例如和供应商重新进行谈判、重新制定系统和流程的规则、技术的革新、获取战略性的资源策略、自动化管理工具的引入以及使价格和服务按照不同的层级来进行排列。但是很不幸的是，问题仍然存在：欧内斯特——和大多数企业的CIO们一样，他也不清楚自己的IT部门花费最多的是在哪里。在他每个月提交财务报表时，他发现按照会计的总分类的方法来进行成本分解，根本就没有多大用处。事后的成本核算根本没有办法来改善对成本的控制。

IT部门当然想降低IT设施和服务的成本，但是首先最重要的是他们要能够知道自己降低成本的潜力在哪里，这需要明确的数字来说明，例如，一般来说企业的IT系统中：20％的应用软件、技术、服务和客户占据了整个成本的80％。欧内斯特也听说过“基于作业的成本核算系统”——即ABC系统，该系统建立了一种记录资源消耗与导致这些资源消耗的作业之间的跟踪机制。但是，他同时还听说了一些关于ABC系统实施的很多不幸的消息，例如，有位可怜的CIO投资了1000万美元花了两年的时间来实施ABC系统，但是最后却因为不能很好的管理不同级别的流程以及系统对数据要求过于复杂最终导致了项目的失败。

不过在我们看来，事实与此正好相反，对于欧内斯特来说，建立ABC系统是一个非常好的选择，如果有这个系统的话，他可以很好的计算IT部门去年的产品、服务质量以及相关的成本，也能够计算出IT增长的速度以便跟上企业业务流程的变化，同时也可以据此设立下一年的预算。此外，对于正确理解IT的成本来说，这是一个非常合理的步骤（甚至有可能是他唯一能够采取的措施）。只有对内部的成本有了非常清晰的了解，才有可能找到成本降低的机会，同时在制定预算之前，CIO首先应该与业务部门的负责人进行协商以便发现并确认新的业务需求和流程变化，评估对未来的影响。IT部门一项重要的工作就是，他们要设法让业务部门的人知道他们消费的IT产品和IT服务到底是哪些，处于什么样的水平，价格又是怎样的，为什么会是这样等等；应该通过与他们进行协商寻找降低开支的方法，或者降低产品、服务需求的增长速度，或者两种方法都使用。通过明确分解成本的结构，明确每一美元的支出到底花在哪里，企业的IT部门就可以获得ABC系统的有效支持，这样IT部门才能跟上业务部门流程的变化。

新型IT员工：系统的“建筑师”

另外一种增加IT部门应对业务部门变革的能力的方式就是改善系统的柔性。CIO们有两种方法来达到这个目的：1）可以借助技术的进步增加系统的整合程度；2）对系统的重新利用。在欧内斯特的企业里面，这意味着他的IT部门要面临着非常大的变革。因为对于欧内斯特来说，他面临的IT遗产（前任留下的）——IT系统非常的混乱，同时他既没有时间又没有资金来重新建设，因此只有尽可能的利用现有的设施。有人曾说过“建立一个系统就像烙烙饼一样，第一个烙饼只是实验性的，应该把它给扔了，后面的才好吃”，这句话当然是对的，但是现实中却行不通。欧内斯特现在的系统中，有一部分是两三年前刚刚建立起来的，当初他的前任就想重新建设系统，但是也受到一系列因素的限制：时间紧迫、缺乏相关的人员和知识，最终建立起来的是一个个孤立的、缺乏柔性的系统。由于不能把混乱的系统很好的进行整合和重新利用，在他的前任CIO领导的IT部门让公司的人彻底失望，业务部门的人们甚至想方设法地绕开IT部门。

解决问题的道路：加强IT部门与业务部门的联系和协作

欧内斯特需要清理一下目前的IT基础架构，寻找它能发挥作用的地方。他在担任CIO之前曾经是一个IT系统架构师，这个背景有助于他把这项工作做好。他知道IT系统的发展趋势将会是分层的结构体系，包括独立的和模块化的业务单元、数据结构以及标准化的服务的应用。现在是他回归IT架构师的本来身份的时候了，他找不到一个合格的助手，不过他相信可以通过面向信息和服务的架构来重新整合公司中那个怪异的IT系统和自己的IT部门。

甚至通过对原有系统和部门的整合改造，欧内斯特可以创造出新的IT系统的功能。他可以很好的找到目前的IT结构、正在进行的IT项目、业务/IT战略（把企业的业务战略整合到IT中来）三者之间合适的交叉点。例如，欧内斯特通过扩建呼叫中心和数据仓库管理能力，就可以利用信息技术来管理整个企业的客户而不是像以前那样通过数据库来管理。把现有的应用软件按照分层的原则整合在一起，他可以增加企业对供应链进行管理的能力。最后，他可以利用新技术发展的契机来建立服务库。（由于系统开发时间和成本得到显著的改善，建立一个有特色的服务库的需求是自然产生的，通过这种方式，欧内斯特可以不断开发和发现新的应用功能而不需要显著提高预算资金。）

现在欧内斯特已经有非常好的制度和管理工具来加强自己领导的IT部门和业务部门之间的协作关系，但是他只是众多的IT部门人员当中的一个。而要让IT部门和企业业务流程完美地结合在一起仍然需要走很长的路，仅仅依靠他一个人是不大可能实现的。在下一篇的文章中，我们将继续讨论：企业各个等级和各个部门的领导对IT的柔性和容量能力建设支持的重要性。(AMT)