针对中小企业的以技术为导向的方法

来源：泛普软件

对任何规模的公司来说，从传统的供应链概念向以顾客为中心的价值链的转化都是一个极富挑战性的任务，因为在后者，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客。

然而，对增长着的中小制造型企业来说，实施企业级和供应链级的信息技术解决方案会更令人担忧。

许多组织的理解都是从手工或者非集成的自动化业务流程转向完全集成自动化的流程，而这个转变是依靠信息技术完成的，难度可能很大，会使个业务部门分离，而且可能相当昂贵。然而事实是，在当今的技术条件下，那些无法提高业务流程以为顾客创造更大价值的企业会被淹没在时代的滚滚红尘中。

对中小型企业来说，要记住的重要事情是，实施IT决不是一个“要么全部要么彻底不实施”的问题。在各自所面临的挑战中，中小型市场所使用的技术必须是以业务为中心，维护量少，容易实施、学习和使用的。另外，实施还必须快速，并迅速的取得回报。

这篇文章的目的在于解释中小型市场中的公司如何实施价值链才会获得成功——他们是否选择了合适的解决方案以跟上业务发展的规模和范围，他们能否将技术灵活的运用于那些增值最大的领域。

供应链挑战

在许多正处于增长型的公司来说，技术的应用是一个改进而不是一场革命。公司通常是从一个县城的会计软件包开始的。后来，他们还可能针对具体的职能添加新的软件包——例如库存管理，或者条码的编制和识别。对一些制造商来说，象 Wal-Mart和J.C. Penney等大型零售企业，可能需要电子数据交换（EDI）和事先出货通知(ASN)能力，于是也实施了。但是大体上说，许多中心型企业还保持着手工作业的方式。

然而，在这个市场空间中，越来越多的公司已经意识到信息集成的价值，并以这种或者那种方式进行了实施，在制造企业的应用系统中，就采用了物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP II），和制造执行系统(MES)。问题在于，这些解决方案在提供一定程度的集成的同时，却几乎是排斥性的关注制造和车间层运作，而不是整个业务流程。虽然这些车间层的解决方案通常都能够通过提高运作效率和减少浪费来获得基层的某些节省，但是不能够提高整个企业的价值，或者将企业的内在价值构筑进客户关系中。

成长和价值

当提到工厂级解决方案时，许多中小型公司已经开始有了第二代或者第三代软件产品了，但是他们却仍在寻找市场差异化战略，并寻求企业自身的成长。高瞻远瞩的公司已经朝着更具战略性的方向前进——跨越传统的“命令和控制”状

在现实生活中，销售收入和利润的增长并不是成本削减的结果。为了达到可持续性增长，公司需要采取合理的步骤，并将其精力放在那些能够促进其增长的人——顾客身上。构这一条价值链包括整合企业业务的方方面面，从而为顾客创造最大的价值。这也是保持可持续性增长和长期价值的最可靠的途径。

如果想让直接面向顾客的员工和生产员工协作起来以更好的服务于顾客，那么就必须在这些职能领域之间有着可控整合的及时信息流动。不能进行无缝整合不仅会影响效率，而且更重要的是，会阻碍内部和外部业务流程和业务伙伴旨在提高顾客服务速度和响应速度的协作。

技术的进步促进了专门针对中小企业的一系列新的解决方案的发展——包括可升级的企业资源计划(ERP)系统，车间级的解决方案，以及单独的供应链应用系统等。许多供应链的解决方案都集中于后台，如高级计划排程和仓库管理等功能模块，现在中小企业真正需要的是寻找能够同顾客交流并创造能够让顾客回头的价值的更好办法。

CRM的崛起

随着目前各行各业里市场和公司并购潮的到来，在特定的市场空间里获得差异化变得比以往任何时候都重要了。在这个竞争的环境下，中小企业也许会发现，将自己的公司和产品同其他公司区别开来确实姓党困难。

在某些行业，商品已经被彻底的同化，以至于在这些行业中，产品本身再也不能被区分开来了。这些被彻底同化的例子范围从食物和饮料如谷类食物、咖啡和啤酒，再到工业零部件如机械和电子零部件等。产品同化的结果是，利润被彻底的榨干，因为制造商们相信他们唯一的选择是在产品的售价上进行竞争。

而在其他行业中，消费者和业务到业务(B2B)消费者的需求都更为复杂和苛刻。在这些领域，价格不再是购买决策的首要决定因素。意识到制造商愿意在业务上展开竞争后，顾客对他们的要求也就可以响应提高了，如可以要求制造商提供定制的产品（如产品包），提高完工速度，定制化的打包选项和定制化的运送选项等。

在这些挑战下，一个中小规模的公司应该怎样将自己同其他竞争对手区分开来呢？在今天，越来越多的答案都倾向于增值的顾客服务。产品和服务的融合正在发生，服务也成为一种重要的区分者了。

将顾客放在首位是隐藏在客户关系管理(CRM)系统背后的潜在驱动力。有时这也被称作是“下一代”销售自动化(SFA)系统，这些系统将销售和营销信息同何时、何地以及怎样把产品运送到顾客手中的所有相关交易信息都集成了起来。CRM并不以企业的内部为中心，相反，他更关注前台或者面向客户的流程，强调为顾客提供高水平个性化的服务和体验。

据位于摩尔多瓦的ISM调研和咨询公司的Bethesda说道，CRM的前景很被看好。目前这个行业已经有400亿的业务，而且在未来5年内的增长速度预计为40％。这本身就为越来越多的公司正开始意识到建设一条以顾客为中心的价值链的重要性的证据。然而，为了创造价值，CRM必须依据公司开展业务的方式进行定制，而且还必须集成入公司的系统中去，这需要的技术基础设施可能是中小企业所无力提供的。

价值链的元素

对CRM的共同强调是另外一个重要的商业发展趋势——它正在重塑公司进行业务的方式。随着Internet交易的日益发展以及对万维网的认知度越来越高，电在商务正在以一种不可思倚的速度发展着。根据总部位于Mass州的IDC公司的Framingham说道，到200年，零售业的网上销售额将会达到290亿美元，基于网络的B2B收入也有望达到660亿美元。

电子商务可以分为两种——B2B和企业对顾客(B2C)。对中间市场的制造商来说，B2B电子商务并不是一个新概念。他们当中的许多公司都在这个或者那个层面上参与了EDI，同其供应商和顾客进行业务往来。然而，B2B电子商务已经得到了极大的扩展，它现在已把企业内部网和外部网等包括了进来。

不管是基于传统的EDI还是基于Internet，B2B电子商务都能够帮助公司同整个供应链上的所有成员增强联系——从终端的供应商，内部流程，再到分销商和零售商。印制产品目录，让交易方根据库存或者在线产品订单进行核对，都会极大的简化业务流程。产品的配置也是今天制造商关心的问题。软件开发商的挑战在于建立一套基于业务的配置，从而能和网站、CRM和 erp系统集成起来。这是一件难办的差使，即使是软件巨人也无法将其解决，但是又不可避免。

加强供应链的可见度和加大同业务伙伴的交流，可以为企业带来诸如提前期缩短、库存降低、工作流程减少、预测更精确、生产排成更加有效、顾客响应度提高等一系列好处。

对B2C来说，Internet消费者数目的日益增长产生了一些公司游牧部落——从最大的零售商到最小的消费品和服务提供商——建设了自己公司的网站并通过电子店面对顾客进行直销。这是同B2B电子商务完全不同的地方。

利用他们的电子店面，一些制造商通过为其销售的产品增值的方式，与顾客建立了共同的社区。例如， amazon.com就会根据你以往的购买记录，建立你可能会喜欢的书和音乐建议列表。Dell计算机也会根据你的需要，帮你配置你将要购买的计算机，然后通过安全的信用卡交易等方式处理你的订单。这种便利的、个性化的服务——每周7天，每天24小时——建立了顾客忠诚度，从而有效的留着了顾客。

这是不是意味着每个中小企业都要迫不及待的去建立自己的网站呢（这么做是基于“如果我有了自己的网站，他们都会来”的假设之上）？当然不是。相反，在启动一个电子商务项目之前，是建立一个B2B还是建立一个电子店面，需要进行一系列的调研工作。复杂网站的建设可能将是一个昂贵的投资。

即使是现在，虽然 Dell在计算机销售额上位居榜首，amazon.com销售额也位居前矛，但是他们还是需要分离必究。原因在于，如果要使这种特定的电子商务战略有利可图，必须要以一定的量做保证。除了初始的投资，公司还必须实施相当多的技术组合——通常来源于组织外部——来设计和建立网站，并进行维护和更新。

公司为了建设一个好的网站，第一步就是对那些成功站点的设计、内容、易登陆性、内容的可用性和交互性等功能进行分析和研究。下一步就是决定它是否会创造价值、投资回报率，并进一步实现公司的战略目标。基于价值的Internet战略对顾客的重要性和对公司的价值，怎么强调也不过分。一个失败的网站要比没有建立网站糟糕很多。

职能需求

在制造业，价值链的概念也是与时俱进的，它往往为零售商和分销商对EDI和ASNs的需求以及立法等方面的需求所确定的。

今天，价值链还被终端用户的偏好和需求，以及一个公司的战略目标所驱动。对追求利润的公司来说，一条顾客导向的价值链可能是通过高生产率和高市场份额来达到可持续性发展的途径。为了达到这些目标，公司都在努力降低运作和库存成本，流水线化生产，降低订单履行和陪送时间，并最大化公司利润和资产回报。

为了构筑一条有效的价值链，将流程置于技术之前和仅从业务的角度来审视问题至关重要。总体来说，决策的基本步骤包括：

发现问题：公司的问题是在于库存过多还是WIP？抑或是原材料或者及其瓶颈？无效的计划和低下的资源利用率？陪送时间高于行业的平均时间？无论问题何在，公司都必须在解决之前发现它们。

明确目标：确定贵公司在解决问题后，哪些运作和业务目标能够得到改善，例如，更低的库存，更少运作成本，更高的周转率和订单履行率，更高的生产率和产能，以及更高的资产回报等。

重新思考业务流程：对于差的流程，公司不值得对它们进行自动化。如果发现某些业务流程是构成问题的一部分，就有必要对其进行再思考和再造，以使它们与行业的最佳实践相一致。

被检查的目标流程可能包括订单输入、采购和库存管理、物流（如运输和搬运）管理，或者数据收集。

检查技术能够在哪些地方发挥作用：基于以上三步的结果，识别出那些能够让关键流程自动化的IT元素，以帮助公司更好和更快的为客户服务，使公司更有竞争力，并让它达到预先设定的目标。

评估市场上的技术方案：面向顾客的功能需求仅仅是供应链执行系统的一部分，它解决制造商怎样将其产品运送到顾客手里的问题。在一个可升级的企业系统里，这些部分能够进行分别定价，但是却在满足某个特定的业务需求上集成为一个整体。

一旦一个公司执行了这些步骤后，它接下来就需要稳定和自动化那些能够给客户和公司带来最大价值的业务流程。通过提高生产速度和效率、更好的控制原材料和资源来降低成本，是一种降低车间成本的有效方法。然而，一个集成化解决方案的真正价值在于，能够通过服务新市场，获得新客户，以及为现有客户提供给创新性的产品和高质量的服务来获得上层的增长。这就是为什么CRM和商业情报等以顾客为中心的解决方案日益普及的原因。

从IT中获得商务利润

在运用技术构筑价值链上，常识性的方法往往效果最好——技术本身永远也成不了解决方案。为了为公司创造价值，我们必须聪明和战略性的将IT用到最能创造价值的地方。公司应该从隐藏在技术背后的核心业务驱动力上着手，并确定它们最希望完成的目标是什么。为了做到这一点，所有“要么全部要么彻底不做”的想法应该停止。

在今天现有的开放架构和交流标准下，应用系统的集成和升级是可能的。有了好的解决方案后，公司就可以只实施它们需要的模块，并待以后业务扩展和增长时在增添相应的模块。在这里，集成是关键，这也是单个提供商的解决方案的最大优点。虽然一流的解决方案很吸引人，但是却可能很难实施——而且在同公司已有的数据和其他信息系统兼容上，更为困难。

但这决不意味着，单个提供商一定能够提供解决所有问题的功能模块。但是如果这个供应商选择了具有开放式标准和开放式架构的软件，这将允许其他第三方的解决方案能够在某些流程点上集成进来，并将更多的流程自动化。

打造成功的舞台

一旦选定了IT方案以后，就应该拿出时间和精力来实施这套方案，并进行用户培训。许多小型组织还没有完全意识到，企业的应用系统并不是即插即用的解决方案。为保证IT基础架构的有效和IT实施的成功，为其分配足够的时间、预算和内部资源（或者外部的，如果需要的话）至关重要。

由于大多数中小公司内部都没有足够的经验可用，因此同技术伙伴如增值转售商合作来评估需求，评估硬件和软件需要，实施最有价值的解决方案，培训终端用户，指导它们如何进行使用和维护，都是很有价值的。

采用面向业务的方法，将传统的供应链转化为一条以顾客为中心的价值链，同时高度关注ROI，是一个很好的主意，因为当技术得到很好的运用时，它会成为一个使能器，集成化软件解决方案也会优化流程，加速流程的运转速度，并让组织内和组织外的人在需要时都能够接触到更多的信息。(amt)

发布：2007-04-22 11:06 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

针对中小企业的以技术为导向的方法

泛普昆明OA快博其他应用