外包策略挑战企业的管理极限

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据说，在西方人的眼里，肥胖已经成为落后和贫穷的象征；而成功人士则往往身形保养完好，气度不凡。不幸的是，这个评判标准，似乎也开始在弱肉强食的企业界流行起来了。

体态臃肿的大企业气喘吁吁，疲于奔命，时刻面临被“吃”的窘境；灵活创新的商业企业则开始大行其道。敏锐的企业决策者们，也正在开始用“专业化企业”这个标准重新审视企业的“体重”是否已经超标；为了减重，哪些业务单元需要推行适当的外包策略，以便建立服务导向的企业？

据调查的数据显示，中国最具科技创新精神的商业企业中有26%的企业选择了国内外包。其中，前10名企业中，一半企业选择了业务流程外包。而《InformationWeek》的“美国商业科技500强”企业中，进行业务流程外包企业的比例高达45%。正如管理大师彼得·德鲁克（(Peter F. Drucker)）所指出的，“企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资源”，越来越多的中国企业正通过外包非核心业务等形式，重新组合、优化企业的商业模式。

在全球化和产业链细分的趋势下，无论是纺织服装业，还是家电制造或者金融服务业，同样都面临着差异化、快速反应和高效运营的挑战。而企业所积极推行的外包，绝大多数都在开始通过商业科技这只看不见的手来实时管理协调。用顾能公司（Gartner）分析师的话说，就是善用以通用模式、IT服务为基础的多方外包（Multisourcing）的企业将会赢得胜利。而且，到2008年，半数以上的新型外包合约将含有IT通用服务元素。

“瘦身”第一步

通常情况下，成就“专业化企业”目标驱动下的企业“瘦身”，第一步往往从其IT业务开始。在国内零售行业，百安居公司(B&Q)较早采用了多方外包的形式，将其IT业务支持职能外包给第三方。去年，百安居公司与国际商业机器公司（IBM）签署协议，由IBM公司向百安居公司提供思爱普软件系统公司（SAP）的系统应用管理外包服务。在此之前，百安居公司已经做了许多外包尝试，包括与惠普公司（HP）签署一项为期5年的合约，将其在中国的IT管理服务全面外包给惠普公司，以及将新开店系统的IT外包给德利多富公司(Wincor Nixdorf)。

外包不仅能在一定程度上降低企业的IT投资成本，还能提高企业的运行效率。百安居中国公司的IT部门只有20多个人，却要支撑20多家门店，而且门店的数量还在不断增长，根本不可能细致到执行层面。因此，外包成为必然。百安居中国公司IT部门要做的是对公司的业务提供支持，比如配合一个新的促销活动，如何在最短时间内将系统调整好。百安居中国公司曾经做过一个5年的规划，按照业务把IT系统分为5个模块，每个外包给不同的厂商。同时，未来5年，百安居中国公司将发展至100家店的规模，以目前的IT条件，需要160人来支持IT系统，但在实行外包后只需30多人，这极大地节省了人力成本。

IT外包与企业商业模式转变紧密相关。中国企业感受压力最强的行业包括零售、快速消费品、汽车和电子工业等。受中国加入WTO的影响，这些行业的开放程度最高、市场竞争最激烈，国外直接投资也最为集中，这类企业向专业化方向转变的需要也最迫切。

联华超市股份有限公司（下称“联华公司”）是国内著名的连锁零售企业，随着国际知名连锁零售企业进入中国市场，不断扩大他们在中国市场的份额，以联华公司为首的国内连锁零售企业在销售额不断增长的同时，利润空间却不断被挤压，面临着十分严峻的考验。由于零售行业是一个微利行业，供应链效率对零售企业的成败具有至关重要的作用，联华公司迫切希望对供应链环节进行优化和提升。

2005年，联华公司以旗下的世纪联华超市有限公司作为试点，通过借助第三方服务商IBM公司和鸿利全球股份有限公司(B&S Link，下称“鸿利全球公司”)的经验，打造了联华公司供应链管理项目，向整个联华公司及其所有供应商提供一个整合式平台。“当时实施该项目的主要目的就是提升联华公司供应链的能力，而不是进行IT外包。” 联华公司信息总监陈爽表示。

尽管如此，联华公司供应链管理项目最后仍然采用了外包形式。陈爽认为，正是由于该项目采用了第三方外包的应用管理服务（AMS）模式，联华公司和供应商不仅能够集中精力发展核心业务，而且获得了更专业的技术服务、更好的平台运作和更优化的流程。
 
由于外包方IBM公司和鸿利全球公司承担了大量的培训和推广，使得更多的供应商得以在很短时间内就迅速上线，联华公司从这个平台上获得巨大的商业价值。事实上，项目本身已经不仅局限于IT建设，而是体现了从IT架构到企业商务模式的全面创新。

另一种“瘦身”

非核心业务的外包，是企业的另一种“瘦身”方式。和IT外包相比较而言，人事等企业其他业务的外包假如措施不力，将会更加直接地挑战企业的管理极限。在此过程中，企业需要管理起对应的信息数据，而不是让他们脱离企业之外，以便及时决策，这对IT的基础服务能力提出了更高的要求。

百安居中国公司在中国拥有20家连锁装饰建材超市，物流配货量庞大，通过和几家专业第三方物流公司签订协议，百安居中国公司将物流业务外包，供应商只需要将商品运送至物流中心，再由物流中心实现专业快速的配送。但这些环节的信息交换都通过百安居公司部署的SAP公司的企业资源计划（ERP）系统进行共享，供应商和百安居公司之间可以实时进行数据沟通，从而将整个物流过程置于双方的共同管理之下。

而服装等行业的虚拟运营模式早已不是秘密，但运作成功也并非易事，其关键在于信息数据流的控制。两年前，当温州服装生产企业浙江红蜻蜓集团有限公司（下称“红蜻蜓集团”）筹划以该模式创建新品牌“捷路”时，就面对这样的挑战。

作为红蜻蜓集团的子公司，上海捷路体育用品有限公司（下称“捷路公司”）负责“捷路”品牌的运营，产品涉及体育类服装、鞋、包等。与红蜻蜓集团传统自产自销的商业模式不同，捷路公司将生产和部分设计环节外包，自己只负责产品设计、物流调配、营销渠道建设以及品牌建设、推广等环节。尽管在同行业，国外的耐克、国内的美特斯邦威集团公司都早已有成功经验，但对于红蜻蜓集团和捷路公司来说，从无到有创建一套新的商业模式仍是一次冒险。

捷路公司的明智之举在于，在捷路公司开出第一家专卖店之前，就已经开始使用相关的erp系统。公司的生产计划、物流配送、门店销售、仓库管理、分公司(代理商)与总公司账务往来等业务流程都在这套由深圳市道讯科技开发有限公司开发的软件上运行。“一套成熟的软件实际上就是一套成熟的管理思想。”捷路公司信息管理中心经理童继龙认为，“系统的管理科学性、功能实用性对捷路公司这样刚创建的企业来说十分重要。”

在捷路公司的OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商）环节，所有的产品信息都使用条形码进行管理。从生产合同到合同执行、生产检验、生产到货、成品入库、成品配货、零售各个环节全部使用条形码，条形码通过扫描枪、无线盘点机之类的手持设备输入到ERP系统中。“ERP系统将我们整体运作的各个环节都包括进来了，我们的管理都在这套系统中运作。”童继龙表示。捷路公司的生产合同执行人员则常驻在外包方，直接使用本公司的这套系统。

与母公司红蜻蜓集团相比，捷路公司的商业模式和集团的运营模式完全不同。由于红蜻蜓集团目前的管理环节太多、各个分公司的业务和运营模式差异性大，而且定价体系不完善，必须在完成业务流程梳理之后，才能使用相关的软件平台。目前，红蜻蜓集团有一套软件平台，但由于版本老，还只是在各分公司进行使用，没有深入到各供应商及专卖店。但红蜻蜓集团也已经意识到未来商业模式中IT服务的核心价值所在，正在进行集团整体的IT规划。

不过，企业IT策略要完全适应企业商业战略并非易事，这取决于企业IT基础、业务规划等多项因素。小家电生产企业广东格兰仕集团有限公司(下称“格兰仕公司”)将核心竞争力集中在制造环节，把自己定位为国际生产车间，走的是一种大生产、大流通、大配套的国际化道路。

“在现在的条件下，要做到和企业外部进行系统对接可行性不大，这中间涉及到很多问题。”格兰仕公司副总裁俞尧昌认为，比如系统本身的安全问题，可能会由于对方的操作问题或者病毒导致系统出现故障，还有系统接口的开放问题，每个厂商的系统都是不一样的。对于格兰仕公司来说，要和250多家发包商全部实现系统对接是不可能的。虽然数据库上趋同的可能性还大一点，但到了应用层次，企业的软件、运营系统都不一样，而且零部件的命名、型号等方面都不一样。目前格兰仕公司与客户的订单系统有统一的接口。这是由于订单并不是一次性交付完成，中间需要不断的信息沟通，并使信息互动起来。
 
“如何利用科技手段帮助客户管理外包实现专业化分工，并没有统一的标准。”IBM中国有限公司（下称“IBM中国公司”）大中华地区服务执行部门总经理周春源说。在具体实践中，IBM中国公司服务部门为用户提供标准化服务的同时，都要根据每个客户的不同情况和要求进行具体分析。

“瘦身”机构的挑战

随着新型瘦身方案—统一模式、以IT服务为基础的“多方外包”的推广，担当“瘦身机构”的IT组织，正面临新挑战。与传统企业将IT技术作为业务支持角色不同，未来以IT服务为基础的外包，IT部门无疑将承担更大的责任。

对于拥有“恒源祥”品牌的恒源祥集团有限公司（下称“恒源祥公司”）来说，IT服务与企业战略密切相关。目前，这家中国毛纺行业的龙头企业业务模式主要以品牌运作为主。2001年，恒源祥公司实现了管理层收购后，就确定了不做生产的思路。去年是恒源祥公司转型的第一年，其发展目标是成为一个拥有品牌管理、咨询和顾问业务的公司。加盟恒源祥公司品牌的实体公司都以自主经营、独立运作为主。由于各实体公司的业务范围和商业模式千差万别，因此，对于恒源祥公司来说，通常企业内常用的ERP、供应链管理（SCM）等系统，恒源祥公司并不需要。对于恒源祥公司来说，最重要的是品牌运作推广这块内容，即如何把恒源祥公司总部的信息传达到数千个遍布全国的实体公司和销售网点上。因此，恒源祥公司在把核心放在品牌运作上后重点实施了一个信息沟通平台。这个信息沟通平台由发送系统、传真、短信和寻呼机构成。恒源祥公司信息中心副经理肖小鸽透露，今后IT部门也将把自己定位在支持品牌管理和咨询的服务部门上。在IT规划上，恒源祥公司也将把规划重点放在知识共享和协同工作领域。

IT服务与外包策略的结合也会创造全新的商业环节。纺织品公司英威达公司（Invista）和合作伙伴福瑞博德公司(Free Borders)自2004年7月起开发了名为FASTextile.com的在线电子商务网站，在纺织布料生产厂商和服装生产企业之间搭建交流平台，讨论21世纪全球采购趋势，并介绍历来最具效率的原料交易通道。布料生产商可以把自己的布料信息发布到网站上，而需要布料的企业则可以通过该网站查询信息，与卖方进行沟通，跟踪查询布料样板的邮寄、在途状况等。福瑞博德公司项目经理邝美婷透露，目前全球已有500多家布料生产厂固定通过这个在线平台发布信息，这些布料生产厂大多分布在亚洲的中国大陆和台湾省、韩国等地。同时也有1,000多个固定注册买家通过该平台查询和了解信息。“通过为布厂找到更多的用户，英威达公司可以在布厂中树立良好的品牌形象，从而使自己的纤维材料拥有更多的市场。” 邝美婷这样表示。  

IT服务并不仅仅是外包策略的基础，也同样是企业整体商业战略的基础。捷路公司目前已经开发完成一个“捷路运动部落”网站，该网站与捷路公司的ERP系统结合，功能类似于一个客户关系管理（CRM）系统前端。作为捷路公司互联网营销与电子商务的工作平台，这个网站包含了促销、品牌推广、会员互动活动、会员卡的增值服务，会员积分兑换，电子报刊订阅，与相关会员服务等功能，后续还将直接通过公司的产品网站实现顾客在线下单，通过全公司的所有门店进行上门取货，或者是集中配发的相关管理模式，在线订单可以直接进入到捷路公司的ERP系统，与零售业务一并处理。

当然，人们的需求总是千变万化，瘦身机构—IT部门如果不能及时更新观念，恐怕也难以满足客户越来越个性化、差异化的潜在需求。尽管有IT作为强有力的支撑，但是以外包方式进行的瘦身并非商业企业的终极战略工具，成为具备核心竞争力的“专业化企业”才是企业决策者们的最终梦想。所有的外包策略，也将通过“专业化”企业这把尺子来重新衡量。

套用联想控股集团公司董事长柳传志的一句名言，不瘦身，等死！不过，瘦身却一定不是找死！（信息周刊）