麦肯锡昆明OA信息化经验研究

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麦肯锡知识管理经验研究

通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础... 1

麦肯锡的知识管理架构... 2

麦肯锡知识管理核心原则：... 2

麦肯锡隐性知识挖掘：... 3

麦肯锡知识库系统... 4

知识需要足够多。... 4

知识获取渠道流畅。... 4

具有获得知识的能力。... 5

实现知识的增值... 5

任何人变得都“不重要”... 6

知识管理流程有效结合、解决实际问题... 7

通过完善的学习机制来建设学习型组织... 7

通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础

知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。

知识是价值增值过程中对信息、经验、背景的整合。这一过程始于我们的大脑（这一阶段被称之为“非法典化”的知识），然后通过讨论或文本的形式与他人分享（这一阶段被称之为“法典化”的知识）。知识管理是一个系统过程，是组织把“非法典化”和“法典化”的知识价值最大化的过程。这意味着将“法典化”的知识纳入到数据库的管理。

麦肯锡的知识管理架构

¢   企业文化综合地反映了企业员工对知识管理的理解，对知识共享的支持与激励，以及在知识共享过程中的互动。

¢   基础设施涉及办公室和部门的布局、组织结构以及知识管理程序本身（包括知识管理员）。

¢   技术则反映出公司在“法典化”知识过程中的战略倾向，以及如何最有效地进行知识共享。

¢   “商业成果”，表明评判知识管理的标准是至少对企业产生一定的影响。

麦肯锡知识管理核心原则：

¢   不要去重新发明轮子。

¢   快速反映，在麦肯锡，只要有人向你提出了请求，你务必在24时内给他答复。

¢   获取外部知识

¢   控制投入的质量：无用输入无用输出

¢   咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。麦肯锡很明确地将重点放在洞察这一环节上。

麦肯锡隐性知识挖掘：

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。

麦肯锡知识库系统

为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡进行了如下工作：

1）建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源

2）委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；

3）当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。

4）加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”（PDNet）的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。 能够在需要的时间、需要的地点获得足够的有用信息是企业员工在建设知识管理系统时最直接的目标。实现这个目标需要具备三个条件:

知识需要足够多。

你能够在公司的知识库中找到你需要的文章吗?公司的规章制度文件健全吗?在公司的客户资料库中能够找到足够多的信息吗?……丰富而有效的知识可以为解决企业一切问题提供充分的依据。一个成功的知识管理系统需要有一个强大的资料库作为支撑。“丰富”的概念是相对的，并非意味着越多越好，数量足够大的重复信息或者不相关信息只会浪费空间，并且给搜索带来麻烦。。

知识获取渠道流畅。

为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合，麦肯锡建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(KX)。为了便于员工分享知识，麦肯锡在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。网站提供了双向沟通功能，麦肯锡的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。麦肯锡的KX 拥有诸多强大的功能。KX 黄页为麦肯锡的员工提供了多种查询途径，是他们查找信息最便捷的方式。通过KX 黄页，他们可以迅速地找到所需资料库，加入到个人工作站中。KX 的资料库全球同步随时更新，内容丰富，包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等，并按照市场、行业、服务领域进行了分类。在强大的知识系统的支持下，麦肯锡的任何一名新员工，无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从，他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX 黄页开始。

具有获得知识的能力。

企业应当让员工了解知识管理系统的存在并学习使用这个系统、帮助他们培养获得知识的能力是另外一项重要的工作。很多时候员工选择学习创新的方式只是因为他们不知道去哪儿找，或者不愿意、不习惯使用新的系统。一方面，我们要像推销产品一样把知识管理系统推销给它的用户——公司员工，让他们都知道这个产品并使用这个产品;另一方面要加强对员工的培训，提升他们询问和查找的技能。员工对问题解决方式成本的判定是主观性的，具有个体差异的。有的人天生喜欢交流，掌握的信息丰富，对他而言，询问的成本总是比较低的。反过来，有的人具有比较强的分析和解决问题的能力，而又不太善于沟通，那么对他们而言查找或者学习创新的成本就会低一些，他们会宁愿自己摸索，慢慢去找也不愿意去问别人。通过培训可以从主观上降低他们使用知识管理系统的成本。

实现知识的增值

当一篇文档被10 个人阅读并且掌握的话，这篇文档就产生了10 倍的价值。知识是无形的，但是它所产生的价值确实有些有形资产所无法比拟的。当您对已有的知识有所反馈，比如说，针对知识库中已有的疑问进行解答，或者针对已有解决方案提出自己的观点时，知识就有了额外的价值;当一个优秀的解决方案为多个人了解、使用并有效解决问题时，知识就增值了;当一通过条已有的客户信息促使我们找到了另外的客户资料，知识也增值了……知识的增值是知识管理胜于其他有形资产管理的优势所在，而成功地实现知识增值需要建立一个完善的学习机制。

麦肯锡公司从1980 年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作。在麦肯锡，知识的积累和提高已经成为公司的中心任务;知识的学习过程是持续不断进行的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统。在世界各地的麦肯锡分公司，你都必须参加公司至少两次的学习和培训。除此之外，所有麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会，就是在一个约定好的星期五那天，每位员工都回到自己的总部，全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。这种学习每月一次，被称之为“Home Friday”。

不要浪费时间企图去创造你所需要的持续改进的知识，你完全没有必要去重新发明轮子，你应当听取杰克·韦尔奇的建议"剽窃"，这绝对是实现原有知识增值的一种有效方式。

在商业领域，赢家总是运用任何合适自己的方法或者理论，而不会也没有必要运用完全是自己发明方法或者理论。这种可能性非常大，即在某地的某个行业的某个企业已经发明了做某个事情最佳的做法。通用电气的经理们总是在其客户、供应商以及合作伙伴那里寻找更好地做自己工作的方法。

任何人变得都“不重要”

在某种程度上讲，企业担心员工流失的原因主要是因为认为出走的员工会带走企业的核心资源。而完美的知识管理可以使得这种担心降到最低。当在职员工将工作过程中涉及的工作流程、项目解决方案、客户资源存放到企业的知识库中，就不必担心在他们离职的时候带走些什么。最智慧和最核心的资源都存留在企业当中形成一种“结构资本”。这种结构资本不以人员流动而转移，新入职的员工可以尽快接手前任留下来的工作。因此企业不会因为员工的变动而大乱阵脚。

知识管理流程有效结合、解决实际问题

关注流程意味着重用最佳实践。流程通过定义合理的范围(例如与信息、协作和专家技能需求的集成)和确定衡量成功的标准(如流程例外处理及其结果)使知识管理变得切实可行。另外，流程通过定义位置、设备、人员和技术等使得知识管理项目在范围和规模上具有可管理性。对流程的考虑还使得知识管理成为其它业务战略的一个组成部分(例如，CRM 项目可能包含知识管理项目来改善销售自动化)。知识管理要求有合适的流程和基础设施确保把正确的知识和信息在正确的时间输送到正确的地方，这包括人员也包括IT。单单的知识管理不足以让企业达到既定的目标，KM 必须注入到和分散到业务流程当中才可以加强组织绩效。知识管理的理论基础其实很简单:如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康更有效率，而每一位员工也会更快乐。所以知识管理必须能够帮助提供解决实际问题的条件

通过完善的学习机制来建设学习型组织

20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

　　有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

　　麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。

　　为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。　　为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。