西门子和施乐教会制造企业什么(一)(AMT研究院 刘珺)

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就在众多制造企业为日益饱和和竞争激烈的市场，企业财富不升反降，感到无计可施而四处求经的时候，他们没有意识到其实企业的内部还有一块最大的财富没有开采。一些知名制造企业已经发现他们拥有一个巨大的知识、技术诀窍（Know-how）和最佳实践的财富宝库，并开始有效利用和管理，从而在竞争中始终保持优异的表现。让我们一起来看一看西门子和施乐的实践能够教会我们什么？

德国西门子公司

现状和目标

西门子推行知识管理，来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善。具体如下图所示：

但是在没有利用信息技术前，西门子知识流动是极其缓慢和重复冗余的。其特征体现为“授权性”，大多数信息集中于公司在德国的总部。单个业务部门从总部争夺信息和资源，集中的信息流极其缓慢和重复冗余，而且若没有总部的参与，其它业务部门间就无法共享知识。比如，传统的销售团队很集中，常位于隔墙大喊就能解答紧急问题，市场、研发、服务等其它领域的专家靠走就能到的地方。资深业务人员指导经验较少的业务人员，新人员需要花费一年的时间。此外，总部定期会有区域业务人员来培训并共享想法。然而，要在全球竞争和占据市场，这样的速度太慢了！

鉴于这种现状，西门子意识到知识管理系统需要有信息技术的驱动，西门子除了采用通信网络、文档管理、群件技术等常见技术外，最为关键的是采取了门户技术。在一个集成的门户中，员工可以有权限地交流和共享知识，并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。解决方案就是ShareNet，它着眼于将集中的信息流变为全球信息流网络。

方法和实施

选择一个合适领域作为切入口是知识共享系统成功的关键之一。综合考虑业务、管理、经验等因素，西门子决定在其最大的事业部——信息和通讯网络公司（ICN）进行试点。ICN主要为企业、运营商和服务提供商提供包括基于IP的产品，年营业额达100亿美元，在咨询、策划、安装和运营一体化网络上拥有多年的经验。

作为ICN本身，也需要找到一个合适的突破口——在哪个部门首先实施。为此，ICN必须了解自己现在和将来的知识需求。ICN列出了一系列重要问题。例如：

 ◆最近我们赢得了或失去了哪些交易？

 ◆我们为什么能赢，怎么赢的？

 ◆ICN中对应相应主题的专家是谁？

 ◆我从哪里能找到一个具体项目的解决方案建议？

 ◆给定的市场有何趋势？

 ◆对具体的对手，我们了解多少关于它的新闻和知识？

这样，问题很快就显现了：整合销售专业知识的工作还没有人做。因此，解决方案就必须要集中销售知识，使全球范围内都能即时看到。而且选择首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。

经过4个环环相扣、层层递进的阶段，ICN最终成功地实施了全球性的知识共享系统——ShareNet。

第一阶段：架构雏形 ICN要创建一个不仅能够处理显性知识（为用户提供创建解决方案所需要的结构性知识，包括销售项目，技术解决方案，功能解决方案，客户信息，市场信息和竞争对手信息。），而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ICN首先建立了一个互动的架构：ShareNet，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。

ShareNet是一种多社区网络的入口。西门子ShareNet拥有3万用户，其中1.8万人是ICN ShareNet社区的成员。目前，ShareNet有12个不同的社区，每个社区里都有一些具体主题的论坛，且有着更深层的分类信息。

起初，由ICN前CEO 罗兰德?考奇提议，ShareNet要建成一个全公司范围就一个社区的知识共享体系。然而，据咨询专家费立克斯?鲍曼的观点，如果“让所有人都听到”，人们就不愿去共享信息。因此，在整个组织范围内共享信息似乎不可能。

解决办法是在ShareNet内创建多社区的网络，社区间有时是竞争关系，让员工自己在一个或几个社区里注册。一些社区为开放社区，只要是ShareNet的成员即可加入；而另外一些，例如ICN，有独立的成员注册程序。这些看上去更严格的系统，帮助使每个社区正规化，并面向成员树立了信任感和安全感。

第二阶段：全球推广 要成功地让ShareNet络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法——“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定ShareNet的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。据一位高管说，全球性，全公司范围内的知识共享，对创建知识经济和知识协同而言是值得尊敬的，然而，这可能会因为当地部门的反对，加上当地技术和业务本土化的表现而夭折。

第三阶段：给系统注入动力 要让员工们向ShareNet提供和获取解决方案，ShareNet团队必须持续不断地给系统注入动力。西门子设计了激励和报酬体系。激励体系可以根据当前社区内激励和引导的需要进行调整，它的工作原理类似高频率航班系统，用户赚取份额，是基于上传内容(知识/经验)和反馈(关于重复使用知识/经验的反馈)。另外，非物质性激励包括：交换重复使用其他知识；加入全球性社区；自豪感；在全球证明自己的专家水准；减少知名专家回答一般问题的时间；知识目标通过质量确认和回报体系成为个性化激励系统的组成部份；学习新技术和实践的机会；使本地办公室全球化。

一开始，为了使共享内容达到一定的量，报酬体系致力于通过让用户了解系统，鼓励上传者来增加大量内容，这通过基于上传内容数量上的竞争报酬结构来完成。上传者可以根据上传内容的质量和重复使用情况，赚取ShareNet份额，奖励比例相当高。这些份额可以集中、累加，兑换成像手机、笔记本电脑、培训、国际旅行等实实在在的报酬，具体的可以在报酬体系中选择。

而一旦内容达到了量的临界值，报酬体系的焦点就转向为了培养重复使用现有知识和开发新知识的提高内容质量的非竞争性结构上。在操作层面，焦点从仅仅上传数据转到密切评估数据的质量和可重复使用性。

第四阶段：向整个集团扩张 在营销销售等部门获得成功后，ShareNet开始向研发部门扩展。

经过以上4个阶段，ShareNet获得了初步的成功。但是，由于经济衰退，电信市场开始出现下滑。2002年1月，ICN进行了重组，ShareNet团队也大大缩编，不得不为生存而挣扎。ShareNet团队尝试去证明：即使只有最有限的经费，知识共享系统仍然能够为公司创造价值并获得用户的认可。

经验和教训

• 知识社区是推进知识管理系统的核心概念，有效的知识社区的实施是知识管理成功的一半。知识社区在西门子知识管理系统中处于核心地位，如西门子在R&D、咨询、制造、销售以及后勤等多个业务领域建立了知识社区。通过知识社区，能够使不同的知识内容尤其是最佳实践得到充分共享，从而提高业务效率和改善业务效果。
• 组织保证必不可少。为了把这个架构落到实处，以确保正确的知识被收集、保存，并高效、有效地多次使用，必须有相应的组织保证。西门子分别在各个国家和地区的当地公司里选出ShareNet经理，还分别设立了共享委员会，包括全球编辑，咨询专家，IT支持人员和用户热线。核心为在总部的ShareNet团队，包括IT管理，用户热线，咨询专家和全球编辑。全球编辑的任务是确保内容质量，然而，他相信内容质量好坏的责任还在于用户自身，他为ICN ShareNet知识共享建立了所谓的“质量引导”，即有关哪些信息可被共享，如何共享的综合“规则”。这就增加了规范性，并为全球编辑提供了一个全公司范围内同意遵守的“法规”，和减少差错的工具。ShareNet的经理们在此过程中扮演着关键的角色，因为他们不仅要被训练会如何帮助用户找到正确的知识，而且要动员和帮助他们发展知识型文化。咨询专家负责在组织内树立知识共享文化，培训ShareNet经理。

在缩减开支后，西门子保留了60位ShareNet经理在支持84个国家的工作，他们工作太忙了，但得到相应的补偿，这很大程度减少了他们去促进知识共享和确保内容质量的动力。6个全职专家也减少到2个兼职专家，他们通常不能去德国以外的地方，因此当地的ShareNet培训和开发就变得相当困难。

• 激励和报酬体系虽然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。由于高管决定减少ShareNet的花费，报酬体系也就无法继续了。现在，他们能用来作为激励的全部方式就是地位认可（作为识别为ShareNet作贡献的一种方式，即如果你在一段时间内赚得了一定数量的份额，你就能得到专家地位）。

如果西门子能够将知识共享与职业发展直接挂钩，也即，将职业进步部分建立在通过ShareNet共享有用知识的基础上，就可以在最基本的面上激励每个人。可能的话，人们甚至可以在西门子之外的公司求职时，把知识共享技能列为简历上能力证明的一项。

• ShareNet的成功依赖内容质量和知识共享创新的人的因素。这些因素转化成了管理挑战，因为知识本身仅仅在成功地重复使用时，才能增加价值，因此，正是人与知识的相互作用，是知识管理成功的关键驱动。

现在，西门子在一个地区的销售人员有时未能掌握高技术解决方案投标合同的全部知识，他们访问共用网，寻找已获得此解决方案的专家。利用他们的技能赢得合同。以前有一个笑话说"西门子只知道西门子"，现在共用网保证了西门子不仅知道西门子──而且还知道世界。

（未完待续）