业务外包时如何提高知识转移的有效性(一)(AMT研究院 彭辉 编译)

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作者：AJ Warner 和Neil Brown  2005.8.15

竞争的压力使企业永远都应该追求最佳的经济规模，其中一个倍受关注的问题就是成本控制，尤其是固定成本。业务外包则可通过承包方分担企业的固定成本，并将固定成本转化为可变成本，从而减少企业的压力，使企业在开发和生产新产品的核心业务上更加灵活和高效。

建立外包关系，也就是企业与客户建立更密切的关系和相互信任的能力。在与客户交往的过程中，双方都要经历一个学习曲线，这种相互的了解和认知是双方达到相互信任和忠诚必不可缺的过程。对企业来说，加深对客户的了解不仅有助于生产和提供适销对路的产品和服务，同时还可以将客户的需求作为创新的原动力，企业与客户之间通过知识共享形成协同创新的纽带。对于职业服务公司来说，它们所出售的产品主要是知识产品，而知识大多数是蕴藏在人的大脑中的，它需要不断的交流和激发才能表达出来，而知识的转移只有通过学习和交流才能实现。

向客户进行知识转移，进而提高客户的决策能力和商业能力。对于外包服务，客户只能见到实施的结果，但对于实施的过程和方法并不关心或无从知晓。而知识转移则与客户的核心职能息息相关，知识转移的本质在于它的过程和结果同样重要。

如何提高知识转移的有效性，是企业向业务外包转变的过程中所面临的第一个问题，但是很多时候这个问题都没有引起足够的重视或者企业在这个方面根本就没有考虑过，其结果就导致了一开始与合作伙伴就没有建立起牢固、互信的关系。以下的内容可以让我们明白，什么样的做法才是明智的选择。

永远不要低估知识转移过程的复杂性，对于那些着手开始准备寻求业务外包的企业来说，这一点显得尤为重要，应该成为一个关键的原则。一旦处理不当，很有可能造成业务外包合作关系的基础不牢。此外，当企业真正开始知识转移的时候，他们就会发现实际的工作远比最初想象的要复杂得多。

企业必须认识到，知识转移的过程远远不止涉及传统的硬件和软件信息的转移，它通常都包括整个大范围的业务流程、企业的组织结构以及其它的组织背景等信息。而让整个过程变得更加复杂的是：绝大多数需要被转移的知识通常都是隐性的，埋藏在企业先前负责相关业务的员工那里，当业务外包开始的时候，他们正在为自己将来在组织中的角色和职位担心不已，从何谈起知识的转移呢。因此，企业在一开始时就应该制定出一个详细的知识转移的计划，包括知识转移过程的详细说明和文件。下面所列的一些要素都是一个成功的知识转移过程所必须考虑到的关键因素，同时这些因素也有助于降低企业开始业务外包时的风险：

• 在业务转变的过程中要时刻保持注意力集中于知识的转移过程；
• 必须让大家认识到，一旦降低在知识转移过程中的努力就会给企业整体的业务外包模式转变带来不利的影响；
• 知识转移的工作应该独立于选择的供应商来进行；
• 在日程表上确定文献过程开始的时间；
• 要求供应商提供全面和详细的文献资料；
• 一定要留住那些具有关键知识的员工；
• 要意识到以知识提供者为中心的努力有可能带来高的绩效水平；
• 在知识转移的过程中实施相关的知识管理项目。

知识转移要成为业务外包过程中的一个焦点

绝大多数的企业都认为，知识转移在企业业务外包过程中是非常重要的一项工作。但是，在转变的过程中，知识的转移通常还没来得及获得足够的重视就匆匆忙忙地结束了，这样很可能会对业务外包的整个项目的成功带来阴影。下面是一些如何保持知识转移成为持续焦点的方式：

• 企业必须使知识的转移成为整个业务转移计划的一个关键的组成部分，应当在计划中拥有自己独立的工作流程；
• 工作要描述得越详细越好，每一项细小的工作都要很好地完成；
• 应当仔细考虑语言和文化上的差异，尽可能避免因此造成的知识转移不充分的问题；
• 要求业务外包的服务商经常提供一些基本的知识转移的报告，包括那些在企业组织内部的一些关键的员工的情况，这能帮助辨认出在知识转移过程中存在的不足之处。

企业要意识到知识的有效转移会影响整个项目的成功

很显然知识转移的过程是需要耗费时间和精力的，这有可能增加企业的成本，但是企业如果想在这些方面降低成本的话，一定要先好好想清楚，然后才做决定。如果企业试图减少短期的知识转移的费用，可能就会在不经意之间给将来整个项目的长远的成功带来不利的影响。一个很好的例子可以说明问题，一家外包服务供应商采取培训师专业技能培训（Train the Trainer）的方式进行知识的转移，仅仅利用一小部分的支持团队来工作。虽然，这种方式可能会降低知识转移的成本，但是它同时也降低了知识转移的效果，而最终导致了服务质量的降低。如果知识转移的努力没有对应于学习曲线的话，即使当企业的整个外包项目已经结束而相关的支持系统也开始运转的时候，仍然有可能导致时间和生产力的浪费。这种做法就如同把房子建造在沙地上一样。在德勤（Deloitte ）咨询和芝加哥DiamondCluster 管理顾问公司的一个联合调查研究中发现：这是导致很多企业对自己的外包服务供应商的最大的不满的一个重要因素。

独立进行知识转移的计划

当企业准备寻求业务的外包时，企业应当考虑建立起自己的知识转移计划，即使还没有确定自己的外包服务供应商（当然是可行的话）。在制定规划的时候，企业应该全盘考虑清楚，包括公司内部的人员和外包服务供应商的所有的责任和角色。只有当企业自己有了知识转移的计划的时候，其管理层才能更好地评估外包服务供应商的计划，并且可以看到两者之间的不同之处，从而为采取必要的措施提供了依据。如果盲目相信外包服务供应商的经验，认为他们有更好的流程，把所有的工作都丢给外包服务的供应商来做的话，很有可能导致最后出问题。不错，外包服务供应商确实在知识的转移方面有丰富的经验，但是对于先前的知识转移的最后结构，企业是没有办法知道的。完全依靠并寄希望于外包服务供应商的计划会最终起作用的做法，是一种非常轻率的战略决策。

作为一种选择，企业也可以通过RFP（发出需求征询）过程，要求潜在的供应商按照企业先前制定的计划开展业务。同时，企业应当对变革的控制确定一个明确的流程，也可以考虑RACI（RACI 提供了一种用户友好的实际解决方案，它突出了项目生存周期内必要的安全任务和角色特征RACI 是 Responsible、Accoutable、Consulted 和 keep Informed 的缩写。）的方式来说明组织的角色和责任：

• Responsible——直接负责信息的传递和搜集的角色；
• Accountable——对任务负全责的角色，通常都是组织的中层以下的管理层来负责，其责任是保证所有的信息转移任务得到及时完成；
• Consulted——提供输入辅助执行任务的人员，是关键的项目人员之一，能够独立解决突发的一些问题；
• Keep Informed ——拥有既定特权、应及时得到通知的人员，清楚整个项目流程，并且能够提供相关的建议。

在日程表上建立文献管理的流程

通常，企业都是在整个业务转变快结束的时候才开始详细的文献工作，这种情况是太正常不过的了，其结果是导致知识转移的时间远远不够充分。企业应当保证，文献工作应该准时开始，并且其进度应当与知识转移计划相对应。在整个过程中，企业需要开发出质量回顾的措施，这样那些经理们和关键的参与人员能够保持与流程的同步，并且能够在需要的时候及时提供纠正的措施。