彼得·德鲁克评卓越总裁的“御人术”

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德鲁克在管理思想上的贡献几乎无人能出其右。大家不免要问：是什么造就了这位大师？他是生而知之，还是学而知之？德鲁克和斯隆，一个高屋建瓴，一个细致入微，各有春秋。
他们的友谊，开始于1943年，直到斯隆于1966年去世才结束。德鲁克从斯隆———通用汽车公司历史上最伟大的领导者身上，得到过怎样的启示？这一切疑问，我们都可以尝试在德鲁克教授的自传《旁观者》中找到线索。本刊选编其精华部分，先睹为快，以飨读者。

编者按

德鲁克在管理思想上的贡献几乎无人能出其右。大家不免要问：是什么造就了这位大师？他是生而知之，还是学而知之？

德鲁克和斯隆，一个高屋建瓴，一个细致入微，各有春秋。他们的友谊，开始于1943年，直到斯隆于1966年去世才结束。德鲁克从斯隆——通用汽车公司历史上最伟大的领导者身上，得到过怎样的启示？

这一切疑问，我们都可以尝试在德鲁克教授的自传《旁观者》中找到线索。在机械工业出版社引进该书中文版之际，授权本刊选编其精华部分，先睹为快，以飨读者。

头一回见到斯隆时，我觉得大失所望。他只有中等高度，长得又瘦又小，有着一张长长的马脸，戴着助听器，看起来就像是个糟老头儿。但是，一和他接触，就可发现他散发出一种特别的气质，令人望之凛然；手下的团队更是一群有活力、积极进取、可独立作业的精英，对他无不肃然起敬。

开创“专业经理人”管理时代

作为通用的大股东和当家人，斯隆把通用交给了“专业经理人”来管理。这些经理人得以获得一些公司的股票作为主管奖励金。

同时，美国大企业也进行相同的变革，以前是“老板”、“资本家”的时代，现在则是让“专业经理人”来独领风骚。对斯隆而言，这是重大的改变，他自己正是第一个真正专业的经理人，建立了第一个由专业人士来管理的大企业。

为“有责任感和想象力的人” 保留工作

通用的高级主管们在讲述个人历史的时候，都不免说起一段斯隆先生如何力挽狂澜的故事，或是他的洞察力和亲切的态度如何影响自己的一生。德雷斯塔特（当时卡迪拉克的负责人）提起的往事就相当典型。

“1932年的那一天，当我一头闯进主管会议，请求给卡迪拉克一个起死回生的机会时，有一个人说：‘德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？’我说：‘是的，这点我很清楚。’斯隆先生突然大声说道：‘我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了，因为卡迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。’他继续说，‘你现在担心的是卡迪拉克的未来，我关心的则是你在通用的前途。’”

慎重做好人事决策

那几年，在通用的高级主管会议中，他们多半把时间花在人事的讨论中，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”

他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我作重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？落实决策的，正是这些基层员工。”

“我知道，”他继续说，“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”

在主管会议中，常为了用人决策的问题，争得面红耳赤。有一回，全体终于达成共识，赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕教人啧啧称道，把问题解决得尽善尽美，而且以沉着冷静的态度防患于未然。突然间，斯隆插嘴道：“你们说的这位史密斯先生的记录可真是辉煌灿烂。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，尔后又处理得这么天衣无缝？”大家缄默不语，自此再也没听到此号人物。

斯隆又说：“你们都认为乔治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么达到今天成就的？他到底有何能耐？”听了大家的话之后，他就说：“好吧，这人不够聪明、不够敏捷，看起来乏善可陈。但是，他不是一直都在努力表现吗？”后来，在公司最艰难的时候，乔治走马上任成为一个大部门的总经理，果然是有史以来表现最杰出者。

继承人不由现任者指定

他强调说：“用人第一个定律就是那句老话：‘别让现任者指定继承人，否则你得到的只是二等复制品。’”

“那么，您自己的继承人呢？”我问斯隆。通用已经公开宣布，大战结束，斯隆即将下台，让出最高执行主管的宝座。

“我请高级主管委员会来作这个决定。虽然他们想知道我心目中的人选是谁，我还是不透露。我说，假使他们挑选出来的人不够格，我会表示意见。最后，中选的不是我想要的人。”

大家都在猜想，他中意的是布来德利（当时通用的最高财务主管），而不是斯隆认为有点“怪异”的威尔逊（当时通用的最高营业主管）。

“但是，这个人选我无法反对。他们的决定应该没错。”他下结论说，“有关用人的决策，最为重要。每个人都认为一家公司自然会有‘不错的人选’，这简直是‘屁话’（他最常挂在嘴边的用语），重点是如何把人安插在最适当的位置。”

宽大为怀地对待下属

斯隆在脾气发作时，总是关起门来，不准任何人打扰。有一次，他的秘书请病假，我跟着一位资深主管直接闯入暴风圈内。斯隆开始用布鲁克林货车司机操的土腔破口大骂，几乎不能自已，斥责他的一个同事做了件令人不齿、毫不负责的蠢事，而且还不是初犯。跟我一道的资深主管问斯隆：“既然他让你这么火大，何不叫他走路？”

“叫他走？”斯隆说，“怎么可能？他平常表现不错啊。”

他也有慈悲为怀的一面。

有一回在开会时，一个刚上任不久的零件部门总经理出了个大丑。他是从制模厂的工人干起，一路爬上来的。在会议中布来德利突然质问他对财务和经济方面的发展有何看法。他可以说是一无所知，于是慌了手脚，不过他不是坦诚说“我不知道”，而是开始胡扯。眼看他就要完蛋了，对于这种人，布来德利最无法原谅，也不会轻易忘怀。这时，斯隆突然插嘴进来，跟这个总经理唱和，扯得比他还离谱。

会议结束后，我跟斯隆说：“您真是宽大为怀，对那家伙太好了。”他故作惊讶：“身为这家公司的总裁，我有责任为公司保住赚钱的资产。毕竟，我们准备在那年轻人的身上投资20年的时间。”

公平地评断员工表现

他是个很公平的人。1944年底，有个年轻的新人、行销部门的主管胆敢提出质疑：已决定在战后转型的通用不分家，让雪佛兰独立。早在1937年，通用就已经明白自己不可能吞下50%以上的汽车市场而不会惹上反托拉斯的麻烦。这个行销人员论道：“对通用这个大巨人，一分为二可能比较好。更何况，在战后的过渡时期，通用的弹性要来得大，可以自由调配厂房，这不是分家最好的时机吗？”

现在回想起来，当时大家真应该听那年轻人的建议。然而，通用为了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市场，可说是后患无穷，使得外国汽车得以在近20年内长驱直入，侵占美国市场。不过，那时在通用总部的高级主管一听到这个年轻人这么说，脸都紫了，其中以斯隆的怒火最旺。他们从此不把这个年轻的行销主管当作是“人”。

资深主管一致同意：“给他一笔钱，叫他滚。”

斯隆却说：“不行，我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。”

于是，斯隆让这个年轻人高升为芝加哥电机部总经理。那时那个电机部门即将迈入爆炸性的成长阶段。斯隆说：“这么一来，他就可以赚更多的钱，和在通用总部当高级主管差不多，或许更多呢，重要的是，他已经不在底特律了；他在这儿树立了这么多的敌人，连我都看他不顺眼，这样他是无法发挥才干的。”

在他领导之下的通用，形形色色的人都有。他说：“这就是通用真正的力量所在。”

为了做到这一点，斯隆把自己孤立起来，不与同级主管亲近。他表示：“假如我跟这些和我共事的人有交情，自然会有好恶之分。但是，我拿公司的薪水就不该这么做。”

他曾是个交游广阔的人，特别是在年轻的时候，有很多好友、死党，但是这些人都不在通用。比方说，小他20岁的雷蒙是一家医院的主管；还有每次都和斯隆一起度假的好友沃尔特·克莱斯勒则是克莱斯勒的创办人。克莱斯勒曾是别克的总经理，他和斯隆的情谊是在他离开通用之后才建立起来的，也是听了斯隆的话才从通用出走。

斯隆说：“我一向喜欢有个伴，但是责任在身，我不得在工作场合建立私交。我必须公正不阿，甚至不能给人我偏好某人的印象。我的工作是评估公司里的人表现如何，至于赞不赞同他们做事的方式就不是我的管辖范围了。”他从不对某一个“人”表示意见，只评断他的表现。

来源选编自彼得·德鲁克的《旁观者》