许多大型IT投资项目未能创造股东价值的原因何在？

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    全球领先的高端饮料厂商迪阿吉奥（Diageo）公司主席詹姆士·布里斯（James Blyth）在开始题为“技术管理挑战”的演讲前，首先向听众发问，请那些带有手机的听众举起手。所有人都举起了手。他又说道，“现在请那些所使用的手机在五年内未更换的人继续举起手。”结果所有人都把手放下了。

    布里斯在上月于伦敦举行的沃顿全球校友论坛上发表演讲时说道，他本人的手机购于2000年， “我的手机和你们的都能做同样的事。”“我的手机能拨出和接听电话。也有短消息功能，可在各大洲正常工作。”（当然，该手机没有拍照功能。）他的观点是，移动科技“在过去五年中未发生过巨变，但是大多数人在此期间曾换过手机两到三次。当科技并未给我们的生活带来更多的便利，并未给我们提供更多 [实用功能]时，我们为什么会那么迷恋于追逐最新的科技呢？请问，在飞机到达目的地后就马上打开手机，或者即便在会打断思路的情况下也要看一下手机，这些情况在你们身上频繁发生吗？”

    他说道，我的目的并不想对科技说三道四，而是希望能弄清楚IT是如何帮助公司创造股东价值的——或者相反。无休止的追逐最新的升级是他所谓的“科技暴政”的一个例子。他说道，我们来看一下现代的汽车，“现代的汽车里满是我们不使用的小玩意……我们读相关说明书的时间比实际使用它们的时间还要多。”在工作场所，“我们依赖于复杂的技术解决方案去完成简单的日常工作，例如确定工作会面或安排会议。我们用电子邮件和呼叫中心的服务代替了人与人之间的交流。我们认为，当我们发出一封电子邮件时，我们就算采取了行动；而当我们删除一封电子邮件时，我们就算解决了一个问题。”

    他认为，科技还改变了我们沟通的方式。“我们不再详尽地讨论想法，而是代以罗列要点。我们浪费大量的时间对每一个新技术项目进行员工培训，然后是再培训。”这些行为导致了各行业以及各地区的技术开支大幅上升，全球IT总支出约为2.5万亿美元——占公司资本支出总额的50%。布里斯说道，然而所有这些支出并未创造“能产生利润的差异化”，其结果通常只是“代价昂贵的雷同化”——也就是说，公司在投资了巨额资金后，并未获得差异化竞争优势。同时，IT投资项目的失败率非常高。

    他引用高德纳研究公司（Gartner Research）的数据称，“平均而言，占公司IT预算20%的投资项目未达到其预定的目标。这就意味着5,000亿美元的不良投资。”他说道，仅美国在客户关系管理系统（CRM）上的投资总额就达到100亿美元，“但是分析人士估计约有一半以上的CRM项目是失败的。”并且，90%的公司对其ERP（企业资源规划）系统的实施结果表示不满意。

    IT投资糟糕的回报

    那么为什么公司在IT投资上“浪费了大量资金和努力”呢？为什么大多数公司都“未能从这些项目中创造价值呢？”布里斯认为有两个原因：“一是，维持基于科技的竞争优势是非常困难的；二是，公司通常缺乏科技项目评估所需的管理技能。”

    对于第一个原因，布里斯认为，IT是很容易被复制的，“随着竞争对手赶上来，任何竞争优势都很快会随着时间而失去。”即便是知道这一点，公司仍将其IT投资的85%放在基础设施方面，而仅把15%放在创新方面。他说道，竞争对手只需六周的时间就能仿制出英特尔（Intel）公司最新的芯片技术，但是仍会有CIO按10年的回报期进行IT项目的评估。

    他还引用了英国药品公司博姿（Boots）的例子。博姿公司是第一家采用内置芯片式顾客忠诚卡（loyalty card）的英国零售商。（在迪阿吉奥公司之前，布里斯曾任博姿公司主席兼首席执行官。）不过，现在“大多数大型零售商都采用了类似的信息收集设施，例如顾客忠诚卡或店内信用卡等。”另一个例子是：当一些银行开始提供免费的在线银行服务时，这在当时是竞争优势；但是现在所有的银行都提供了这一服务。说到这，他承认公司在IT投资方面的失误也会带来竞争劣势。因此管理人员必须权衡什么才是他们所希望实现的。“部分而言，IT是与赶上潮流有关”，以及“需要经常适度地对核心系统进行投资。”当然，也不能“为了技术而进行技术投资，而是应带来真正的商业变革。”

    布里斯说道，公司无法从IT投资项目上获得满意回报的另一个原因是，他们不知道如何对这些项目进行评估。根据麦肯锡公司（McKinsey）对财富500强公司的研究指出，64%被采访的CIO未采取任何后续措施，对IT项目的成功与否进行评估。在迪阿吉奥公司，“IT开支的批准是要经过大量评估和审查的。项目采用逐步投入的方式，每一个阶段都设置有绩效评估里程碑，并且每一个阶段的资金投入都需要认证。”他补充说道，即便是在这种公司文化环境中，“我们对IT投资的监控仍未能达到应达到的水平。我们正致力于纠正这一问题。”

    布里斯认为，技术本身“并不会为公司带来竞争优势。”“市场上有着太多的公司向你推销他们已卖给其他用户的创新技术。真正的竞争优势来自管理创新，或者是能实现劳动生产率的提高，或者是能创造运营优势。根本性的商业变革是更加难以复制的。当技术创新与商业流程的根本性变革融合在一起是，才能实现真正的竞争优势。”

    布里斯随身携带着去年由麦肯锡公司与伦敦商学院（London Business School）联合完成的研究报告。这份研究报告对英国、德国、法国以及美国100家公司的管理实践与技术对公司财务绩效的影响进行了研究。结果显示，对于那些拥有顶级IT部门的公司而言，其劳动生产率提高2%；对于那些拥有顶级管理实践的公司而言，其劳动生产率提高幅度高4倍，即8%；而对于那些能成功融合优秀的管理实践以及IT的公司而言，其劳动生产率提高可达20%。他说道，“这些结论是相当直观的。”“很明显，公司应当注重其战略方向以及管理实践水平的提高。技术只是能对战略实施提供支持的工具之一。”

    好结果与坏结果

    他分析了三家试图从IT投资中创造价值的公司。第一家公司是迪阿吉奥，通过一系列的重大收购与资产出售动作，该公司引导了高端饮料行业的整合风潮（该公司在1997年与大都市与吉尼斯公司（Grand Metropolitan and Guinness）合并，于2001年收购西格兰姆公司（Seagram）；该公司还出售了皮尔斯贝里公司（Pillsbury）和汉堡王公司（Burger King））。截至2002年，迪阿吉奥公司已成为全球领先的高端饮料公司，“但是我们仍未能有效地开展全球性业务，因为我们的系统和流程”都是不同的而且相当零散。因此迪阿吉奥公司决定进行IT投资（本案例中指的是SAP系统），这不仅使公司成为统一的整体，而且催生了更深层次的公司变革。

    例如，迪阿吉奥公司正将“后台”支持工作从所有其面向市场的公司中剥离出去，成立技术先进的共享服务中心（Shared Service Center）来提供集中式的交易处理。布里斯说道，“这就是一个从更大范围的商业变革中创造价值的实例。”

    布里斯所谈到的第二个例子是沃尔玛公司（Wal-Mart）。布里斯讲述了这家零售业巨头——这是一个以低利润率、高库存商品种类以及高库存周转率著称的行业——如何在1990年投资于定制的供应链系统，进行库存跟踪，以及在小型供货商的帮助下使用定制的应用。“这样的话，沃尔玛公司就能让系统服务于商业需求，而不是改变商业流程去迁就软件应用。”

    沃尔玛公司还充分利用其规模去“锁定”其供应商，并促使他们采用卫星跟踪的无线射频识别设备（RFID）。这一技术使沃尔玛公司能掌握每一件商品从其起运地到上货架之间的任一时间的准确位置——布里斯指出，“该公司的竞争对手尚未能模仿这一技术。”

    他所提到的第三个例子是博姿公司，该公司曾在20世纪80年代创新地使用了电子销售点（Electronic-Point-of-Sale）技术——一种能访问“所有直接产品利润率”数据的技术。布里斯说道，“公司因此能将所经营的产品范围调整为更有利可图的产品”，这使博姿公司“在20世纪90年代的大多数时间里成为英国零售业的领先公司。”公司还在同一时期创新推出了内置芯片的顾客忠诚卡。

    但是之后博姿公司遇到了问题。公司“在安装新的商店处理系统时遇到了大量的问题。由于遗留下来的复杂平台和硬件故障，这些系统未能达到一些基本的要求。”2001年，博姿公司将其数据中心外包，这一举措节约了开支但是导致了服务提供商问题的产生。布里斯说道，“博姿公司又外包了公司复杂的分销系统，这使事情变得更糟。事实上，博姿公司的做法与沃尔玛公司完全背道而驰。”博姿公司“失去了对其零售战略中两大支柱要素的控制——获得顾客意见与建议的能力以及管理店内库存的能力。”

    布里斯指出，此处的教训是，当公司在经历IT引导的变革时，“全面理解新技术所蕴含的风险并[制定相应的]风险管理计划是至关重要的。”

    布里斯补充道，技术是“提升劳动生产率与创造新的业务机遇的重要工具”，但是如果技术应用的方法不当，那么“公司会浪费数以百万美元计的资金以及组织性的努力，而只是达到追逐最新的IT潮流的结果。”他建议，把技术用作为“变革的能动因素”，“但是同时确保你能严格地评估IT投资的产出。”

    在被问及IT技术的进步能对哪些公司运营领域（除了供应链之外）时，布里斯提到了顾客互动领域，特别是“对顾客对商品的评价以及消费方式进行管理的领域。这些领域能提供巨大的竞争优势。我不知道如何具体衡量我们现有的呼叫中心软件接口以及应答机制在疏远顾客方面所造成的影响，但是我个人猜测这是十分巨大的。”