如何顺利推行昆明OA信息化

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【赛迪网讯】点评人
蓝凌管理咨询支持系统有限公司咨询副总监 吴庆海博士
新华信管理顾问有限公司咨询顾问 余征坤
案例背景
    A医药集团股份有限公司始建于20世纪80年代，是全国重点医药生产企业。随着业务的不断发展，A公司的营销网络覆盖全国，并与商业主渠道和数千家医院建立了稳定、良好的关系。同时，A公司很注重信息化建设，先后上了ERP、CRM等多套系统，现代化的管理给企业带来了良好的效益。
    可是，A公司主管信息化工作的副总裁李兴还是遇到了难题。
　以新药的报批为例，其过程可以分成几个步骤：市场部门根据市场需要或者科研部门根据研发成果提出新药申请；公司的新药委员会如果认为此新药有价值，就要求研发部门进行研发；新药研发成功之后，市场部门还要做三期临床试验；根据患者临床试验所出现的问题，科研部门予以解决之后，新药就可以进入批量生产阶段。只有在批量生产成功之后，公司才会将此新药报批。
    这一过程往往需要9个月甚至更多的时间才能完成。A公司并没有将报批的流程固定下来，由于没有规范的流程，时间上也没有一定的限制，这样根本没有办法去跟踪，信息出现了滞后的现象。A公司曾经先后有两种新药去报批，竟然因同一原因使报批时间延迟。李兴说，如果这两个新药的项目经理能共享一下有借鉴意义的资料，完全可以避免这种情况的发生。
    而且李兴认为，由于A公司的营销成本较高，如果要提高利润率，必须要降低运营成本。要充分利用以前的知识积累，减少重复劳动，提高效率。如果所有的销售代表及所属企业都能随时随地访问到自己需要的知识、信息和专家资源，A公司就可以在成本最优的条件下支持销售业务。
    从2003年年末开始，在李兴的建议下，A公司开始推行知识管理，并已经取得了一定的成效。新药的报批时间从过去的9个月缩短到了现在的3个月。
    没想到，知识管理的推行还是遇到了很大的阻力。尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。很多员工认为，贡献自己的知识将意味着个人价值的贬值。
    李兴现在也感到很焦虑，如果员工不将自己最新最有用的知识贡献出来的话，沉淀下来的公司知识库只能是个鸡肋，知识管理终将成为一句空话。该怎么办呢？
知识共享需要激励机制- 蓝凌管理咨询支持系统有限公司咨询副总监 吴庆海博士
    每个人表面上都支持“知识共享”，可是现实情况却不如人意。为什么会存在这种情况呢？大家为什么不愿意共享他们所知道的东西呢？如何让员工产生依赖性并让共享知识成为一种习惯呢？
    从该案例中我们可以看到：
    首先，A公司导入知识管理后，新药的报批时间从过去的9个月缩短到了现在的3个月，已经是一个了不起的成绩了，这说明通过加强知识共享，可以克服过去由于信息不对称而产生的工作障碍，在某些方面会见效显著。
    其次，A公司建立了推行知识管理的多种渠道和方式，可见在工具和手段方面，A公司已经具备了很好的基础条件。
    但是A公司还是碰到员工不愿意共享知识的问题，这个问题实际上是许多导入知识管理后的企业普遍面临的一种挑战：花费不菲、苦心建立的功能强大的知识管理系统已经跑起来了，配套的知识管理的考核和激励制度也已经发布，知识管理的培训和宣传已经狂轰滥炸了一通……多种“法宝”用尽，可是经过一段时间后，发现一切似乎又回到了老样子。
心理障碍亟待清除
    每个人表面上都支持“知识共享”，可是现实情况却不如人意。为什么会存在这种情况呢？大家为什么不愿意共享他们所知道的东西呢？如何让员工产生依赖性并让共享知识成为一种习惯呢？
    我们总结过一个模型叫“知识共享心理障碍金字塔”，初期的知识管理导入一般可以打破员工“不知道”层面的心理障碍以及“不能够”层面的心理障碍，但是要打破“不愿意”层面的心理障碍，需要时间的打磨，要看企业的核心价值观是否真正鼓励大家共享知识，这将涉及企业文化层面的东西。冰冻三尺，非一日之寒。
    大家都知道，无论是修炼瑜伽，还是器械健身，身体初期都会有一个不适应的时期，必须咬紧牙关迈过这个“高原期”，才能体会后面运动带来我们的快乐。
     同样，企业在推行知识管理时也会遇到一个坎，必须坚持不懈，持之以恒，通过系统的解决方案来全面消除员工“不愿意”层面的心理障碍。
    这是一种变革管理，有时候我们也称之为“员工转变促成”。
员工转变促成四要点
    进行员工的转变促成有系统的解决方案，但是尤其需要关注以下四点：
1.奖励和提拔那些愿意学习、共享知识的人
    在中国人的传统观念中，有一种思想根深蒂固——知识就是权力！读书读好了可以升官发财。师傅教徒弟时也大多会“留一手”以防“教会徒弟，饿死师傅”。
    现代的企业也同样存在这个问题，尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的，但是每个人还是担心如果贡献出自己的核心知识，自己的价值就没有了。
    因此，必须找到一个能够加强知识共享的管理办法，奖励和提拔那些愿意学习、共享知识的人，并且惩罚那些不愿意这样做的人。
2.结合日常工作及业务流程来加强知识固化和共享机制
    我们可以看到，如果将日常的工作平台(特别是OA办公平台)与一些业务流程(例如项目管理流程)相结合，知识管理更多地作为一种背后的管理支撑无处不在，那样就不会担心知识管理后期的推动和应用了。
     所以，好的技术平台能够帮助固化流程和知识，建立一个合理的“知识漏斗”机制，让工作过程中的知识通过技术工具沉淀在一个大平台上。
3.在技术的基础上，还需要加强面对面的交流和沟通
    发展心理学家Eric Erickson指出，“我们本能上就是好为人师的物种”。我们在一个陌生的地方问路时，一般都会得到热心的帮助。别人求助“如何用Excel画出气泡图”的时候，如果我们知道也一定会倾囊相授。
    但是很奇怪，我们或许会在踢球的更衣室里提及刚解决的一个技术难题，却不愿意将解决该难题的方法写入冷冰冰的“知识库”里。
    因为向知识库录入知识非常枯燥，更重要的是没有任何反馈，没有一声“谢谢”，没有同伴赞叹的口气和欣赏的目光。所以在技术的基础上，不能遗忘面对面的交流和沟通。
    例如，我们可以定期召开高层经验分享传播会。中高管理层现身说法，每人一年进行一次全员经验分享，介绍自己工作心得、感悟及专业领域的经验等。
    同时，可以定期召开诸如“知识火把”等专业知识交流分享会，结合专家库，请某个领域的高手做该领域的知识传递。
    通过这些丰富多彩的面对面交流的形式可以弥补技术的刚硬有余、柔性不足的弊端。
4.悉心培育一种安全、信任的氛围
    如果见解和观点受到嘲弄、批评或忽略，员工会觉得其贡献受到威胁和惩罚，他们会从谈话中退出。相反，当人们能自由地问一些傻傻的问题，或提出一些新奇的、甚至是稀奇古怪的建议时，共享知识就变成了创造性的过程。
    每个组织中都有自己的文化。不管整个的企业文化是怎么样的，经理个人和团队领导人应该可以在他们自己的工作小组或成员之间培育一种合作的气氛。
    人们天生就不愿意在与其他人还不熟悉时便与他们共享信息，所以解决方案就要给人们创造机会，让他们在各种正式或非正式安排中认识并相互影响。
    当到处都充满了信任时，信任就成了一种力量，这种力量能使团队成员精神饱满，激发出创造性的贡献，使在一起工作成为一件快乐的事情。
知识管理的含义
    知识管理是一种企业管理思想，从这个角度来看，信息技术为企业构筑知识管理平台提供了可能。
    知识管理系统的建设不同于企业以往就事论事式的单一项目建设，而是企业管理思想的实现。它不仅仅包括信息系统范畴的内容，还包括企业管理制度的建立健全等内容。　
　知识管理系统的建设将以知识的积累、共享、交流为手段，以提高企业核心竞争力作为最终目标，企业的所有员工都将受益。
知识管理包含了以下几层含义：
(1)知识管理应以人为本、面向应用。
    在知识管理的概念中，人(包括个人、部门和整个组织)是知识活动的主体和中心，人是知识的主要载体，同时又是知识的利用者，计算机和信息系统等只是辅助工具。
    知识管理的终极目标是促进个人、部门和组织知识的进化和创新并力求产生新的价值，因此知识管理必须围绕人对知识的寻找、学习、共享、利用和创新来进行。
 (2)知识管理是一种制度和方法。
    知识管理是用来辨别、管理和共享机构中所有信息资源的系统的方法，包括对机构内部的知识资源进行明晰化、系统化的管理，以及组织、传递、利用和开发这些知识的过程。
    这些信息资源包括数据库、文档、政策和业务流程，以及企业内部员工头脑中的知识和经验。
(3)知识管理是一个循环往复、螺旋上升的过程。
    通过使用包含在文档、系统中或其他形式的信息，知识管理能够在个人和群组中进行协作，并在相互的交流中获得知识的进化与创造，然后开始新的一轮知识应用和创新过程。
(4)昆明OA系统需要继承和集成其它信息系统。
    在知识管理实践中，一般需要一定的信息积累和管理基础，还需要较好的信息交流和流通渠道，这就要求利用信息技术来建立相应系统，促进信息的收集和管理知识的共享和传递等。　(5)实施知识管理，需要把握积累、共享和交流三个原则。

知识管理是一种文化和态度- 新华信管理顾问有限公司咨询顾问 余征坤
    知识管理在于通过人与人、人与信息的交叉来积累成功或失败的经验，产生创新，并由创新而最终形成企业的综合竞争优势。李兴应该有意识地培养企业内所有员工对知识管理的态度。　　    在“知识经济”时代的今天，企业的发展和成长与知识有密不可分的联系，知识作为企业的一种重要资源，已经成为企业构成的重要部分。
    李兴虽然意识到知识管理在企业中的重要性，但他面临的最大问题就是如何把知识管理落到实处，这也是很多企业面临的一个共性问题。那么，怎样才能在企业中做好知识管理工作呢？
    首先，要明白知识管理的实质是什么。
    知识管理的本质还是一个管理问题，无论是ERP，还是CRM或是其他网络系统都只是一种工具和载体。如果没有实质内容，各种各样的信息系统只是个形式而已。
    知识管理不等于信息技术，信息技术提供解决问题的手段，而不是解决问题本身。
    没有一个涵盖全局的业务环境，没有在长远战略指导下的流程、人员和技术的整合，知识管理不可能达到预期效果。
    A医药集团股份公司在新药报批过程制度化之前，即使有先进的信息系统，依然不能解决新药报批时间长和相同的错误重复发生的问题，就是最好的例证。
    其次，知识管理要形成制度。
    任何一项新的变革都会遇到不同程度的阻力，因为多数人总是对变革有抵制的情绪。在变革的初期，把知识管理工作形成制度很有必要。
    比如，A公司可以规定，在新品报批的每个阶段结束后，项目经理都必须认真完成本阶段工作的总结，包括成功的经验和失败的教训。
    在惠普公司内部，制度化的知识管理已经形成了一个良好的机制，鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核和晋升机会挂钩。
    第三，知识管理也是一种文化和态度。
    知识存在于人的头脑中，如果你问不同的人什么是知识管理，每个人都会有不同的回答。对这种比较“虚”的东西进行管理，也难怪会有很大的难度。
    知识管理不是一个项目，知识管理也不是一个解决方案，知识管理实际上是一种文化和态度。
    知识管理在于通过人与人、人与信息的交叉来积累成功或失败的经验，产生创新，并由创新而最终形成企业的综合竞争优势。李兴应该有意识地培养企业内所有员工对知识管理的态度。　　形成学习型组织是企业知识增加的基础，知识不是到要用的时候才需要学习的。
    知识管理不是仅仅依靠条文或者制度就能达到预期效果的，必须有企业文化为知识管理营造氛围，必须有良好的企业文化作为知识管理的土壤。
    第四，搭建知识管理的框架。
    知识管理的框架可以分为个人、组织、业务、环境四个层次。
    在个人层次上，知识分享要植入个人的学习程序，以便使所需的技能做到潜移默化。认识到知识分享是个人和组织成功的关键，是推动知识分享的主要动力。
    在组织层次上，公司要大力倡导分享和交流的文化并引入相应的考核和激励措施。
    在业务层次上，A公司的销售人员通常需要远离公司，在客户所在地工作。这种业务要求决定A公司需要在全国范围内传送公司内部的相关信息。
    在环境层次上，A公司应该认识到医药行业发展迅速，医药经销商和终端医院、诊所以及药店的需求也日益复杂和多样，创新所需要的时间比以前缩短，公司的知识管理系统必须要对准这些因素。
    最后，知识管理的实施是一项长期的工作，不可能一蹴而就。
    李兴应该设立专门的人员负责建立并实行全公司的知识管理体系，同时对各种知识管理活动进行计划并实施。相信只要李兴按照以上方法和思路去进行知识管理，A公司目前的困境将会迎刃而解。