昆明OA信息化，重在分享

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三人行

中国知识管理中心 田志刚

　　蓝凌管理咨询支持系统有限公司北京分公司总经理 王小雷

　　长城企业战略研究所市场总监、高级咨询顾问 张建宁

　　天狮集团知识管理部经理、知识管理顾问 崔景玉

　　天狮集团知识管理部知识管理专员 黄铭英

　　2005年，迅速发展的S公司遇到了知识管理的难题。

　　S公司是一家轮胎生产企业，生产各种类型轮胎，年产值近6亿人民币。随着企业的发展，该公司陆续上了ERP、CRM、eHR等信息系统，但是大量增长的信息和有效的决策支持成为一对矛盾。如何有效保存、管理和利用企业知识成为日益突出的难题。

　　S公司集研发、生产与经营为一体，在进行研发项目管理的同时，公司领导意识到了实施知识管理的紧迫性。研发本身既是一个需要大量知识支撑，且又会产生大量知识的活动。以某一新产品的研发为例，要确定是否研发某新产品，需要准确把握市场动向的知识；研发过程需要参考以往的研发经验；而最终研发成功与否都将为以后研发活动积累经验和教训。一向追求新的管理理念的S公司，决定在新系统中增加公司整体的知识管理系统。

　　但是在上马知识管理后，并不能得到顺利的实施，因为员工不愿意分享自己的知识，当时建立了一个知识管理小组，由各部门领导来负责该部门的知识管理，但现在大家每天都很忙，不愿意花费精力去做这种没有绩效的工作。

　　一方面员工很希望得到别人的经验分享，另一方面又怕自己的知识分享出去后，失去竞争力。人力资源部培训花费了大量的时间，但是效果一直不好，一个新员工要上手一项工作还是要花费很多时间。更重要的是，这样多的信息系统产生大量的数据由于没有有效的管理分析，使得这些数据成了垃圾数据，对决策起不到好的效果。

　　公司领导也明白，知识管理的前景是美好的，道路是曲折的。它不仅是一个信息系统建设的问题，更是文化建设和制度建设的过程。他们迫切希望有一个好的方法，一套好的流程，保证知识管理能够顺利进行。

　　

　　知识管理是一种持续的实践


　　文/中国知识管理中心 田志刚

　　如果知识管理不与组织的日常运营结合，谁会用额外的时间去做没有绩效的事情呢？

　　知识管理不是虚无缥缈的时髦管理理论，而是当今企业必须实践的管理方法。很高兴看到S公司能够认识到知识管理对于企业成长的巨大作用,开始自己的知识管理之旅。

　　有关知识的盘点梳理、获取、评估、存储、分享、应用、流通、整合、保护、应用与创新的活动，将知识视同资产（知识正逐渐成为组织最重要的资产）进行管理，这都属于知识管理的内容。

　　结合个体与团队，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程。

　　管理是科学，也是艺术。但管理本质上是一种实践，是一种在科学理论和高超的管理艺术指导下的持续的实践。从数据管理到信息管理，从信息管理到知识管理，对于任何组织和企业都是一步艰难的跨越，因而知识管理是一种不断调整，提高的持续的实践活动。

　　结合S公司的案例，我们可以看出在实施知识管理中的一些问题。以下做一些简单的分析，希望不仅是对S公司，对其他正在实施知识管理的企业都能有所裨益。

　　

　　让知识管理成为日常工作

　　

　　从理论上而言，无论是管理者还是普通员工，都会认为知识管理是一件很好的事情，没有理由抵制和阻碍。但为什么许多实施知识管理的企业却没有取得良好的效果，一段时间后就不声不响，销声匿迹了呢？

　　结合S公司的案例，我们可以看到，知识管理仍然是“领导要求的额外工作”，知识管理的实践与组织运营相分离，造成的后果是知识管理小组把知识管理作为一项额外的工作“忽略”掉，而大部分员工认为知识管理就是要“分享”他们的“拿手本领”，从而让他们失去竞争力。这样的知识管理实施从一开始就注定了无法深入，最后只能让知识管理成为鸡肋而放弃。

　　因此我建议S公司从以下几个方面推动这项工作：

　　1、 对组织内所有员工进行有效的培训，让全体员工理解知识管理的真正含义，从而认识到知识管理并非组织“剥夺”个人核心知识的手段和方法，而是对个人成长、组织发展、企业竞争力提高都有价值的活动。让每位员工认识到知识管理对于个人的价值极为重要。

　　2、 让知识管理的活动成为每个人日常工作。如果知识管理不与组织的日常运营结合，谁会用额外的时间去做没有绩效的事情呢？因此，知识管理的工作成果必须成为绩效考核的指标。

　　3、昆明OA系统必须有人负责，在初期最好有几个人专门负责，对于兼职的知识管理推动人员而言，也必须把这部分工作纳入他们“本职工作”的范畴。

　　

　　让共享变得轻松

　　

　　“一方面员工很希望得到别人的经验分享，另一方面又怕自己的知识分享出去后失去竞争力。”这只不过是知识共享中的表象问题，而非知识共享的根本。

　　据知识管理中心的调查显示，在组织的知识共享问题上，根源并非在所有员工对知识共享的拒绝。对于共享，可能有一部分员工不愿意也可能有一部分知识不愿意共享，但这部分所占的比率很小。主要问题是员工没有能力共享、不知道如何共享和共享的过程太困难而导致员工共享不成功。

　　例如，一个员工对某一项工作很有心得，但他不能将知识“显性化”，这个时候并非他拒绝共享。对于某些员工，如果有人想将自己的想法、经验分享给他，但这个员工由于背景、经验的限制却不能够理解，因为没有能力阻碍了共享的进行。

　　一个员工是某一方面的高手，也有共享的意愿，但却不知道谁、那个部门需要他的经验和知识，他不知道如何把自己的理论和经验呈现出来，这些问题都可能阻碍它分享的冲动。

　　这就要求一方面建立知识管理的文化，让任何员工都知道企业鼓励分享支持，并且分享知识可以得到奖励；关键还在于让他知道如何分享知识。如果他有知识可以分享，可以直接写出来贴到公司知识库的相关分类中，自然会有相关的组织内的专家对他的知识文档进行评价，然后入库，如果阅读的人多和人们的评价好，他可以得到公司的奖励等。

　　笔者曾经见过某公司的知识共享流程，整整二十多个步骤，其间共享的内容需要公司头头脑脑们不下十个人的审核、批准。这样的流程和过程，对于有共享意识的人也是一个巨大的考验，共享的过程太困难。结果是大部分人都在这个漫长的步骤前止步。因此共享的流程必须要简单、方便、不过多地增加个人的工作，否则无法实现。

　　S公司已经有了许多信息管理系统，在知识管理系统中最好能够对已有的系统进行有效的集成，建立企业的知识管理门户，方便大家的使用。同时，该企业已经有大量的历史数据和信息积累，在知识管理系统中要能够将这些数据和信息知识化，从而能够集成商业智能的功能与应用在KMS中，为组织的决策提供有效的支持。

　　

　　“四化”完善知识管理

　　文/蓝凌管理咨询支持系统有限公司北京分公司总经理 王小雷

　　S公司应“四化”来完善自己的知识化之旅，四化包括IT应用的“优化”和“动化”和管理形态的“默化”和“文化”。

　　案例中S公司信息化和知识化的表象，反映出两个问题：一是KM（知识管理）系统似乎成了员工的负担，知识面临收集难，查询难等情况；二是S公司知识氛围文化形成的还很不够，仅仅停留在领导的重视上，没有执行和监管。

　　以下就解决上述两个现象提出我自己的观点：S公司应“四化”来完善自己的知识化之旅，四化包括IT应用的“优化”和“动化”以及管理形态的“默化”和“文化”。

　　

　　KM应用系统的“优化”和“动化”

　　

　　 一是统一构建基于门户的知识化管理平台。构建S公司信息门户，无缝集成办公协作系统，统一S公司办公协作及信息管理平台，以知识管理平台为主题的知识门户。

　　通过信息门户与业务系统实现整合，以统一的平台模式展现业务系统应用数据，实现办公流程与业务流程的集成，简化用户操作，提高工作效率；实现公司门户、部门门户和高管人员门户个性化定制；集成S公司LDAP系统，提供单点登陆应用系统，实现与办公系统的统一用户身份认证；实现用户的群组管理、角色管理和信息分级授权管理，用户按权限浏览信息。

　　二是进一步完善企业多维的知识核心仓库。该核心利用多维分类体系将分散在企业各处的基础知识科学的联系起来构成一个整体的知识库，员工通过知识地图可以快速查询使用所需知识，实现知识的快速获取和高效传播。它包括：

　　◆ 建立地图：科学分类的形成地图结构式知识分布

　　◆ 地图查询：将分散的知识有机的串成一个整体知识库，通过地图快速进入查询

　　◆ 全文检索：通过关键字快速查找并获取所需知识。

　　将分散于企业每个员工的知识资料有效管理，构建科学、规范的企业电子资料库，避免知识流失，实现企业智慧这一无形财富的积累。

　　构建科学、规范的企业核心知识仓库，对分散于企业每个员工的知识资料进行有效管理，使得所有员工的经验知识真正形成企业的经验知识。

　　知识地图系统采用全文检索功能，并自由设计分类模式，科学地实现企业有效文档的积累、分类和查找。

　　三是引进更强力的文本分析和数据挖掘手段。对于以经验和感觉等为主体的隐性知识来讲，企业应该有一套完成的隐性转显性知识抽取的IT功能，这个功能保证能获取这些知识，但这类知识的存储是非编码状态，掌握度和成熟度也非常低，因此建议采取文本挖掘的手段进行分析过滤，以语言模型建立企业知识样本库。

　　业务系统中的大量数据，也是企业知识的内容，但能被管理者吸收的程度比较低，这点可结合数据挖掘手段实现，建立数据分析模型将能形成优质的决策知识。

　　另外，CKO要有个强力的知识绩效管理工具，能够用CKO工具箱的参数配置（包括积分规则和各种系数），报表生成和查询维护。

　　用户记录部署CKO工具箱功能的模块的各种操作，并且提供日志写入关系型数据库的功能，以便查询和计算文档积分和个人积分时使用。

　　用于统计文档积分，展示每天、每周、每月和总体的积分TOP10的文档。

　　自动生成企业知识排行榜，统计系统所有文档的今日、昨日、本周、本月的被阅读次数、被点评次数和文档累计积分，按逆序排行。

　　统计个人积分，并且展示积分TOP10的个人信息。

　　统计个人知识利用信息，例如：个人创建文档数、点评文档数；被推荐文档数，被点评文档数，知识贡献积分、知识索取积分、知识推进积分。

　　结合上述文档、个人的统计、审计等和企业考核体系结合，实现有效地执行和监管。

　　

　　管理形态的“默化”和“文化”

　　

　　在S公司构建的完善的知识门户下，企业应引导员工能将主要业务通过门户内展现的功能实现。员工睁开眼睛第一件事情就是打开电脑，输入用户名密码看看有什么事件需要自己处理，将是传统行为到知识行为的理想目标。

　　在知识规划和知识梳理方面，明确知识管理建设愿景、发展策略、制度保障和IT架构等；明确知识管理行动计划，明晰企业战略，并认清和知识管理战略的衔接点；明确核心知识领域状况和改进活动，评估企业目前所处的知识管理整体状态；深入剖析问题，为下一步工作指明方向。

　　对企业的知识定义从每个企业活动开始阐释。企业知识的创造者是所有员工，企业知识的利用者是企业的员工，因此我们对企业知识的重新定义为：能帮助和支持工作一切内容就是知识。企业知识要依靠员工在活动中创造，员工是知识的创造者也是知识维护者和使用者。

　　最后，构建学习型组织从每个人开始。知识管理的KM=（P+K）S，小S是次方定义公式中的S，就是share（共享），是知识管理推进中成功的关键，在组织中要作到共享需要有很好企业文化氛围，企业必须引起“我写他读，我读他写”、结合CKO工具以及绩效管理工具进行推进，形成共享、多赢、共赢的知识创造商业价值的企业运做氛围。

　　

　　知识管理要实施有道


　　文/长城企业战略研究所市场总监、高级咨询顾问 张建宁

　　S公司知识管理之所以举步维艰，因为违背了知识管理的实施原则。

　　从案例来看，S公司的管理者敢于不断追求新的管理理念，大胆引进和运用新的管理思想，尝试新的业务系统和运作方式，这些都为知识管理的继续实施提供了前提和基础。

　　可以肯定地说，S公司的知识管理之路应该坚定不移地走下去。但到底应该怎样走呢？我认为S公司应该从以下几个方面进行分析，寻求解决之道。

　　

　　明确知识管理的内涵和本质

　　

　　知识与数据和信息不同。数据类似于符号，没有实际意义，当数据关联起来，就形成了有意义的信息；信息加以分析用于实际需要，就转变为知识。只有明确知识的内涵和本质，才能有效地推进知识管理。

　　知识管理同ERP、CRM，eHR等有较大的区别，ERP、CRM，eHR侧重于企业的业务流程，而知识管理是在ERP、CRM，eHR之上，是“关于业务过程的业务过程”。知识管理能从知识资源的角度，对业务流程中的相关信息进行整合。这就要解决好知识管理和业务流程以及业务系统之间的关系。

　　S公司业务系统产生大量的数据没有被有效地管理分析，以致成了垃圾数据，也就是说，这些数据并没有成为信息，也没有转变成对公司员工有用的知识。这使得“知识管理”仍然是对数据进行的管理，未实现知识的增值，对决策起不到好的效果。

　　对数据、信息和知识实质的混淆，使得知识管理难以真正应用于业务运作，事实上也就无法解决S公司所面临的“大量增长的信息和有效的决策支持”之间的矛盾。

　　

　　把握知识管理的实施原则

　　

　　既然知识管理是“关于业务过程的业务过程”，那么知识管理必然涉及企业运作的方方面面， 如果没有恰当的实施策略，将很难顺利地推行。一般情况下，企业在推行知识管理时要注意以下几个原则：

　　1、 注重知识管理的整体性和有的放矢。知识管理首先应该基于企业战略的层面，实施时必须从整体出发。同时根据企业实际有所侧重。

　　2、 与业务相结合。企业实施知识管理的目标是提升竞争力，这必然要通过业务来实现。

　　3、 塑造知识管理文化。在企业中形成积极共享知识的文化，让员工认识到知识管理是一个双赢的过程。

　　4、 以人为本，恰当运用技术。人是创造知识和利用知识的主体，如果把人以外的其他要素（比如技术）当作主体必然会导致知识管理的失败。

　　本案例中，S公司在实施知识管理之前，没有从企业的整体战略和运作层面上进行考虑，忽略了知识管理应与已有业务流程和业务系统的关系，也使知识管理的实施丧失了整体性。

　　S公司属于较传统的制造企业，并不是生产、经营、研发的所有过程都涉及到了知识管理，但S公司没有确定知识管理应该针对的重要环节，以集中资源做到有的放矢。因而，知识管理的开展脱离业务，导致员工业务繁忙时不愿意花费精力去做这种“没有绩效”的工作。

　　知识管理的实质是对人员的管理，在这个过程中强调隐性知识的显性化。S公司的员工一方面怕自己的知识分享出去后，失去竞争力，另一方面又因业务繁忙不愿意参加。如果不采取措施激励员工积极地参与，是很难达到预期的效果。

　　S公司知识管理之所以举步维艰的原因正是因为违背了以上几个原则。

　　

　　推进知识管理的实施进程

　　

　　以上分析了S公司知识管理实施中存在的问题，要想有效地推动知识管理，S公司至少应在以下几点上做出改进：

　　1、 确定战略目标，做好知识管理实施规划。包括通过调研制订系统全面的知识管理实施方案。不仅包括知识管理系统，也包括知识管理组织体系的重新设置、激励机制等。

　　2、 规范业务流程，搞好系统集成。按照知识运作流程重新规范业务流程，使知识管理与业务流程、知识管理系统与业务管理系统成为有机整体，协调运作。

　　3、知识管理的文化。通过文化建设，把知识管理取得的成果和经验随时固化到企业的理念中，使知识管理保持长久的生命力。

　　

　　多头并举推进知识管理


　　文/天狮集团知识管理部经理、知识管理顾问 崔景玉

　　 天狮集团知识管理部知识管理专员 黄铭英

　　知识就是资历、知识就是权力，肯定有人不愿意主动放弃。知识管理不可避免地会触及一些既得利益。

　　在上述案例中S公司实施知识管理时所遇到的问题，也是很多企业在实施知识管理中最常见的问题——如何让员工主动进行知识共享。建议S公司考虑以下几方面工作：

　　

　　知识管理体系规划

　　

　　首先要建立知识管理部门，对企业知识管理体系做出整体规划，由知识管理部门分析企业的知识交流需求。

　　通过调查研究或意见反馈了解特定部门的知识交流需求，并根据企业文化和企业战略的发展需要，策划相关宣传活动和知识交流活动。

　　同时，企业内其他部门需积极配合知识管理部门的工作，参与提出本部门、本岗位以至本人的知识交流需求，提出相关的意见反馈和实施建议，并协助知识管理部门策划和计划相关知识交流活动。

　　

　　建立业务流程制度

　　

　　用网络把人和部门连接起来很容易，但如果没有新型的流程，没有能适应这种“快速事务处理”的流程观念，信息系统只能是“忙中添乱”。

　　知识管理必须与业务流程紧密相连。将知识创造与扩散同企业的业务流程结合起来，可以节省大量开支，并产生巨大价值。这也是实施知识管理是否成功的一个关键因素。

　　虽然知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用都是知识管理项目不可或缺的内容，但是知识管理人员同时必须认识到，知识的创造、共享与再利用不是在真空中发生的，知识的收集与再利用只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。

　　知识管理人员应该努力把知识管理融入公司的具体业务流程中，而不是把知识管理视为一个独立的覆盖全公司的信息技术构架。知识管理项目的实施，可以从点到面，逐渐展开。

　　简言之，知识管理就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和再利用，以提高业务水平和效率。

　　

　　建立有效的激励制度

　　

　　建立有效的激励制度，可以调动员工对知识管理的积极性，促使员工为自己的绩效负责，实现知识共享，并且能够发展新知识和新技能。知识共享很难自然而然地产生，只有当人们意识到和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得来得多时，知识共享才能较顺利地进行。

　　具体来讲，企业可以利用知识管理平台系统，对员工所共享的知识进行统计积分，再配合绩效考核制度，建立知识管理奖励机制，让员工在知识管理的过程中由操作型员工向知识型员工转变，提供给他们学习的环境和激励，创造更大的价值。

　　

　　建立共享知识库

　　

　　共享知识库建立在企业的内联网上，可以包括公司的人力资源状况、员工需要的技能和评价方法、各部门的内部资料、公司的发展历史、客户的所有信息、竞争对手的材料、合作伙伴的材料、公司内部研究资料等，只要可以包括的都可以规划在知识库中。当然知识库必须有基本的安全措施和网络访问权限控制，设立上传流程，严格控制审批人和权限，杜绝垃圾信息。

　　

　　营造知识共享的氛围

　　

　　由于知识的交流在知识共享中相当重要，它通过传送、反馈，加强了知识在组织内部的流动，所以建立有利于学习、创新和交流的文化氛围是非常重要的。

　　健全制度文化是知识共享的基础，要推动知识共享就需要由上至下，通过改变企业领导体制、企业组织机构和制度，使员工形成自愿的共享观念。

　　知识管理不可避免地会触及一些既得利益，知识就是资历、知识就是权力，肯定有人不愿意主动放弃。这就需要领导身先士卒，通过表率管理，使员工明白知识管理的好处，形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制。

　　尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。只有这样才能使得知识在企业的生产经营过程中起到更加重要的作用，才能有利于增强企业的团队合作精神，有利于企业知识更新，有利于企业适应环境变化。

　　总而言之，知识管理离不开企业最高层领导的明确持续的支持，如果要将员工创造和共享知识的程度作为关键的业绩考核指标，必定要得到最高层领导的充分承诺。而习惯的改变和知识共享文化的形成，更加离不开完善的知识共享机制来做保障。