案例:宝洁的协同管理

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文/John Foley 译/徐 韬

更新PC应用程序，部署商业智能和虚拟流程，宝洁公司正借此来重塑自己的战略与形象。

　　让我们穿越俄亥俄河，来到美国俄亥俄州的辛辛那提市(Cincinnati)。在市中心的第 五大街上，你会发现，街上行色匆匆的路人，个个衣冠楚楚、容光焕发、仪表整洁。说起来，这可都是宝洁公司(Procter & Gamble Co.)的功劳。当然，你也就明白了为什么宝洁公司能够在消费品领域纵横163年而屹立不倒。这家公司不仅掌握了生产卷筒纸和盒装肥皂等日用品的诀窍，而且还懂得如何从低廉的日用品中赚取利润的秘诀—一分一厘、聚沙成塔、积少成多。

　　但是，在全球竞争对手不断压低价格、制造价格更低的替代品，以及原材料(从油、树脂到咖啡豆)成本持续上升的情况下，要维持这些利润就不是那么容易了。

　　为了避免沦为一家普通的日用消费品企业，宝洁公司必须在产品开发方面不断创新。所以，它敢于在某些时候提高公司很多“创新和改良”品牌产品的价格，其中包括汰渍(Tide)、福杰仕(Folgers)、伊卡璐(Clairol)和300多个其他日用品品牌。同时，它必须与供应商、分销商、零售商和消费者建立更紧密的联系。而且，它还必须以前所未有的速度完成所有工作，因为在消费品市场，产品的面世时间直接关系到该产品能够占有多少市场份额。

　　作为庞大计划的一部分，宝洁公司正在引入一系列的桌面应用，用来促进公司全球10多万员工之间的合作，以及公司与庞大的消费者和合作伙伴网络之间的协作。

　　这一新的项目主要包括了微软公司(Microsoft)的5种产品—Office 2003桌面套件、Outlook电子邮件客户端、Communicator即时通讯软件、Live Meeting会议服务以及SharePoint文档共享门户，此外还有Windows Server 2003和其他服务器软件。微软公司和宝洁公司达成的这笔交易，为新的实时协同套件(Communicator 2005、Live Meeting 2005以及升级后的Live Communications Server 2005)赢得了迄今为止许可证数量最多的一笔生意，这个协同套件将于今年3月正式面世。

　　宝洁公司部署这些新应用，旨在帮助公司员工尽可能地达到一对一的通讯能力；建立更有效的虚拟团队，最终达到使决策更快速和更准确的目标。宝洁公司官方发言人表示，推行这些应用，可以提高业务沟通的效率，加快产品的推出周期。

　　在某些行业，这样的做法也许算不上什么了不起的大事，但对于一个努力摆脱保守文化形象的公司来说，已经是一个重大的进步了。

　　培养熟悉感

　　由于这些应用能够使员工协同工作，因此宝洁公司的IT经理们对此十分欢迎，而且对于那些在家里使用视窗(Windows)电脑的员工来说，使用起来也非常容易上手。不过，这些应用之所以起到了推动变革的作用，主要还是因为其实时性的本质功能。比如，通过内置于Communicator的“到场提醒”(Presence Awareness)功能，一位身在伦敦的市场经理就可以确定东京的某位同事是否在线，如果在线的话就马上发送一个消息、打个电话或者启动个人对个人的视频会议。宝洁公司首席信息官(CIO)兼全球服务官菲利波?帕赛利尼(Philippo Passerini)表示：“我希望有了这些工具，员工们的协作会有明显的增加。”

　　尽管公司采用这些新的应用软件，主要是用来加强内部沟通，但帕赛利尼和同事则想得更远。宝洁公司有一个包括2亿名消费者信息在内的数据仓库(其中大部分是妇女的信息)，主要用来提供在线和直邮营销服务。目前，宝洁公司正在探索通过微软公司的MSN网站，提供针对特定消费群体(比如母亲和青少年)的新型互动服务。

　　宝洁公司官方在提到加强和个人消费者联系的同时，也没有忽视像沃尔玛集团(Wal-Mart )这样的零售商。宝洁公司专门委派一些经理负责几位大客户，比如帕赛利尼就会定期与客户方同级别的高级经理交流互动，比如他会和沃尔玛集团的CIO琳达?迪尔曼(Linda Dillman)进行定期交流。微软公司的产品支持不同IM客户端之间的即时通讯和公司之间的网络会议，帮助宝洁公司稳固企业之间的关系。当然，前提是“随着时间发展，公司与客户、消费者、购物者和员工之间的联系越来越个人化”，这些应用才有意义，帕赛利尼这样表示道。

　　协同是关键

　　对协同工作的指导更多直接来自于高层。宝洁公司首席执行官(CEO)A?G?拉夫雷(A.G.Lafley)在公司网站上向潜在的产品开发合作者写下了这样一段话：“我们与外部合作伙伴的合作已经有好几代的历史了，但是这些宝洁盟友的重要性从来没有今天那样突出。我们希望，宝洁公司的协同工作(内部和外部)比世界上任何一家公司都要出色。”

　　2000年6月，公司前任CEO杜尔克?I?贾格(Durk I. Jager)迫于压力辞职。自从那时起，拉夫雷就开始执掌宝洁王国，他通过采取一系列有效措施，彻底扭转了公司的颓势。他的主要做法是：认真倾听员工、客户与合作伙伴的声音，而不是仅仅告诉他们事情需要怎么做。结果怎么样呢？宝洁公司的利润在过去的3年中，平均增长了19%，连续9个季度高于分析师的预期。在2005年，该公司更是以567亿美元的年收入位居“《财富》500强”第26位。

　　但是，宝洁公司的再造不只是关注收入的增长。两年前，这家公司和惠普公司(HP)签署了为期10年、价值30亿美元的外包合同。为此，宝洁公司解雇了近一半的IT员工，裁员人数达4,400名。剩下的IT员工被整合到共享服务部门—全球商业服务部。这个部门同时也提供人力资源和薪资管理等等后勤保障功能。帕赛利尼在过去的几年中，将宝洁公司的IT部门全部都集中到了这个部门。

　　宝洁公司这次部署的桌面应用，是整个技术策略的一部分。该策略聚焦于三个主要领域：一对一的通讯、实时和有预见性的商业智能以及业务流程的“虚拟化”。宝洁公司所说的“虚拟化”，并不是指“虚拟机”或“数据中心自动化”。它指的是将劳动力密集型流程(比如包装设计)变成应用三维图像的电子流程。帕赛利尼表示，宝洁公司采用虚拟化的好处是大大加快了产品的面世时间。

　　帕赛利尼没有透露所有这些举措的投资到底有多少，以及在所有IT预算中占有多大比例。但是他明确表示：IT运营成本(也就是花费在基础设施上的投资)下降的趋势很“明显”，而计划用于业务创新的技术投资(包括协同应用软件、商业智能工具和虚拟化技术)出现了上升趋势。“这本来就应该如此。”帕赛利尼这样表示。

　　志愿参加

　　宝洁公司打算用微软公司提供的这些应用软件，取代原有8万台视窗电脑上的Lotus Notes软件，以及另外1.2万台电脑上的旧有软件。这些电脑是宝洁公司收购吉列公司(Gillette)后带来的部分资产。这次收购达570亿美元，于2005年10月1日结束。“打算要替换”是因为宝洁公司的全球商业服务部门并没有强制实施这个项目(无论如何，这还没有开始)。“我们在人力和日期方面还没有部署具体的日程，这样做是老的做法。”全球商业服务部门总监劳里?海尔茨利(Laurie Heltsley)表示，“我们现在正在讨论一种‘采用策略’，大家都可志愿参加。”

　　宝洁公司之所以要推出这样一个项目，即2006年的某个时候，80%的PC将升级到新的工具，是因为他们认为，员工对新的桌面应用集成套装软件会持欢迎态度。宝洁公司使用Lotus Notes软件已有8年时间。同时，公司还拥有悠久的电子邮件文化，25年前在电子邮件商业服务流行以前，这家公司就开发了自己的电子邮件系统。这里有一个数据可以衡量宝洁公司内部邮件的数量：迄今为止，这家公司保留的电子邮件达到了惊人的20TB。

　　帕赛利尼承认，如果微软公司新工具的更换速度低于预期，他可能就会通过更强硬的手段来推动软件在公司内部的使用。不过，他的IT团队要做的最重要的一件事，就是会对Notes工具和Outlook提供无限期的支持。惠普公司会根据原来外包合同的扩展条款，来帮助宝洁公司更新和管理桌面系统。

　　在工作场所采用实时协同工具的想法并不新颖，但是很多大企业才刚刚认识到这点。“目前，很多企业已经在部署协同应用。”国际数据公司(IDC)分析师罗伯特?马霍瓦尔德(Robert Mahowald)表示，“这些产品的目标就是组织协作，增加智能化。”不过，马霍瓦尔德预测，即时通讯、到场提醒和网络会议技术至少过5年时间，才会在商业领域广泛普及。

　　宝洁公司正在尝试的另一个领域是视频会议的应用。宝洁公司不仅会在个人互动方面使用视频，比如那些面对面交流比较重要的领域，像职业面试和业绩评估等，而且还会应用在更广泛的方面。“我已经意识到，视频的应用可能与我们原来预想的非常不同。”海尔茨利说，“它不是用来开会的。”

　　协同工具还能提高移动员工的灵活性(即海尔茨利所谓的“无固定场所的工作”)，并且可以忽略不同时区对工作带来的影响。海尔茨利表示：“不过，这就会影响到你的生活品质，同时还要影响到你工作日的安排。”

　　建立体验

　　接着来说些帕赛利尼喜欢听的话。25年前，这位宝洁公司的元老还是一名系统分析师。从加入公司后，他多次变换了工作地点。他出生在罗马，但是不断辗转于英格兰、希腊、意大利、拉丁美洲、土耳其以及美国本土辛辛那提总部之间。在这些过程中，他获得了市场营销和业务流程管理的丰富经验。2003年作为全球服务官，帕赛利尼帮助设计了公司的外包策略；在达成与惠普公司的交易之后，宝洁公司还将薪资、福利和旅游服务外包给国际商业机器公司(IBM)，另外将固定资产管理外包给了房地产服务商仲量联行公司(Jones Lang LaSalle)。

　　2004年，帕赛利尼正式担任公司的CIO。他将公司里剩下的IT员工重新集中起来，其中很多人本来已经融合到了业务部门中。他还把IT部门的名字从“信息技术”改成了“信息决策解决方案”部门，以反映职能的变化，同时，还把这个部门并入了全球商业服务部。这个共享服务部门的员工有5,800名，其中大约有2,400名是IT人员。帕赛利尼承认，这个计划某些方面还不确定。如果公司部门并没有从IT与业务的紧密结合中获得好处，那该怎么办？他说：“那么我们会立刻取消现在这些措施。”

　　当然，宝洁公司的CIO不希望发生这种事情。在他的计划中，还将继续全速推进桌面升级以及其他IT项目。宝洁公司估计，如果把每位客户一天内遇到公司产品的次数加起来，这个数量可能达到30亿次。这意味着，通过无处不在的染发剂和剃须刀片，公司具有无数个与顾客面对面的机会。

　　观察：商家主动为顾客代言，争取赢得市场的信任

　　文/Glen Urban 译/朱筱丹

　　一些企业正努力与消费者结盟，通过消费者的口口相传，赢得市场的信任。

　　目前，一场消费者权益的革命正悄然来临。这场革命的根源，显然要归功于互联网营销和零售的广泛普及，但又不仅限于此。消费者的关注点和行为模式，正日益影响着公司的整个业务流程、支持系统甚至从市场到IT的各个部门。而且，这一影响无处不在，即使身处耐用性商品、工业产品或服务行业，也能体会到这一点。同时，这场革命的影响力还在不断上升，它大大改变了公司与在线消费者打交道的方式，即使离开网络，情形也一样。

　　J.D. Power公司和Jupiter市场调研公司(Jupiter Research)的一项调查显示，现在70%的购车者都会上网查找汽车信息。事实上，走进汽车展览厅的购车者，多半都拿着从网上收集来的关于车型数据、价格清单、经销商的利润和促销等各种信息。这些信息使消费者在交易中占了上风，能够以更低的价格成交。

　　这里还有另一个例子。根据营销和公关公司Yesawich公司、Pepperdine公司和Brown & Russell公司的统计，超过三分之二的旅行者是通过互联网来查找旅游信息的。旅行者知道，像 Expedia.com、Orbitz.com和Travelocity.com 这样的网站，不仅能够帮助他们找到最好的航班和旅馆价钱，而且还能够给出不少可节约旅行费用的相关建议。

　　而在数字化程度通常比较落后的保健领域，超过三分之二的美国人通过互联网了解如何选择药品，以及管理自己的健康保健。许多人访问在线社区讨论病情，在那儿，他们可以获得各种治疗方案的信息。与此同时，病人在掌握了大量信息后，向医生要求指定使用某些处方的情况越来越多。

　　实际上，消费者权益几乎在所有领域都得到了提高。随着 “全美谢绝来电电话注册”(National Do-Not-Call Registry)的电话号码超过1亿、《反垃圾邮件法》(Can-Spam)的出台，一些消费者的政治激进行为、互联网的信息和更多的购买选择，这些条件都催生了新的行业法则。消费者对自己的喜好也更加坚持。例如，根据《广告时代》(Advertising Age)的统计，90%的消费者称，他们对屏幕上的弹出式窗口广告非常“生气”或“愤怒”。另一个调查则显示54%的消费者不会光顾使用狂轰滥炸式广告骚扰消费者的公司。

　　营销案例

　　面对变化，那些无所作为的公司的产品销量，就可能会流向那些理解当前市场关系改变潮流的互联网新军。而另一方面，用更大的力度推销产品和做广告的方式可能会适得其反。因为大众传媒的观众正在日益减少：沃克?史密斯(J. Walker Smith)在其著作《走向合作》(Coming to Concurrence，Racom Communications 2004)中指出，播放广告时，70%的人会把电视调到静音或切换频道，甚至还有人采用直达电视广播(Direct TV Broadcast)服务或 TiVo-style电视信号录像机，将节目转录下来以完全跳过广告。

　　不但如此，广告费用显然也在上涨(按每千人次访问的收费来统计)。这种出人意料的增长反映了广告客户的需求还在增加，焦虑的营销经理们仍然在试图提高销售量。而同时，老一套的推销方式(Push Marketing)，比如广告、垃圾邮件和电话销售等，变得越来越无利可图，因为消费者完全可以在网上以最好的性价比来买到理想中的商品。

　　在这样的情况下，你的企业要怎样做才能成为赢家呢？为了应对这种变化，许多公司通过挖掘客户关系管理(CRM)数据库，寻找细分的客户市场，直接向那些目标客户发送邮件。尽管通过互联网营销和细分用户市场，这些公司也许能减缓这场消费者革命的到来，但却无法完全阻挡它的进程。企业终将面对这样的事实：一场消费大潮的变革在所难免。

　　新的解决方案正在出现。它的核心就是公司要取得消费者的信任，担当起消费者利益倡导者的责任。为此，公司各部门就需要共同合作来赢得客户的信任，而首席信息官(CIO)们则需要在IT应用上做出响应。

　　在这方面最突出的例子莫过于电子港湾公司(下称“eBay网”)了。在这个拍卖站点中，卖家的信誉由买家评定，有意向的新买家通过这些评价，确定哪些卖家值得信赖。买家会尽量避免选择出现差评的卖家。所以网站上，绝大部分卖家都异常小心，保持诚信，只有确认无误时才给买家做出承诺。这样做，效果非常显著。在1995年网站刚成立时，有谁能预见到在这个网站上光销售的二手车就达到几十亿美元之巨呢？

　　人们之所以在eBay网购物，不仅因为在那儿他们能获得完全透明的信息，eBay网对每一笔交易都提供支持，更因为如果不满意，消费者可以给卖家打出差的评分，整个系统根植于彼此的信任机制。而且，eBay网还指导二手车主如何做诚实可靠的卖家。

　　以下是一些其他例子：

　　● 亚马逊公司(Amazon)、Epinions.com和Shop.com等网站为消费者提供了多种购物选择，而且还可以分别评定货物和卖家的品质。

　　● E*Trade公司和嘉信理财公司(Charles Schwab)为投资者提供完整的定价和调研资料，此举有效地降低了整个金融业的用户手续费。

　　● 前进保险公司(Progressive Insurance)为客户提供了与竞争对手的直观数据对比。这样一来，公司对那些潜在客户的游说就很有说服力。他们会说：“既然我们能提供如此详尽的数据对比，你就可以想象我们的服务品质能达到多高的水准。”

　　● 电子贷款公司(E-Loan)和Bankrate.com网站为用户提供富有竞争力的金融汇率服务。例如，Bankrate.com 为不同的贷款人提供各种贷款利率。

　　● 通用汽车公司(GM)的“动感汽车秀”(Auto Show)活动为客户提供富有吸引力的试驾活动。通用汽车公司和竞争对手在全美各个地区，先后提供了100多辆汽车，供消费者免费试驾。去年共有20多万人参与了这项活动。

　　● 宝洁公司(P&G)在网站上建立了一个消费者社区，主题包括健康、美容和亲子等。消费者可以通过在线社区交换各种产品和问题的信息。

　　● 斯普林特公司(Sprint)为客户提供了“公平与灵活”(Fair & Flexible)计划，以此防止移动电话服务上出现乱收费现象。

　　● 英特尔公司(Intel) 在网上客户服务中，采用了虚拟助手的方法，帮助客户建立信任关系和引导下载。这些自动化助手，其实就是一些图标或服务协议，它能引导用户选择最好的组合以达成目标。 在英特尔公司的下载网站上，自动化助手代替了客服电话和电子邮件，只要点击虚拟图标 (他们代表了客服人员)，就可以完成整个下载过程。

　　● 约翰曼威乐公司(Johns Manville)是一家绝缘材料和屋顶材料的制造商。这家公司从理解客户需求和积极建立与客户的联系入手开始它的销售策略，然后找出对应能解决客户问题的产品。该公司将这种以解决问题为导向的销售方式和完美的服务称为“约翰曼威乐式体验”。

　　其实，现在不光是大公司在为客户设身处地着想，众多小公司也在试验各种客户利益倡导策略与方案。例如某些信贷联盟现在为客户提供贷款咨询和富有竞争力的利率。与此类似，号称新英格兰州发展最快的家具连锁店乔丹家具(Jordan's Furniture)，也把自己的成功归于多年来公司获得的客户信任。

　　不只是营销

　　客户利益倡导策略并不只局限于营销部门，实际上，它涵盖了整个公司机构。设计和生产部门需要生产出符合客户需求的产品；IT部门需要推荐和开发互联网上使用的工具；人事部门必须制订新的面向客户的招聘标准；财务部门要制订长期财务预期和投资策略以赢得客户的信任；而在公司高层，首席执行官(CEO)和其他公司领导也需要调整公司文化，以适应重心从公司权益向消费者权益转换的趋势。

　　在那些已经“心里有数”的公司内部，工作岗位明显做出了相应调整。例如，美国在线公司(AOL)和eBay网现在都有负责客户信任事务的总监。AMD公司、思科系统公司(Cisco)和西门子公司(Siemens)也都采取了类似举措，设置了负责客户利益代言的副总裁。这些人负责整合公司营销、IT、产品设计、财务和客户服务各部门的运作，确保公司与客户的利益保持一致。这些拥有新头衔的高层与公司的CIO、首席营销官(CMO)、首席财务官(CFO)一起，推进公司转向以客户为中心的战略，谋求公司和客户间的信任关系，更好地保证客户的利益。在通常情况下，CIO都是处于领头羊的位置，因为成功的关键常常依赖于那些能提升客户权益的新的IT技术。

　　创新者正一步步攀登倡导客户利益的金字塔(见图“攀上金字塔”)。这些公司通过整套质量管理体系，加强对质量的控制以及对客户满意度的重视，为金字塔打下一个坚实的基础。在金字塔的第二层，他们推行能帮助建立客户信任关系的流程。他们不仅为客户提供全面周到的建议，还会提供公司与竞争对手之间数据的对比，来保证客户的最大利益，通过这样的举措，他们到达了金字塔的顶峰。 在产品质量和客户满意度上打好坚实的基础后，他们的下一步就是建立客户关系信任度。

　　把客户关系管理转化为基于信任关系的客户管理系统是首要步骤。公司当初采用CRM系统是为了建立与客户长期的、积极的关系。但是，许多公司的CRM变成了一个巨大的数据仓库，因此从中挖掘数据，寻找强行促销机会的做法很不成功。无怪乎许多CRM项目最后都注定失败。

　　为这种基于强行促销式的CRM系统推波助澜的CIO们，现在应该转向基于信任的社区和关系型系统了。

　　事情的关键在于使每个客户的需求变得透明和易于传达。例如，富达投资公司(Fidelity)为每个客户提供一张详细分析图，帮助他们了解债券市场的复杂度。公司还为客户提供了一种基于完整公正的信息基础上的“透明、简化的价格”(Transparent, Simplified Pricing)工具。此外，该公司还提供债券计算工具“债券阶梯式工具”(Bond Ladder Tool)，它可以计算出客户债券账户上，不同到期日的各种债券在不同时间的收益值。同时，公司还提供包括完整资料和价格信息的7,000多种可选债券品种。

　　攀上顶峰

　　攀上客户利益代言的顶峰——为客户代言，包括将公司产品与竞争对手的进行对比，创造性地满足客户显性和潜在的需求。

　　我们再看看富达投资公司，这家公司把自己的共有基金的操作费用比率和先锋集团(Vanguard Group)同类比率以及业界的平均水平进行了对比。

　　同样，约翰迪尔公司(John Deere)不但根据客户需求，推荐购买哪种类型的中型拖拉机，而且还为客户提供与竞争对手久保田株式会社(Kubota Tractor Corp)同类型拖拉机的数据比对服务。这种最直接的比对使购物变得简单，约翰迪尔公司相信它能因此赢得顾客的信任。

　　达到金字塔的顶尖也意味着为客户的权益承担更多的责任。例如，麦当劳公司(McDonald’s)有着很高的客户满意度，不过，它的客户却正为体重和健康发愁。于是，麦当劳公司开发出健康型新产品，传达公司对客户健康的关注。麦当劳公司一边推出新的水果和酸奶产品，一边配合着“动起来！”(Go Active)的健身运动倡议。最近，麦当劳公司宣布会把热量和营养成分印刷在食品包装袋上。公司CEO吉姆?斯金纳(Jim Skinner)宣称：“我们把客户想要的信息直接送到他们手上。”

　　这个策略顺应了客户需求，赢得了他们的信任，使麦当劳公司的服务比竞争对手高出一筹。

　　可口可乐公司(Coca-Cola)也有类似的项目，通过倡导每天走1万步的行动，致力提高孩子的健康。这个活动被称为“健康生活”(Live it!)，为配合这一活动，可口可乐公司承诺不在小学销售自己的产品，而在高中鼓励销售健康果汁和纯净水。

　　当公司转变成客户利益的倡导者，客户反过来也会帮助公司开发更好的新产品。例如，芯片制造商AMD公司提供信息和样品组件，鼓励用户创造适合自己的解决方案。与此相似，药品制造商辉瑞公司(Pfizer)的顾客产品组，有很多用户，其中的“交换创意”项目中有超过4.5万名用户，他们主要交流新产品的制造和需求。在这个讨论组诞生了诸如“苏打舒缓泡腾片”(SudaCare Shower Soothers)和其他概念，这种药片会在洗澡的时候溶解，释放出桉树气味蒸汽，可以暂时舒缓伤风感冒和其他一些小病的症状。

　　当公司和客户结成伙伴关系，他们会发现，这些客户会与其他潜在客户交流自己的体验。因此，如果一个公司主动倡导客户利益，客户同样也会反过来替公司进行宣传。建立这样彼此信任的客户关系，需要以下5个步骤：

　　● 为客户提供开放、真实、完整的相关信息；

　　● 提供公正的建议；

　　● 减少广告投入，将资金投入到提高产品质量和客户满意度上；

　　● 与客户进行合作，以生产品质更佳的产品；

　　● 帮助客户比较自己和竞争对手的产品和服务。

　　成功的公司正在制订计划和策略，使自己转化为客户利益的倡导者。这些先行者会获得显著的市场优势，因为客户不会轻易抛弃自己信任的厂商。倡导客户利益的法则就是：先行一步，步步得利；落后一步，步步落后。有的创新者也会掉队。只有那些可以动员各个部门，如IT、制造、市场和人事的创新性公司，才会在销售业绩增长、利润和长期表现上立于不败之地。

　　作者简介：

　　Glen Urban是麻省理工斯隆管理学院(MIT's Sloan School of Management)的教授和《利益行销》(Don't Just Relate—Advocate) 一书的作者。