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计世网消息     员工们的知识是否能被拥有或使用？他们头脑中的所有知识是否都是企业的财产？保存在文件柜或者电脑里的知识又怎样衡量？  

孙丕恕在浪潮工作20余年，他是中国第一台服务器的开发者。从1993年开始，孙领导着浪潮在中国第一个进行服务器的研发、生产与销售，并创造性地将PC服务器独立于普通PC，单独成为服务器产业。在孙的带领下，浪潮打破了美国服务器在中国市场的长期垄断，中国各大IT企业纷纷涉足服务器领域。2001年，在孙的大力推动下，浪潮改制为浪潮集团有限公司，更进一步地完善了现代企业制度。  

21世纪已经成为了知识经济时代，越来越多的企业从过去以有形资本，如土地、劳动力为主要价值创造来源的模式，转变为以无形的知识资本为价值创造的源泉，知识资产已成为企业最重要的资产。一个再明显不过的例子就是，Microsoft、IBM、CISCO、Lucent、Intel和Nokia六家公司的知识总和，已经与人类6000年挖掘的黄金价值等同。在这种情况下，如何搜集并分享智能资产，以获得生产力上的突破，通过创新、萃取与组合知识，形成更富活力的组织，成为当代企业家共同关注的话题。  

从一个企业管理者的角度出发，我摸索和总结出一些规律性的东西，通过内部实践、初步摸索，以及总结了一些可行的知识管理实施方法，谨供业内同仁参考。  

“方法论”是知识管理的实践  

根据我的理解，知识管理的定义，应当是一种通过掌握、捕捉、共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。简单地说，就是组织从智力和知识资产中创造价值的过程。通过对业务流程创造的企业内外的知识进行梳理和系统化，通过“共享-使用-扩大-再生产”的过程，不断创造企业的附加价值，提升企业的核心竞争力。  

我一直在浪潮集团内部提倡“方法论“的概念，即调动员工积极性，发挥群体聪明才智，把一些经验性、标准化、流程性的东西总结起来，通过大家传承、学习，总结出来，希望通过这种方法论的传承，打造基业常青的企业。“方法论”的实质就是知识管理在企业实践中的运用。  

以核心知识为关注焦点 我们提出把知识和经验效益最大化，作为知识管理的建设和运营目标。为了充分利用知识提升企业在各个领域和方向的业务价值，加速技术/管理/服务的创新，进而提高客户价值，必须明确什么知识才能确保企业员工在应用时，能够体现出效益最大化。因此，我们把企业知识按重要性分为四个级别，分别是核心知识、关键知识、相关知识和一般知识，其各自划分基本如下：  

1.核心知识：与组织的职责和使命紧密相关的，与组织的核心能力相对应；  

2.关键知识：对组织的核心力量的提升具有贡献，能够在一定阶段帮助组织提升效率和降低成本；  

3.相关知识：弱支持核心力量，因为可移植性不能成为组织持续竞争优势的来源；  

4.一般知识：基本上与组织的核心力量无关，一些广为人知的、大众的知识。  

针对核心知识的实际应用，我们建立并发展了一套知识管理推进实施方法论“知识管理六步法”。围绕核心知识的定义、知识地图化、知识专家化、知识物化、知识入库、版本更新六个步骤，展开实现核心知识的收集、共享、应用。通过知识管理方法论的实施，实现知识管理对企业效益的提升。  

以人为本的知识传承 在IT企业中，知识管理的信息资源体现为员工头脑中的知识和经验。由于难以量化评估，这些知识哪些属于企业所有、哪些属于个人所有，准确界定存在难度，要最大限度地保证企业知识特别是核心知识的存续，凝聚企业核心竞争力，必须结合企业业务特点，将每一个员工打造成为知识管理的载体，企业应当把这些载体看做是细胞单元。当所有的细胞集结在一起，不断产出、分享、传递“能量”的时候，企业便形成一个以开发员工的知识资本为核心，通过四通八达的脉络连接的强健生命体。  

核心知识与核心流程二维综合法 确定了以核心知识为知识管理的关注焦点，还仅仅是第一步，因为离散的知识无法带来真正的价值，每个知识都有其属性和综合性，只有把相关的核心知识综合起来才能发挥最大价值，为企业带来最大的效益。  

如果从财务指标、客户、内部流程、学习与成长四个方面来衡量企业的综合竞争力，那么，知识管理对客户、内部流程、学习与成长，有着直接的推动和提升作用。在成熟的IT企业中，所有部门和团队之间工作都按流程进行，流程则由流程节点/行为构成，每一个流程节点/行为所需的知识组合，我们称之为水平维度的知识组合，而工作流程行为之间所需的知识组合，称之为垂直维度的知识组合。  

使用核心知识与核心流程二维综合的管理方法，从定义组织的核心职责着手，明确各职责的主要流程，及流程之间的关系，使组织内部每一个流程，以及每一个流程节点，都是惟一标识并且与核心知识点一一对应，就保证了知识应用的惟一性、一致性和准确性，确保了每位员工在其工作岗位履行职责的同时，能够实时参考所需的核心知识，这就更容易确保知识管理与各个业务系统的集成。  

建立高绩效的业务体系  

知识管理最终需要和企业的经营成果挂钩，而高绩效的业务体系是保障战略目标实施的重要手段，也是促进知识管理得以有效执行的有力工具。知识管理可以帮助企业系统地获得、积累和使用原有信息系统无法管理的经验、技能等知识，成为企业不断成长和强化竞争力的成功因素。  

行之有效的知识管理体系，需要有一个基于知识管理体系所开发的KM（知识管理）平台，通过系统提供的文档管理、知识地图、专家地图、协作空间、全文检索、六步法导引等功能，实现企业知识由数据、信息到经验、知识的全生命周期管理;既能帮助企业实现基于二维综合知识地图的核心知识管理，也能对大量的一般知识，包括隐性知识进行集中的管理和多维度分类，并利用协作空间、知识社区等功能，完成从隐性知识到显性知识的转化过程管理。  

通过对开发行业化产品和解决方案成功经验的总结，我们总结出独特的“631X业务模式”。其中通用标准模块占六成，行业专用标准构件占三成，必须进行二次开发的“个性化”东西只占一成，X则代表集成或外包。通过这种价值细分，在不同业务中形成解决客户满意度的不同策略，既可解决通用性和个性化之间的矛盾、行业细分和规模化发展之间的矛盾，还能够在不断沉淀共性需求、扩大产品功能的同时，深挖行业需求，做深行业产品，不断满足客户个性化需求。  

知识管理是企业可持续发展的源泉，只有把创新奠定在知识资源有效整合的基础之上，创新才不会成为“无源之水”。从基于知识的企业观察，知识与基于知识的技能是企业可持续竞争力和核心竞争力的根本源泉，是企业持续成长的动力和保证。企业现有的知识存量、创造和转换新知识的能力决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，企业核心竞争力是企业内部的知识汇总。企业将知识创造和知识管理纳入企业战略，将知识管理融入企业管理过程，实施知识管理战略，将为企业赢得持续竞争优势。  

链接:企业管理困因何在？  

综观近年来国内外企业的知识管理实践，其中不乏失败案例，我认为，并非管理者对知识管理重视程度不够，很重要的原因是知识管理实际应用的可操作性不强的缘故。  

企业之间的竞争表面上看是技术、产品、人才之间的竞争，实质上是对知识的竞争。特别对于IT企业，由员工创造并存放于他们的头脑中的知识资产是最重要的资产，但问题是在大多数时候，我们并不清楚是否正在拥有员工知识的使用权。  

员工们的知识是否能被拥有或使用？他们头脑中的所有知识是否都是企业的财产？保存在文件柜或者电脑里的知识又怎样衡量？  

企业往往把员工的知识，至少在上班时间获得的知识，当做自己的财产。然而，激烈的市场竞争、快速变化的客户需求、不断扩大的业务规模和人员流动性的加剧，给企业管理带来了新的要求和挑战，员工会更迅速地流向新职位和新组织；工作与家庭之间的区别变得更短暂，显然企业任何员工的离职或调动都可能会造成知识流失，所以如何共享、保存和复用企业现有的成功技术、经验、诀窍和方法等，以实现高效的协同，是我们亟待解决的紧迫问题。  

再从市场和企业发展角度看，有关知识管理的价值和作用的论述文章不胜枚举，也得到了管理者们的普遍认同，但这些文章更多的是以学者身份出现的理论性研究，缺乏真正适用于企业并行之有效的知识管理办法。