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中国惠普要建立一个知识管理系统
　　2001年1月，从中国惠普两进两出的高建华第三次进入惠普。不久后，他的头上多了一个头衔：CKO（首席知识官）。高建华以前在惠普做过营销、战略规划、流程管理等工作。这次孙振耀要他做的是在整个公司建立一个系统的知识管理体系。

　　孙振耀意识到，未来是一个知识经济时代，知识经济时代最重要的就是管理每个员工脑子里的知识。“过去一个企业更多的是管理你的财务、你的工厂、你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。”高建华这样分析当初的动机。

　　为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了将近半年的研究。当时，国外公司的知识管理也还没有成气候，国内的知识管理实践几乎是空白。就中国惠普的文化而言，鼓励大家分享知识的文化早就形成了。在惠普，每一个做经理的，都必须出来讲课，将自己的经验和心得体会教给别人。而且，一向讲求团队精神的文化也有利于知识管理的开展。在惠普总部，生产和研发系统的知识管理做得很不错，但在以销售为主的机构里，还没有现成的体系可资借鉴。

　　2001年9月，惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。每个部门都有代表参加知识管理委员会，但这个代表不见得一定是部门的总经理，而是对流程和业务都很了解的人。高建华认为，很多公司利用关系和产品竞争，但惠普的竞争力是一套成熟的体系以及这种体系形成的核心竞争力。高建华希望惠普能充分利用知识管理的力量来强化这种竞争力。

　　通过初步研究，高建华认为，知识管理的内容可以分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档以及知识的分享。不久后，实施知识管理的三个目标也被确定了下来：

　　——提高组织智商。当时中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，统一方向，统一步调，从而使公司战略能够自上而下地得到贯彻。

　　——减少重复劳动。高建华认为，中国惠普的业务属于与客户关系较为靠近的“前端”，不像产品研发那样处于“后端”。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。

　　——避免组织失忆。随着一个人员的离职，很容易把知识、用户的资料也带走。因此，关键是如何把这些专业知识和资料储存下来，在需要的时候再调出来。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。

实践中积累了一套方法
　　为实现知识管理的三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的标准文件，内容涵盖从企业发展到如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。

　　高建华最初对知识管理的实施手段没有运用现代化手段，而是以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人的经验和思路。一直以来，高建华都在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业“知识大师”承担。惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。比如，惠普内部的数十个知识大师全部是行业专家，他们也许只是普通员工，但他们分享知识的表现同样会提供给他们更多的晋升机会。

　　惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。为了做到员工步调统一，方向一致，惠普极为重视对员工的培训。惠普的培训分为新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训（还有其他的专业培训、技术培训）等数种。惠普希望通过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准，以求在工作中达到方式、方法上的统一。所以惠普会让全公司共上一门课，以形成一致的思路。

　　高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户通常会打进一个电话要求找另外一个部门。这样转来转去浪费了客户的大量时间，并使他们丧失对惠普的信心。为此惠普专门将各个部门的客户服务中心进行了知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。

　　把很多事务流程规范化，这是知识管理的一部分。只有规范化，新人来了才能看着流程去做，不懂的慢慢也就会了。高建华还帮各个事业部门去做战略规划，把一个公司的战略规划白纸黑字地写下来。很多经理的很多想法也会被记录下来，同时他做的很多事情也会有种约束，他在做的事不能是计划上完全没有的东西。

　　2001年底，在孙振耀的支持下，经过两个月的努力，由高建华牵头在中国惠普成立了读书会。惠普定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。惠普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。高建华说，这些方式可以加快学习周期，提高学习效率，使惠普员工更有针对性地去阅读；同时，在这样的相互分享中，使新的思想和创意不断诞生。

　　高建华认为，如果企业先建立起分享知识的文化，再用相应的激励措施来保证，这样员工才能有内容愿意分享；内容多到一定程度，再发挥计算机系统的作用；这种作用只是将繁杂的劳动用简单的方式去检索，加快知识流动的速度，系统的本身是没有创造性的。事实上，到2002年惠普和康柏的合并没有开始时，中国惠普的知识分享系统虽不全面，但已经初具雏形：惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例；惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平；惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传播，惠普开发出了各种各样的课程；开展各种各样的经验交流，包括正式的会议和非正式的交流。如果你去过惠普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊天，有时甚至还哈哈大笑，很随便。也许，你会感到吃惊，但这在惠普是相当自然的。因为有很多信息往往是在聊天当中提供的，很多关系也都是在这种非正式的场合建立起来的，尽管有的时候聊一些不相关的，但是这种方式会使得员工之间的关系变得越来越密切，这种氛围会使大家更愿意交流。

　　另外，惠普内部也经常进行一种小组讨论：每个小组自己报题目，准备内容，然后演讲一两个小时。 通过这种形式，能够让员工表现自己，提升在组织内的影响力，这与咨询公司内部通过分享知识得到更多机会颇为类似。

　　在员工职业生涯规划上，惠普也参考了这一点。一种在公司内部的共识是：要成为管理者，只有通过讲课等形式与大家分享经验，扩大自身影响力，这样在提升时别人也无话可说。惠普还把这种分享与员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。

　　除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比如在员工名牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识的员工个人名牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。

合并导致知识管理被搁置
　　高建华把惠普的知识管理划分三个阶段：先有文化、再有内容、再有系统。2002年初，高建华曾说，“我们目前还没有专门的知识管理信息系统，我们认为，我们需要的首先是知识管理的能力和企业文化，当这套无形的知识管理体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。相信在两三年之后我们就可以获得丰收的硕果了。”但现在，由于和康柏的合并，高的豪言壮语已成为过去。

　　2003年1月，康柏的全体员工搬进惠普中国大厦，宣告着新惠普在中国的整合暂告一段落。尽管此前中国惠普宣称，合并真正成功与否，重点在于两家公司知识与文化的整合，但仅仅几个月后的2003年5月，新惠普开始宣传合并成功的消息。在这次合并整合过程中，高建华的另外一个身份是合并整合小组（MIO）的经理。

　　高认为，在合并后人心未定之时，强行推动知识管理，让员工写出相关岗位的信息，往往只会适得其反——员工会认为公司的管理层们想要监控员工——即使写出部分内容，也会出现很多水分，结果往往失败。知识是隐性的，管理知识显然比管理财、物要难得多。

　　“要让员工乐于分享，如果队伍稳定就相对容易，但现在环境变化太快，新人太多，你就需要不停地宣传这种文化。现在还处在积累内容的阶段，积累到一定阶段才需要分类、储存，上系统。”高建华说。

　　而在整个合并过程中，最重要的问题就是人心惶惶，每个人都不知道自己的前途如何。此前，惠普的知识管理一直强调对知识的分享，强调与员工的关系，力求做到员工即使离职，也与公司保持比较好的关系。惠普认为，离职不是背叛，员工走后，他的知识可以借鉴。但在这次合并中，这一理论显然有些行不通。很多员工包括一些高层经理人纷纷走人，比如康柏（中国）总裁李金水；而留下的，也大多持观望态度。这种观望从股东投票拍板合并之日持续到完成定员工作的3个多月。部分经理人的非正常出走给整合带来了困难。高建华介绍说：“比如说交接，正常时期至少交接人员会很认真、很细致，而这时，离职的走了，而交接人员心里对自己也不踏实，这就造成了一些交接工作没有做到位。于是后来就出现了一些诸如文件、公章虽然明知在公司，但就是不知道放在哪儿，也不知道找谁问的情况，以及搞不清楚原来曾对客户有过什么承诺等等，这都给整合工作带来了一些麻烦。”

　　这种麻烦在当时并没能及时有效地解决。尽管也有人认为，合并真正的难题是知识和文化的融合，但惠普没有时间顾及这些整合。事实上，惠普有更多的比知识管理更重要的事要做。财务系统、IT系统等技术性的看得见摸得着的合并工作强度都比较大。而合并后的业绩好坏更是惠普首先要向公司内外交待的。在2003财年第一季的报表中，新惠普的增长颇为引人注目——财务利润达到创纪录的3.81亿美元。

　　合并后，惠普根据产品线的情况划分为四个集团（PSG、IPG、ESG、 HPS），四个集团独立运作，自负盈亏。以中国区为例，四个集团各自向各自的亚太区领导汇报；同时，共享中国区的法律、财务、人事、政府关系、公关等方面的资源。孙振耀形象地把这样的结构比喻成“双亲模式”。纵向组织包括产品、技术、销售等，类似于“父亲”的角色。横向组织包括法律、财务、人事、政府公关等，类似于“母亲”。“父亲”负责技术等资源的分配，“母亲”则从环境等小事管理。身为中国区总裁兼ESG集团总经理的孙振耀，70%的时间花在纵向（ESG）上，30%的时间花在横向(惠普中国区)上。

　　“公司管理由简到繁有很大的发展，一开始是生产管理，然后是财务管理、人力资源管理、组织管理。新惠普回到了更需要生产管理、财务管理的阶段。”业内人士分析说。

　　2003年4月底，完成整合历史任务的高建华再一次从惠普离职。据惠普员工讲，孙振耀对高建华在惠普所作的工作评价极高。但惠普却不再设置首席知识官。原有的一些知识管理措施会在惯性的作用下被部分利用，但已没有专门的考核、验收机构和组织了。惠普的知识管理起码在短时期内被搁置起来。

只能锦上添花，不能雪中送炭

　　在记者联系采访知识管理的过程中，对惠普有着深厚感情的高建华说，采访主题应为谈知识管理本身。他坚持，只有在不过多地谈惠普的原则下，才能接受采访。见面之后，记者发现，多年倾心研究知识管理的他确实有很多体会。

　　科技智囊：现在很多企业都在谈知识管理。您认为什么样的企业才适合开展知识管理？
　　高建华：知识管理适用的范围是白领为主的知识型大企业。

　　科技智囊：开展知识管理需要什么样的环境？
　　高建华：文化是最重要的。知识管理的头号敌人是文化。国外公司那种开放的文化更有助于知识管理的展开。中国人比较内向，总希望自己是某个方面的专家，有独一无二的绝活。所以要尽量培养一种知识共享的文化氛围。我反对国内企业在知识管理上“搞运动”。如果知识管理像以往的ERP、CRM一样弄得轰轰烈烈，只能徒费资金得不偿失。知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。
　　惠普中国当初搞知识管理的最终目标就是，企业内知识的共享不仅仅要有一个设想周全的系统，还要成为员工的一种工作方式和企业文化。

　　科技智囊：除了文化，还有什么是开展知识管理必须具备的？
　　高建华：我们说知识管理的目的之一是提高组织智商。但这首先要企业必须有明确的宗旨、目标、清晰的企业发展战略、可以实施的计划。组织智商是个体智商的矢量合成，不是简单相加。现在国内企业开展知识管理的最大问题是组织智商的缺失：员工的思想、价值观的不一样；企业里的工具不统一；没有接受统一的培训；激励机制的缺乏等等。
　　中国企业应该制定明确的战略及计划。惠普年年有计划，年年做检查。

　　科技智囊：您一直在强调标准化。标准化会不会让知识僵化？
　　高建华：标准化、规范化是减少重复劳动的最佳方法。我们要求能标准、能规范统一的东西都统一。比如标准化的流程、文档、资料、工具表格的统一等等。企业不是艺术创造，标准化的目的是以最有效的方式传播知识。我们要求专家总结出技巧、要点、窍门，让大家共享。创新是在前人的基础上革新、升级、换代、优化。只有标准化，企业的知识利用率才会提高。

　　科技智囊： 真正的知识共享好像很难做到？
　　高建华：惠普奖励、认同善于把知识与人共享的人，并想办法形成分享知识的气氛。即使离职，也要与员工保持比较好的关系。离职不是背叛，这样在员工走后，他的知识可以借鉴。我每次离职后都跟公司及老板保持着非常好的关系。

　　科技智囊：您在惠普搞知识管理几年了，还没有建立起完整的系统。是不是说明知识管理很难真正实现？
　　高建华：知识管理要求的时间比较长，投入比较大。惠普知识库的建立、读书会的开展、惠普商学院的建设都需要不小的投入。

　　科技智囊：一个您不能回避的事实是惠普的知识管理因为合并被搁置。您怎么样看待这个问题？
　　高建华：兼并过程中的知识管理不容易开展，因为公司处于不稳定的状态，不适合搞知识管理。

　　知识管理只能锦上添花，不能雪中送炭。存在生存危机的企业不适合运用知识管理。只有那些优秀的、稳定的企业，适合运用知识管理实现从优秀向卓越的转变。