昆明OA信息化三人谈

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KM三人行”：企业研发，你离知识管理还有多远？

【内容提要】从最初的新新概念，到如今耳熟能详的热点话题；从少数人关心的专业知识，到每个企业都希望能够学习并执行的管理理念。昆明OA系统在中国的发展迅速而有益，我们却仍然每天面临很多疑惑和冲击。昆明OA系统和其他企业管理问题的关系何在？昆明OA系统的执行要点是什么？ 让我们在每周二的午后，喝一杯咖啡，聊一聊有关知识管理的话题。

 主持人：大家上午好！KM三人行又和各位见面了，欢迎本期嘉宾是AMT北京公司赵杨先生和东莞某集团IT高级工程师李涛剑先生。今天我们聊的话题是：提升企业研发能力，知识管理能做什么？首先，让我们来看一段郎咸平教授关于“中华文化不养搞科技”的评论吧。
 
主持人：

 
汽车零件玩出来的花样行政侵夺科学的灾难美女博客决赛进行北京手机资费下调我们看到，郎咸平教授通过观察发现，“在深圳许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差。这是为什么？还是个纪律问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。在这种情况下，企业‘大拿级’的关键人物一旦离职的话，一个人走了就带走了一切。”不知道李涛剑先生您所在的企业有没有发生过这样的事情？贵公司又是怎么来应对这类事情的呢？
 
李涛剑：
 我们这里暂时没有发生这么严重的问题。我们有一个ISO的文控中心，里面有好多资料。文档记录是有一大堆，但是想要的资料好像总是不太好查。或者说，有时候根本就找不到我们想要查的关銉资料。
 
主持人：
 “根本找不到我们想要查的关銉资料”是指已经保存，但是找不到？还是指需要的关键资料，在内部找不到呢？那你们要找这份关键资料都是怎么找的呢？
 
李涛剑：
 我们找资料主要是通过文档管理员找。有时候只有那些把资料放进去文档中心的人才能把资料找出来。因为只有他们这些人才知道文档里面有什么内容？文档放在什么位置？比如某些产品的开发时的经验和问题的解决方法的关键资料，更是难找。所以很少人去文档中心找资料。通常是找一个相关的负责人，通过他再找到相关的资料。这样的速度很慢，但目前公司内部的员工还是可以接受的。
 
主持人：
 公司里其他的人员不就很难看到、或者说是不愿意去看这些资料？
 
李涛剑：
 是的，不过我们公司还有个网上文件中心，现在有一部分人喜欢用它来找资料,但是我没有搜索引擎，只有按分类去找，效率还是不高。
 
赵 杨:
 我觉得郎教授讲的是科研（Science Study）和研发（Research & Development）的问题。国内出现的这些问题，包括文档差，都是两者不分的后果。李涛剑先生讲的某些产品的开发时的经验和问题的解决方法这些关键资料，其实是研发，而不是科研。而国内往往忽略对研发的管理和深入。
 
李涛剑：
 郎教授观点有些我是赞成的，有些不太认同。在企业就是研发了。
 
赵 杨:
 科研的目的是探索未知的知识，是一种对未知知识探索过程。科研允许失败，而且失败的几率很大。对科研而言，成功与失败都是成果。从这个角度说，高科技企业也有科研。研发的目的是研制新的产品，是一种对已知知识的实现过程。对研发而言，研发必须有成果，并将成果转换成有价值的市场产品。但我们的企业最大的问题是无法用一个较成熟的方式对已知知识实现。郎教授讲的文档、人等问题都是其表象。
 
主持人：
 请问一下李涛剑先生，你们在管理研发的时候是怎么管的呢？能详细介绍一下吗？
 
李涛剑：
 我们做研发项目程序比较多，做的研发项目有成功的，也有失败的。我们公司有一个研发部门，叫R&D，他们从市场部拿回调查报告,然后调研、分析，提交报告，放在新产品特征里，经过老板的同意后，R&D就会成立项目组，分析、设计产品的功能。
 
赵 杨:
 所以说，对研发的管理就是对已知知识的实现与管理。
 
主持人：
 “对已知知识的实现与管理”应该是应用吧？那为什么我们的研发创新效率不高呢？
 
赵 杨:
 研发创新效率不高的主要原因很简单，我们的研究或者说研发是看规律？还是看进度呀？当大家都在看进度的时候，创新能做好吗？
 
主持人：
 我想应该是像李先生说的那样，要看结果。但是过程是决定结果的。过程做不好，怎么会有好的创新结果呢？所以管理研发过程还是很重要。
 
赵 杨:
 当然还有怎样看待“人”这个观念的问题。我觉得不是什么事情都是结果为导向的。只关心产品完成，不关心项目的控制与管理，所以导致产品研发进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。有时候不管是什么猫，只要能抓住耗子就是好猫。对研发而言，研发必须有成果，并将成果转换成有价值的市场产品。所以说，研发也会有失败。但研发的失败不是成果。
 
主持人：
 “有时候不是什么猫，只要能抓住耗子就是好猫”，这或许就是为什么我们的研发和创新做不强、做不大的原因吧。
 
赵 杨:
 是这样，白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫；好吧，你就折腾去吧。不需要积累，不需要共享，不愿意做预先研究的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为企业发展的希望。这个时候，人走了，菜也就凉了，一切再重头来试？
 
主持人：
 所以要解决知识沉淀在企业的问题。这个应该是很多企业关心的，“老大”一走，全部要重来。国内的很多企业是推崇个人主义的，总是不断的表扬某个人的成绩，忘记了其他支持这个人完成创新的人。这样的话，大家能共享知识吗？
 
赵 杨:
 所谓我刚才也讲到人的因素。
 
李涛剑：
 其实每一个企业都有一些积累的，只是积累的知识如何利用起来的。我们产品会有样板，1G，2G……试产等阶段。但是通常做2G就可以了，很少有3G的。我们公司也要求，在新产品开始时，我们要查找相关项目的资料，了解上次的问题、上次失败的原因、上次成功的经验，即所谓的项目最佳实践经验。
 
主持人：
 那是不是说以前出现过的问题在后面的研发中就不再出现了呢？对于研发成果和研发工序的管理，你们是怎么管理的呢？
 
李涛剑：
 当新产品开发完成后，我们要求团队成员总结本次项目的最佳实践经验，同时给与评分，备下次查找和参考。可是我们项目组没有真正做到的，当项目开始时，往往找不到想要参考的东西的，项目结束时，也没有严格审核放进去的东西是否有价值的，也很难审核，很多总结报告放进后，都没有人看过，连自己可能都不想看的。
 
主持人：
 就是说大家都是应付ISO才这么做吗？在以后的工作中是不是又要重头开始做很多重复性工作？有没有分析过产生这种状况的原因呢？
 
李涛剑：
 原因很复杂，我们也不是很清楚，只是感觉到他们研发工程师不想改变他们的习惯，只是为了ISO的程序。不过，很多工程师也希望能在开始项目时有很多参考经验，但是，研发工程师也更多是追求个人的能力和作用，他们不愿自己写出来放进去啊，没得放，没有可以参考的资料，哪来的看呀？
 
主持人：
 那郎教授说的研发要像麦当劳做食品那样“工序化”能不能解决你们的这些问题？比如说采取一些措施去激励工程师吧自己的东西共享出来，同时其他人也可以共享他的知识呀？
 
李涛剑：
 是的，有用的,但是文化的形成要很长的时间，制度上的改进也会受到很大阻力。
 
赵 杨:
 个人认为有一定效用，重要的是要建立一种文化，这是一种实现方式。
 
主持人：
 文化的形成要一个过程，可能制度上的改进作用会让效果来得更快一些。研发追求的不仅仅是创新和创造，更强调的是以前知识和经验的积累。
 
主持人：
 看来研发管理的改进还有很多问题要解决,可谓是“牵一发而动全身”呀。

目前，大多数企业做的只是将研发过程知识整理与存储的工作。但是，研发是新技术的开发和运用，存在失败的可能，一旦企业研发没有取得预期效益，企业应该加强评价、总结，通过研发失败的知识管理，改进项目的设计，也为以后的研发项目提供借鉴，从而更大地提高企业的创新绩效。企业可以通过运用知识管理，对研发的整个过程进行详细记录，将研发各个阶段的数据整理成数据库，增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织的知识，以便使今后的研发人员能从过去的研发项目中吸取经验教训，熟悉研发环境，学习了其他员工的经验。

非常感谢两位嘉宾的参与，也非常感谢您对我们栏目的关注，我们下周再见。