把经验和信息转化为生产力

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　　现在人们越来越认识到知识资本是一种资产，是一种需要管理的资产,因此从这个角度来讲，知识管理就是企业首先要考虑的一个重要方面。在实行知识管理时要用到的一些基本“工具”是组织能动性、过程工程、以及技术。这些方面的工作结合在一起就能加强一个组织对数据、信息、以及知识的获取和流通，并把它们发送出去的过程也会变得更加合理和有效，那些从事具体任务的个人和小组就能更快更好地得到它们。这些个人，或者叫做知识工作者，毫无疑问将是21世纪企业中最重要的资源。知识管理的主要目的是把企业的知识资本送交给那些知识工作者用于每天的各种决定，而这些决定集合起来就决定了一个企业的成功或失败。

　　知识管理并不是要去建立那样一个中央数据库，来复制雇员们所知道的那些知识，或者是他们所用的系统中已经包含了的那些知识。相反地，知识管理是要把各种各样的知识源囊括进来，包括从各种数据库，从互联网上的各个站点，从雇员们那里以及从合作伙伴们那里去得到知识的来源，在把知识从它们所在的地方提取出来的同时，还要进一步对它们加以发掘提炼，要通过它们与公司中其他信息的关系而赋予它们更多的意义。知识管理并不只是通过一些集体的知识库来把知识工作者联在一起，从而把他们变成一些可以互换的部件。知识管理的意义在于要为知识工作者最好地工作——就像微软公司的首席执行官比尔?盖茨所说的“做思想工作”——而加油。知识管理需要把技术与集体的文化和业务处理过程结合起来，来管理业务信息以及员工们的专长，并作为一种运输工具把这些信息和专长发送给知识工作者，而他们恰恰是企业成长的最基本的驱动力。

知识管理的背景

在讨论关于实施知识管理可以采用的工具之前，先为知识管理作些打基础的工作是会有用的。

知识是如何积累起来的

　　知识的根源来自三个主要的方面，在开发一种知识管理的解决方案时必须把它们都考虑进去。人们从他们自身的经验以及他们同伙们的专长中获取知识，还从对像销售和财务报告这类商业数据的分析中得到知识。通过对这三种要素的分析，就能创造出新的知识并形成各种机会。有效的知识管理策略就是要管理和培育这些新的知识源。

　　商业数据的一般特征是关于事件和关于世界的一组独立的事实。大多数商业企业都是在高度结构化了的数据库里，像ERP和MRP商业系统里，获取相当数量的数据的。另外，大多数企业还订阅一些外部数据源，它们提供人口统计信息、关于竞争的统计、以及其他的市场信息。围绕着商业数据建立活动，其核心价值在于分析，合成，并把这些数据转化成信息和知识。

　　信息是捕捉了来龙去脉的内容并把它们提供成经验和想法以后的产出物。信息，或者显式经验， 典型地是以半结构化的内容存储的，像文件资料、电子邮件、声音邮件以及多媒体等。围绕信息建立活动，其核心价值在于管理内容的方法，这种方法要易于找到内容，反复使用它们，并易于从经验中学习。这样就不会重复错误，工作也不会被复制。

　　知识是由个人的隐式经验、想法、洞察力、价值、以及判断等组成的。它是动态的，而且只能通过与有知识的专家直接合作与交流才能拿得到。知识管理系统必须为实现共享个人经验提供文化上的鼓励。从历史上看，正是这种文化鼓励把许多个人的价值组成为一个实体。今天，个人对实体的贡献在于通过与他人的合作而创造出新的知识。

　　之所以把这些看作为知识资产是因为它们代表了一些元素，一个集体必须加以管理的元素。只有管理好这些元素，才能保证这个企业是一个能动的，创新的和灵活的组织。如果不适当地管理这些资产，一个公司就不能有效地成长。信息会被丢失，教训不能被吸取，工作会被拖延，任务会被重复，潮流趋势被忽视，已经完成了的工作又会重复操作。

知识管理解决方案的要素

　　每个组织都有它独特的知识资产的集合，也有一些必须用这些资产来解决的与众不同的业务问题。因此每个知识管理解决方案都是具体针对为之设计的那个企业的。下面将概要介绍在建立真实世界的知识管理解决方案时必须考虑的一些要素。

　　由于知识管理要处理的是文化、策略、过程、以及技术等问题，所以重要的是要向人们提供适当的激励和工具来共享知识，而且脑子里要带着具体的业务问题来设计解决方案。在以下三个方面着重注意规划和执行，组织就可以保证面向结果的知识管理实践，能满足真实世界的战略需要。
过程：保证知识管理与具体的商业过程是匹配一致的。

组织能动性：克服共享知识的障碍，并培育一种创新精神。

技术：使人们能用熟悉的工具进行知识共享活动。

过程

　　开始一个知识管理实践，首先要客观地观察该企业的战略力量、弱点、以及目标，目的是要找出知识管理会在什么地方产生出大的影响。实际的知识管理解决方案会给一个组织的四个领域提供具体的，可以测量出来的好处。

组织能动性

　　许多公司都一致认为文化问题是成功实现知识管理的最大的障碍。这些文化障碍表现在两个方面：

　　知识共享：人们花了大量的时间来开发个人的知识，以此来把自己在组织中突出出来。这很自然地会产生出“知识就是力量”的看法。通过经理们对那些知识最多的人的奖励也加强了这种看法，并培育出一种互不信任的环境。

　　害怕创新： 在企业经济中要对付不断变化着的市场就需要创新的思想和行动。然而创新常常被认为是一种冒险。人们倾向于经过试验的和真实的，而这样的结果常常是错过了市场的变化。

　　要克服这些文化障碍需要组织去创造一种环境氛围，在这种环境里，共享知识和创新会得到暗示的和明确的尊重和奖励。如果有人在改变他们的行为时感到孤独或者感觉不到奖励，那他们就不会参于知识管理的实践。

　　暗示的策略： 领导需要送出一个简单明了的信息，说明知识管理所培育的共享和创新对组织来讲是很重要的。 领导应积极参与并负责具有重大影响力的项目，鼓励系统创新，并让主官能动性和创新成为评价个人的优先标准，这样管理就可以创造出很多收益来。

　　明确的策略： 一方面宣传知识管理的好处，而另一方面却没有跟上必要的物质奖励，这一定会大大地挫伤士气。公司需要调整奖励员工个人和团组的办法。要把目光放在一个人在他影响所及范围内的领导能力，让各个小组都创造收益的能力，发展个人技能的能力，还有把其他小组的想法都集中起来的能力，这样的奖励就能支持那些暗示的知识管理鼓励。

技术

　　技术是知识管理的推动器。它为解决方案提供基础，实现自动的和中心化的知识共享以及对创新过程的激励。在选择了建立知识管理的一套技术以后，还有一些关键的问题要考虑。

　　首先，不能要求用户去学习了一种新的工作方法后才能使用他们的软件。用户的软件上集成的解决方案和基础结构越多，应该越少需要他们去放弃已经熟悉的工具。一个知识管理解决方案的成功与否最终要在人们与组织的信息之间的相互作用这点上来判断。如果用户需要改变他们的工作方法才能在一个知识管理系统内工作，那么培训的支出就会很大，而让用户参加这个系统的动力就会变得很小。

　　其次，技术应当把取自每一个可能来源的，只是相关的商业信息发送给用户。快速的技术变化带来的一个副产品是这样一个事实，即信息和知识资产总是存放在各个不同的地方。平台必须支持新的解决方案，同时又要把现有的资产以一种向用户、行政管理人员、以及开发人员透明的样式集成起来。

　　第三，由于知识工作者工作的移动性日益增加，技术平台必须与各种设备，从电话到膝上型电脑相结合。如果在一个需要决策的地方却拿不到信息，那么即使有能力去综合和分送所关注的信息，也没有什么用了。

　　最后，每个组织都有它独特的知识资产集合以及与众不同的业务问题，而这些正是必须用解决方案来解决的。那么，用它的基础结构应用软件以及合作伙伴的解决方案组成了平台，这个平台必须支持由此而产生的各种各样的要求。

结论

　　开发一种知识管理实践需要一条多方面都平衡得很好的途径。要管理知识资产并把分散的组织里的人带到一起来，技术是一个必要的基础。同时，对于共享知识以及把注意力集中在商业目标上的那些行为要建立奖励制度，这也会有助于避免知识管理方面可能遇到的许多共同的陷阱。

　　尽管知识管理能节省开支，但它真正的价值还在那些看得更长远和更有适应性的组织里面。公司将会看到如下好处：产品开发更快了，决策改进了，有更多技术熟练的员工，那些能更好地满足客户要求的服务得到了加强。这些好处都可以从外表上测量出来，比如周期缩短了，资源回笼更好了，产品的满意度指标更高了，以及员工的教育水平提高了等等。