关于昆明OA信息化与企业-斯威比访谈

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　　正确地执行知识管理，对企业意味着走上一条彻底的新路。从这个意义上说，知识管理的确可以治百病。但是要很好地理解知识管理的原则不容易，正确地执行这些原则就更不容易了

　　关于知识管理与企业

 
 
　　记者：什么是知识管理？实行知识管理的关键是什么？

　　斯威比：从我个人来说，我并不喜欢“知识管理”这个表达方式。知识是人类精神的智慧和能力，除了掌握知识的本人以外，并不能被别人所“管理”。按照我的想法，一种比较好一点表达应该是类似于这样一些语句：“以知识为导向”，或从“知识的角度出发看这个世界”。我个人认为应该采用：“根据无形资产来创造价值的艺术”这样一种说法。

　　知识管理是关于战略应用的学问。这是一个积极的行动过程，所以这个词更应该是一个动词，而不是名词。知识是行为，是一个懂得怎样做的过程。将知识看成是一个物体还是一个过程有着根本的区别。作为一个物体，知识管理就与信息管理没有区别了。单独的信息可以像物体一样获得和移动。作为一个学习过程，你就不能将知识像物体一样随便移 动，它存在于人们的脑子里。根据这个看法，知识管理就是人的管理。

　　记者：为什么要鼓励企业采用以知识为主的方法，这有什么意义？

　　斯威比：我鼓励企业更多地采用以知识为主的发展战略或者是以知识的角度去审视自己的公司。这就是说，他们应该对企业的三项无形资产进行管理。这三项无形资产是：员工的竞争力、企业内部和外部结构。企业管理不应该只是注意有形资产，在知识经济中无形资产更为重要。20世纪80年代中期，我使用了“人力资本”、“客户资本”和“结构资本”的概念，称之为“知识资本”。在1990年，有十个瑞典公司在他们的年度报告中将其知识资本列入了合法的资本范畴。以后政府用英文公布了这部分“智力资本”，世界上其他地方很快就注意到这种变化。假如管理者把精力放到推动和管理他们的无形资产方面，利润随之会来。可以说有形的利润是从无形的资产那里得来的。所以企业应该对有关人才的问题加以注意。通过对人的关注，包括提高职工技术和建立有利于发挥创造性的环境，来达到增加利润的目的。

　　记者：成功的知识企业有哪些主要因素？

　　斯威比：关于知识管理有下面这样一些成功的因素。首先，在这类企业中，只有具有专业知识的人才能担当领导责任。因为有专业知识的领导才能与专业人员进行互相信任的关系。其次，领导工作不能远距离地操作。真正的领导工作一定要在现场实行，要和专业人员在一起，和客户在一起。假如经理整天被包围在秘书当中，把时间花在没完没了的“重要的会议”上，你就无法发现企业内真正发生的事情。第三是质量和数量控制。知识型企业对质量有要求，是因为人们不想与质量不好的产品或服务相关联。人们喜欢他们可以感到自豪的产品。所以产品必须有非常高的质量，因为这是知识产品，是专业人员的创作物。他们投入个人的精力和热情来创他们的产品。第四是将精力集中于知识或者诀窍。在非常成功的企业里，人们对知识有一种不厌其精的态度。麦金森公司的政策是：不提高就离开。你要么提高你的水平，要么就离开这家公司。第五个要素是成功的企业看来都能够将管理知识和专业知识相结合。在这两者之间经常有冲突。事实上我认为这相当接近于阶级斗争，是一场在专业人员和管理人员之间的斗争。成为所有组织的核心问题。实际上这是一个无法解决的问题。管理人员和专业人员有不同的看法，管理人员想用这样或那样的方法来保护组织和发展组织。如果组织可以生存下去，可以繁荣起来，管理人员会因此而感到自豪。而专业人员并没有这种感觉。他们是为客户而工作的，一般情况下他们不会为组织无私奉献的。

　　记者：企业从事智力资本测量有无实际收效？

　　斯威比：在瑞典，企业正在从这个方面看到实实在在的成果。我经常举例说明的一个企业是瑞典计算机咨询公司WM数据公司。这家企业在测量无形资产方面已经有九年的经历。假如你看一下他们的财务结果，那简直没说的。在过去10年里，他们的市场价值每年都增长40%。他们认为，如果将精力集中到无形资产方面，利润自然而然会增长。

　　记者：智力资本的概念已经得到了广泛的应用了吗？

　　斯威比：在瑞典，这种认识已经有十年历史。1993年，瑞典服务联合会发出了一个倡议，其中包括将无形资产列入年度报告。大约已有40个瑞典的企业正在编制有关的数据。斯德哥尔摩大学的人文经济学院有一个数据库，存有人力资本的指标，企业用户可以将他们的有关指标与其他公司进行比较。大约有120家企业是这个数据库的用户。

　　我们已经发展了一套针对无形资产的指标，当企业和人们开始积极地测量无形资产，这些测量方法就会成为有效企业发展手段。

　　记者：知识管理可以帮助企业有效地持续地增进他们的智力资本吗？

　　斯威比：正确地执行知识管理，对企业意味着走上一条彻底的新路。从这个意义上说，知识管理的确可以治百病。但是要很好地理解知识管理的原则不容易，正确地执行这些原则就更不容易了。没有正确的执行知识管理，可能也会导致彻底的失败。知识管理对企业管理高层来说不亚于一场革命。假如没有组织变动，知识管理可能只是一场昂贵的信息系统的操练。

　　记者：你说你的工作经历是忘记过去所学的经历，忘记你过去在大学和工作中所学到的知识。你还说过要忘记美式的管理。你在我们传统的管理当中发现了哪些错误？

　　斯威比：我的忘记过去所学的经历是我真实的一段经历。我以前所学的理论并没有对我的工作实践带来什么帮助。我早期管理生涯中所做的大多数事情，都带有工业时代管理的色彩。当时人们一般不喜欢他们的工作环境，甚至害怕他们的经理。我认为这种现象是对人们知识创造力的一种巨大浪费。于是我下决心要找出一条新路。最终这就成了一个以知识为导向的管理。

　　记者：对无形资产的测量很重要吗？

　　斯威比：钱只是测量人的行为的诸多表达方式中的一种方式。我认为这并不是一个特别好的方法。因为它不能揭示重要的过程。设计更好的更能表达无形资产的标准非常重要，这应该是一个与时间和产出有关的标准。

　　利润是一个常常被用来作为测量的工具。但是利润只是大量活动的最后表现。假如你想创造利润，你必须对可以获得利润的东西加以注意。这应该是无形资产和人们知道应该怎样做事的有关知识。对无形资产应该有这样的观点：人不是企业的支出，他们是企业利润的创造者。应该有几个指标来表达不同类别的无形资产。以便帮助你来监督无形资产发展的过程。这对股票投资者也是有用的。无形资产是否得到成长，是否得到有效的利用，是否稳定和得到了更新应该是投资的主要依据。

　　这些测量工具可以使管理人员更多地注意知识管理。这远比以钱为主重要。要提高企业的竞争力，以及怎样防止优秀员工外流。公司不应只将注意力放在建立新的计算机系统来管理数据，而是如何使用这个系统，使知识更有效地在组织内部得到传播。重要的不是任何一种特殊的测量手段，而是管理人员为增加他们的无形资产的行动。测量方法应该对这方面有帮助。

　　记者：知识管理现在已经为人们所熟悉。但是，还是有很多人不知道知识管理的真正含义，也不知道怎样在组织中实施。这意味着仍然存在一些障碍，使知识管理还不能马上应用。你能否举出一具例子说？

　　斯威比：知识管理是利用推动无形资产来创造价值的艺术。所以它关心的是整个组织的发展。采用以知识为发展的战略是当务之急。在经济衰退时期，可能会使大量的上好计划被搁置起来，由于经理人员不得不缩小企业规模，减少雇用人员，这就会使他们和员工之间的信任受到损害。没有信任，就没有创造。所剩下的只是基本的服从。在企业缩小规模期间，通常几乎不可能有什么知识被创造出来。由于管理人员不可控制的一些因素，大量非常好的知识管理的方法会被推迟，甚至流产。

　　记者：雇员可能因为自身角色的原因，不一定欢迎共享知识吧？

　　斯威比：雇员的态度是根据以前的个人经验得来的。他们知道他们不会从共享知识中得到好处，所以如果他们还没有看到上级在这方面有什么不同的表现的话，他们一定不会把自己的知识拿出来共享的。

　　这是一个全球性的问题，解决的办法有一个，那就是高级管理人员不要再只是奢谈共享的必要性了，首先从自己开始共享(如关于利润来源和策略等)并且从最底层起步介入企业的有关决定。这样由自身做起，起个示范作用。这就像家长对家庭的文化起典范作用一样。

　　记者：能不能根据企业的收入或者是股票价格来判断企业知识管理的好坏？

　　斯威比：根据股票的迅速上涨来判断知识管理的情况是不安全的。迅速上升的股票价格有大量非知识管理的因素的影响。例如诺基亚非常成功地应用知识管理来加速推进手机走上市场，所以在市场上占领了第一的位置。但是它的股票价格在2000年8月到2001年12月之间却下跌了40%。这能够说明诺基亚的知识管理水平不好吗？不，这是由于投资者们对未来的电讯市场评价的结果。诺基亚在这一个阶段还加强了它在市场上的控制能力。

　　记者：假如说现在有两个企业在市场上面对萧条，A公司选择裁员，B公司保持公司原来的雇员数额，但是削减了他们部分工资。过了六个月之后，A公司的现金账上情况有所改善，而B公司出现了赤字和销售下降。一个投资者选择A，我们是否可以说根据知识管理选择B公司的策略更明智？

　　斯威比：B公司在知识经济中有着良好的判断：信任自己的员工。公司账目上的赤字并不是损耗，而是投资。他们公司账面上出现损耗是由于陈旧的会计方法造成的。

　　该公司的管理人员对此方面的投资为公司创造了一个极好的机会来培育职工知识创新的能力。以使B公司可以超过A公司。因此，我要说B公司所做出的决定与A公司相比，是一个更为长期、更为有远见的决定。管理者采用了进取的投资态度，而不是消极的减少工资的态度。

　　现有的研究结果表明，从长期发展来看，那些削减规模的公司都远不如保留员工人数的公司。

　　关于知识管理在中国

　　记者：文化背景在实施知识管理时是非常关键的因素，您能预见在中国实施知识管理会面临什么样的困难吗？

　　斯威比：有两类文化问题：企业内部文化问题和国家民族文化问题。企业内部文化需要的是合作——而不是竞争；它需要建立在企业内部良好的人际关系和对外与客户保持长期的合作关系的基础上。这些关系就像“河床”，知识之水就从中流过。当河流没有受到一些淤积杂物(不信任)的阻碍，和人为堤坝(非正常的干扰)的堵截，那么利益就可以实现最大化。

　　记者：您在亚洲做过一些咨询，尤其是日本和香港；可否从中给我们一些范例来说明地域文化对实施知识管理的影响？

　　斯威比：在新加坡，作为我为惠普公司提供咨询项目的一部分，我为该公司的一些中国经理开办了几次Tango训练。其中一次训练班所产生的综合分值高居我在世界各地所办的无数Tango训练的榜首。令我非常着迷的是，我发现中国人具备同时进行合作与竞争的能力。香港的培训结果与新加坡的非常类似。大凡中国人参与的培训通常都充满活力。

　　美国的Tango培训也很具有活力并且很具竞争性，参与竞争的团队倾向于赢取较高的利润，但是由于他们没有对他们的雇员进行足够的投资从而限制了价值的创造。

　　北欧Tango培训里的经理人们好像更愿意牺牲短期利益而多侧重于在研发方面进行投资。其他欧洲国家的表现则介于两者之间。澳洲人则表现出竞争多于合作。日本则和中国很相像，能够同时进行竞争与合作，但是好像缺少一些活力。

　　记者：中国的家庭化(clan-oriented)企业会成为实施知识管理的障碍吗？

　　斯威比：正相反！好的家族在行为上很像一家好公司。在家庭内部、成员之间互相支持，而对外则进行激烈的竞争。当糟糕的管理方式破坏了家庭内部的关系，并且家族的成员开始争权夺利的时候，知识管理就不起作用。

　　我第一次在中国进行Tango训练是在1996年，当时我也很担心是否能够成功。首先，我担心的是语言障碍，结果发现根本不存在；其次是，我担心以这种方式经营企业在中国可能行不通。但是，在培训的当中，一个高级经理走过来跟我讲：“这正是我们在中国做生意的方法，是哪个中国人告诉你的？”如果我告诉他这是我第一次在中国进行这个培训，我想他是不会相信的。今天Tango已经可以用汉语来培训，有2000多名中国的经理人已经接受过这个培训。SKA的中国团队可以安排高水准的训练师来提供Tango训练。

　　记者：中国的计划生育政策规定每个家庭只能生育一个孩子，一个孩子的成长过程没有兄弟姐妹可以分享，同时由于受到所有家庭成员的关注而难于实现分享。您不认为这种家庭结构对知识管理来讲是不合适的吗？

　　斯威比：我不这么认为，我跟我太太也只有一个女儿。在我看来她是最懂得如何去分享的一个年轻人。

　　记者：您准备如何将知识管理介绍到中国来？

　　斯威比：首先我要将知识定为“行动能力”(Capacity-to-Act)。知识是一个过程。它明显不同于数据(零散的，非结构化的符号)和信息(一种显性知识交流的媒介)，知识是动态的，个人化的。这个定义对经理们至关重要，不容忽视。拥有具备很多知识却没能在工作中发挥知识作用的人的问题关键是什么？如果价值是存在于人员的身上，那么给计算机输入大量信息的意义又何在？

　　如果我们接受了知识是人的一种才能的观念，那么知识管理的目的就是关注如何最佳的培育，利用和激励人们去改进和共享他们的知识(Capacity to Act)，知识管理便成为整个组织的战略核心，也就是我曾经提到过的基于知识的经营战略。

　　作为一个经理人，如果你认为知识近乎等同于信息，你也就会相信通过投资于信息技术就能够实现知识管理的过程。这看起来是一个捷径，但不幸的是，它同时也是一个损失金钱的捷径。在世界范围内，由于对这个问题的认识不足已经导致了超过数十亿美元的损失。例如已经在知识管理方面投下巨资的，全球五大会计和管理咨询公司中的老大恩永(Ernst&Young)坦承他们最初在IT系统方面的投资的大约2亿美元是个浪费。

　　另一方面，如果你相信知识是一个过程(即属于人类的能力)，并且相信人是取得知识管理成功的关键，那么你将会发现你必须在两者之间做出选择。这实际上是一个教育和培训的挑战：我们如何帮助我们的员工意识到他们可以通过基于知识的途径来为国家和个人创造更大的价值？

　　我已经开发了多种工具和方法来培训人们认识这个新世界，Tango是其中之一，这些工具和方法将通过我们SKA的中国团队介绍到中国来。

　　关于知识管理的未来

　　记者：知识管理的概念框架从模糊到清晰经过了怎样的一个过程？

　　斯威比：知识管理概念框架的模糊是不正常的，尤其是在其深度上，也很难理解它的迅速膨胀，而最重要的是它没有一个单一的商标或版权所有者。15年前我们几个人撒下的种子，到今天，经过全世界成千上万的实践者和思想家们的共同努力，知识管理的框架和实践正在指数倍的增长。

　　对知识管理的知识的共享现在已经达到了历史上空前的参与水平。知识管理是管理概念中的Linux；是全球通过网络而连接和联系起来的人们的一种“移 动”。但是，今天的情形同我最初开始在这个领域工作时已很不一样了，大家正在探索那些已经发展为基本原理的概念，而基本原理处于给出知识管理当代解释的核心地位。

　　当我在20世纪80年代中期开始探索这个领域的时候，我感到非常的孤单。这个领域最令人满意的发展就是现在已经极大地改变了这种状况。与此同时知识管理本身也取得了很大的发展。第一个阶段以一定程度的试验为特征的。大约从1985年到1990年，我们做这项工作的几个人彼此并不知道对方所做的事，写东西和思考都是处于孤立，隔离状态的。我们的灵感来自于商业领域，来自于哲学家们，比如Wittgenstein和Polanyi，而且我们要探索通过人的能力和技术，创新以及知识创造发挥杠杆作用来创造的价值。“知识管理”以及“智力资本”都不是为了作为概念而创造出来的。

　　第二阶段，从1991年到1997年，在信息技术革命和互联网爆炸的推动下迅速发展。这个时期的信息技术解决方案和管理方法是关于重新利用知识。对于知识可以被“管理”的误解，使全世界的经理们和顾问都很激动，无论是在美国还是在欧洲，“知识管理”和“智力资本”这类术语都成了媒体的焦点。就是在这个时期，知识管理被信息技术厂商“劫持”了，而且智力资本也被误解为衡量无形资产的方法以及年底报告中要公布的信息。

　　记者：知识的拥有者是人，知识管理归根结底应该是人的问题。

　　斯威比：最近，重点似乎要又一次转移了，知识管理问题终于又变成是人的问题了。人们已开始认识到价值创造的核心是人，而不是信息技术系统。越来越多的人逐渐意识到通过信息技术达到的效率是不够的。无论对公司还是对社会来讲，真实的价值只能在一个能够让人们创造和共享知识的环境中产生。

　　不用说，现在还没有什么值得满足的。现在大部分公司实践和实施的知识管理和智力资本管理，仍然处于不成熟的幼年期。迄今为止，那些所谓的知识管理和智力资本管理主要是信息技术投资和一点有说服力的社会工程的结合。即使公司引证了这些投资的巨额回报，他们也只是抓了一点皮毛而已。这点利益同一个全盘的，注重知识的方法让无形资产发挥巨大杠杆作用所带来的利益相比是微不足道的。

　　记者：知识管理如何与企业结合才会发挥最大的效益？

　　斯威比：现在面临的挑战是知识管理实践者要帮助他们的公司离开技术解决方案，把知识管理作为一个全新的做企业的方法来理解。今天最令人兴奋的知识公司是20世纪最后10年间建立起来的欧洲公司，它们的创始人都有一整套新方法来做企业，处理客户服务，管理人以及团体。他们年轻的创始人直觉的实施着以知识为重点的战略，迫使那些结构像机器一样的大型老企业或者重塑自己或者死亡。

　　记者：您在今后的时间里给自己设定的任务是什么？

　　斯威比：我仍然要帮助人们创建更好的组织，为人类，从而也为整个世界。要做到这一点只有建立组织中惟一可再生资源即知识的战略、生产和系统。我将来的工作会集中于大部分知识管理实践者认为是最大障碍的那个问题上：关于竞争、贮藏、动力的公司文化。我目前正在开发一个衡量人们转移知识基础结构的工具。