沃尔玛永远比对手节约的神奇“商业营销”模式

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一、笑傲同行的“穷人店”

2001年，“穷人店” 沃尔玛 发威，一举登上全球500强首席宝座，创造了一个在逆境中凸起的财富神话！而在全球经济萎靡的深飒之秋中， 沃尔玛 的强硬对手凯马特却未能支撑熬到2002年，终于在2001年岁末黯然退场（申请破产）。截止到2002年1月31日的一个财政年中， 沃尔玛 的净销售额达2200亿美元，比上个财政年整整提高了13.8%；净收入再次刷新历史记录，飙升了6%，达到66.71亿美元，即每股收益1.49美元。其中， 沃尔玛 店、山姆会员店两个分支的营业利润分别飙升了6%和9.1%，而海外分支的营业利润也直线上升，狂飙达31.1%之多。在 沃尔玛 不断刷新自身记录的同时，美国第二大零售巨头凯马特却创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：2002年1月22日，凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，当天，凯马特股票在纽约证交所下跌60.34%，收报0.69美元。申请破产保护的凯马特将关闭2114家连锁店中的500家。

二、神奇的“商业营销”模式

成功者有成功者的哲学，成功有成功的理由。多年来， 沃尔玛 矢志不虞地采用基于“总成本最低”这一经营原则的“商业营销”模式，一路走来，一路壮大。并在追求“总成本最低”的“商业营销”模式上显示出自己的“万丈雄心”。

1、“逆风飞扬”的 沃尔玛

多年来， 沃尔玛 始终通过“强制供应商实现最低总成本”来提高收益率。

由于其年销售额已超过了通用汽车公司、埃克森石油公司，众多对手试图阻止她前进的步伐――当地零售商警告政府说他们有可能被迫停业；地方政府也表现出一定的忧虑――担心 沃尔玛 的进入会导致税收上的减少；社区中的一些激进分子抱怨 沃尔玛 破坏了当地的环境和社区传统；美国各级工会也抨击 沃尔玛 的发展――尽管他们对 沃尔玛 的非工会工人无能为力；人权鼓吹者谴责那些为 沃尔玛 供货的国外工厂恶劣的工作条件――但第三世界国家的政府却需要这些工厂来提供就业机会并促进本国经济的发展。到目前为止，唯一没有加入反对行列的是美国司法部的反托拉斯部门。只要Ames、Target、Marshall和当地众多的零售商仍以现有的方式运作，那些对 沃尔玛 的垄断做法的指控就不会得到太多的支持。只有当 沃尔玛 的销售收入达到5000亿美元时（仍未占到全美零售总额的1/4，全美零售总额为2.3万亿美元），司法部才有可能立案。在此之前， 沃尔玛 可在没有任何限制的情况下，安全地将现有的销售额再翻一番。

2、“商业营销”的力量

驱使这个商业巨人不断前进的不只是其“顾客营销”的力量，也源于其对“商业营销”法则的执着追求。 沃尔玛 的收益率成长取决于三个方面：首先， 沃尔玛 使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；其次， 沃尔玛 不断向供应商施加压力， 沃尔玛 迫使其供应商进行流程改造，使他们同 沃尔玛 一样致力于降低成本的运作）；最后， 沃尔玛 强调其供应商要完全明白 沃尔玛 的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了 沃尔玛 的成本。 沃尔玛 的一位服装供应商说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”

“商业营销”是一门为买主创造最低总成本的工程学。 沃尔玛 的供应商只要能证明自己已经为 沃尔玛 提供了最低的总成本，他们就可以维护他们的价格。商业营销经常会与顾客营销发生矛盾。当“Rubbermaid”坚持定一个高价以获取高于 沃尔玛 所能接受的利润时，零售商们把“Rubbermaid”公司的产品放在靠后的货架上，而将其低价的竞争对手“Sterlite”的产品放在最佳位置的货架上――“Rubbermaid”过高地估计了它在 沃尔玛 购物者心中的品牌价值。 沃尔玛 给消费者品牌带来的压力是如此之大，以致于“菲利浦-莫里斯”在兼并“卡夫”的纳贝斯克时，在很大程度上是利用其品牌价值的杠杆作用来对 沃尔玛 之类的大型食品零售商的。

三、 沃尔玛 的“野心”

在下一轮成长阶段， 沃尔玛 将进一步推行自己的“商业营销”模式，它会将“最低总成本”的法则延伸到消费者这一端――它将尽力去改变消费者的行为模式，使之从“情感品牌购买”转变为“购买总的经济价值”；慢慢地， 沃尔玛 将用自有品牌取代其他品牌，并帮助消费者在 沃尔玛 和山姆会员店购物时学会计算最低总成本。 沃尔玛 为消费者提供了较低的家庭用品的总成本――虽然有时它的价格也会高一些，但却因便利、花费时间少以及其他方面的成本节约而得到补偿。

沃尔玛 最终目标是将使消费者转变为家庭采购代理商，并将“商业营销”模式在带给供应商的同时也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。