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【超市人资】如何将普通员工培养成管理者？

最近在读台湾著名企业家、联强国际集团总裁兼执行长杜书伍先生写的《将才：让年轻人少奋斗5年》一书，颇受启发，特别是该书最后一文在剖析将官（中高阶主管）与士官（基层主管）的差异时，以所在职位与思维习惯（即文中的心）作为两个维度来区分，确实是既简练，又切中要害。

作为一名管理者，其能力结构一般包括三大部分，分别是知识、技能、思维习惯，知识代表我们对事物的状态、变化以及规律的认知，是属于一个静态的范畴，而技能则体现在我们对事物发展变化的操控能力上，是属于一个动态的范畴，思维习惯则是居于这两者的深层的东西，是影响我们对于知识和技能的深刻把握的思考问题、决定我们行为的指导思想和习惯。

长期以来，我们往往重视培养基层管理人员和中层管理人员的知识和技能，而比较忽视他们的思维习惯，甚至还有一些极端的做法，认为基层和中层不需要有自己的思想，他们只是起到一个承上启下的作用，只要能够上传下达、不折不扣地执行上级领导的指示就行了，反而是那些有思想的管理者很难领导，这些有思想的管理者就是那些思考问题的范畴常常超越其本职的管理者、是那些完全由自我来驱动的积极主动者而不是由上级驱动的被动的积极者，他们有非常明显的“独立积极主动思考”的大将特质，但是很可惜，在我们一些官僚政治色彩很浓的企业，这些人却常常会被当做不听话、有叛逆心的异类来对待，这不能不说是这些官僚型企业的悲剧。

还是在25年前，当我立志要像松下幸之助那样成为中国著名的企业家的时候，我就常常与周围的好朋友（现在他们中的很多人已经成为当地市县党政的领导骨干了）争论拿破仑的 “不想当元帅的士兵不是好士兵”这一命题的真意了，当时有很多人对这句话的理解都是：如果一个人成天想着要去当元帅的话，那么士兵的活谁来干？大家都不想当士兵，那元帅还能够带领大家打什么仗？这是大家理解此话的一个角度，也无可厚非，但是我的理解却是：如果一个士兵不能够站在元帅的高度来设计一个最优秀的士兵的标准，然后以此标准来严格要求自己的话，那么他又怎么能够有资格成为元帅，即便侥幸当了元帅，又怎么能够深孚众望，又怎么能够保证自己不被别人轻易地赶下台？所以真正想当元帅者，他一定会是士兵中的佼佼者，一定会是一名好士兵。

其实按照杜书伍先生的分析框架，我们就更容易理解这句话的深意了，当一个士兵想当元帅，那么他的思维的范畴一定会是远远大于士兵的范畴的，他同时也一定会是一位自我驱动者，不用上级给他任何的激励，他都会激情澎湃、坚忍不拔，这样的士兵一开始就是潜力中阶主管，然后在升任中层主管以后又会是潜力高阶主管，也就是为将之才了。

这二十多年来，我一直是按照“不想当元帅的士兵不是好士兵”这一信条来严格要求自己的，尽管自己到目前为止也没有成为什么“帅”或是“将”，但是反观自己人生一路走来的历程，感觉自己的潜能的挖掘还是相当不错的，至少我一直都是潜力中阶主管和潜力高阶主管的强有力的竞争者，如今当我自己创业以后，我更是从此中收益颇丰，像是多年以前就吃了一支百年老参，至今身体还在受着它的滋补呢！

摘自台湾杜书伍的《将才：让年轻人少奋斗5年》：

到底是“将”，还是“士”？

“大将”的养成，通常需要从基层开始，长时间的淬炼，才能培养扎实的能力与丰富的经验。待其成大器之后，始能独当一面、担负更重大的责任。然而，我们却经常发现，将一个优秀的基层主管升上中阶主管（将）后，才发现其无法胜任中阶主管的工作，有些甚至还需要高阶主管协助“善后”，原因何在？

一个基层员工（兵）若是拥有好的能力、努力完成主管交付的任务，甚至时有创意，就容易被拔擢为基层主管（士）；而基层主管的职责，就是能有效带领部属完成任务。若能如此，便容易受主管青睐，升任为中阶主管。

中阶主管是公司承上启下的核心骨干，担负部门营运的责任；所以，除了执行能力、专业知识与部门管理都要具备一定水准之外，还必须具有“独立积极、主动思考”的特质，才能有效思考调整部门定位，进而不断提升该部门的价值，增加对公司的贡献度。否则，升上中阶主管后若仅能忠实地把关部门营运，任何需要突破现状有所改变时，还需高阶主管“下指导棋”，才能亦步亦趋；那么，名义上虽是独当一面的“大将”，实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的“士官长”。

一名极优秀的“士”，何以未必能提升为“将”？究其根源，关键在于“思考习惯”与“任事心态”。

思考习惯，指的是习惯思考范畴的大小。一名基层人员的思考范畴，大体就是所属部门及自己的职务范畴；升上基层主管后，顶多扩及所属部门及所带领的小单位。但这样的思考范畴都是有局限性的，必然无法提高对事情的判断力，更不可能产生突破性的思维。真正能提高判断力与突破思维，须有更广阔的思维习惯，能够跨越自己所属部门，而这便是“将”的思考范畴，甚至更高层次的大将，其习惯思考的范畴能及于整个公司与产业。因此，思考范畴的大小，是分辨能否成“将”的重要关键。

至于任事心态，关键在于“被动”或“主动”。优秀的基层员工或基层主管，往往有强烈的意识想把主管交付的任务做好，因此，他会倾注百分之百的心力，全力达成任务。久而久之，他会形成“主管交付、努力达成”的标准动作，不自觉落入“习惯性等待主管交付”的惯性，进而形成一种“被动的积极”。因为是“被动的积极”，便丧失“主动的积极”思考如何提升职务价值、自我丰富工作内涵的能力，也就是缺乏大将“独立积极主动思考”的特质。

所以要成为名将，必须习惯扩大思考的范畴，而且能够独立积极主动提升职务价值，才能产生突破性的思维，改善部门营运，进而提升部门的功能定位，甚至能转变成为公司的核心竞争力。因此，思考习惯与任事心态就是成为大将的先决条件，可称之为“将心”；而“将心”便是我们观察人才是否为“将才”或是潜力人才的重要指标。

若将各层人员“职”与“心”是否匹配作为一个检视的角度，约略可得到如下表。一个“心大于职”的人员，必然会成为组织中的“潜力人才”；当公司想要刻意栽培时，便能得到相应的成效，使公司与人才两相得利。若是“心等于职”的人员，虽能够将现有职务做好，却无法再向上提升，最终仅能扮演“万年科员”或“万年基层主管”的角色，殊为可惜。若是“心小于职”，特别是中高阶主管出现“将职士心”甚至“将职兵心”现象时，则不仅无法发挥出“将”应有的功能，甚至会拖累部门绩效，其造成的影响程度很大，必须特别留意。

因此，主管在读人识人时，必须留意其是否具备“将心”，期能真正拔擢出能力与格局都能与时俱进的潜力人才，也不至于出现“恨铁不成钢”之憾；对于已担任“将职”、“士职”但“心小于职”者，则要特别留意其适任状况。对个人来说，则可自我检视是否具备“将心”，从而不断刻意扩大思考范畴、提升主动的任事心态，通过逐渐培养“将心”，走向将才，最后走向将职。

思考题：

一、自己的职务与定位，属于组织中的“兵”、“士”还是“将”？

二、衡量“将心”的两个重点在于思考习惯与任事心态，比对自己的状况，自己在主管心目中是有“将心”的人吗？用自己的案例说明，做到什么程度才能称得上是有将心？

三、以自己或周遭案例说明被动积极与主动积极的差别。

四、针对缺乏思考习惯或主动积极任事心态者，以联强的人资理论而言，这两类人是可以经由辅导而改善的吗？

五、盘点部门“潜力人才”、“将职士心”与“将职兵心”者，并思考应如何处置“将职士心”及“将职兵心”者。

发布：2007-04-20 16:21 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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