超市咨询：连​锁​超​市​咨&#

隔离，尤其是生鲜类食品。又比如，商圈内居民以青年和学生为主体，在商品经营上，就要突出休闲和时尚类商品，在价位制定上，未必非要压到最低，但要求在商品引进和陈列上，要经常更新。还比如，该地区的消费水平偏低（恩格尔系数大大高于社会平均水平），那么在经营结构定位上，就要重新考虑食品和非食品的比例，无论在经营品种上，还是陈列面积上，都要扩大食品、压缩非食品的经营。诸如此类，都是建立在严谨、科学、真实的市场调研基础上的，可见其重要性。    病困企业咨询诊断（二）     其次是业务经营诊断。这是对危困企业进行诊断分析的主体部分，业务流转的非良性运作，是导致企业出现危困的主要原因。对这部分的诊断分析，要做大量的数据搜集和整理，每一个环节和问题都要用数据量化之后，经过对比得出结论。归纳起来，大致要做好以下几方面的分析工作：主要指标达成情况、经营结构与商品结构合理性分析、卖场布局合理性分析、业务流程的科学性分析、合同管理的规范性分析、营销策略的定位分析等。    

对主要经济指标达成情况进行数据量化，能够全面了解和掌握该企业的经营状况，是对后面的诊断分析提供依据的重要一步。评价指标概括起来主要有以下几个：销售额—诊断期内的营业额达成情况；毛利额/毛利率—反映超市的基本获利能力；来客数/客单价—是影响超市营业额高低的主要因素；商品周转率—销售额与平均库存的比率，反映商品销售情况的好坏；交*比率—超市毛利率与商品周转率得乘积，反映超市一定时间内的获利水平；每平方米销售额/每延长米销售额—反映超市卖场的有效利用程度；人均劳效—反映超市的劳动效率；其它相关指标，将在后面的财务状况分析诊断中列举说明。    

在对经营结构与商品结构的分析诊断过程中，要充分利用前面市场调研和主要经济指标达成情况得出的数据和结论，否则就会有盲人骑瞎马的感觉，不明方向、没有依据，光凭感觉是不行的。经营结构定位是否准确，关系到该企业的经营方向和特色问题，简而言之，就是规定了这个超市卖什么、不卖什么的问题。在大量市场调研的基础上，根据本企业的规模，分析商圈内消费者的消费需求，考虑与竞争店的错位经营等因素，制定相应的经营结构。随着部分商品专业化经营的出现，有些商品已经退出了超市，甚至退出了综合商场。比如，大家电、高档时装，逐步走进了专业店或专卖店，作为超市完全可以不考虑这类商品的经营。但具有一定规模的超市，经营小家电和休闲装却不失为获利能力较强的主力商品，而且要有相当的规模。在诊断过程中，经过对各类别商品销售数据的统计，找出那些陈列面积不小、动销率很低类别的商品，分析原因后，做压缩甚至淘汰处理。     商品结构定位，规定了经营商品的系列化程度和档次，对商品的合理组合提出了明确的要求。优化商品结构，是贯穿超市经营全过程的一项业务活动，不可一日停顿。优化商品结构的主要内容体现在——各类商品之间的经营比重是否合理（按大、中、小类）、单类商品中系列化程度是否足够、同品牌商品单品组合比重是否合理等。ABC分析法，是优化商品结构最常用的一种分析法则。A类商品是超市的主力商品，在经营中要给予足够的重视；B类商品是超市平销商品；C类商品是超市滞销商品，压缩或待淘汰。在应用ABC分析法则的过程中，要注意两个问题，一是A、B、C三类商品在不同的条件或环境下，是可以互相转化的；二是C类商品不一定必须被淘汰，一些民需商品，尽管动销率很低，但为满足一部分消费者的特殊需要，还是要保留的，只要压缩的最小程度就可以了。     商品结构的分析和诊断，一定不要忽视了对商品存货量的监控，而且必须是到单品。在经销、代销商品上，要两者并举，侧重对经销商品的监控。在对供货商进行货款结算之前，要对其供应商品的库存结构和库存量进行单品分析，对不合理的库存调整后才能结算。食品周转天数30天以上、非食品周转天数45天以上以及经销帐期15天以内的商品，都要列入重点监控的商品行列。    

卖场布局和商品陈列是超市经营者经营理念、经营手段、经营水平等的集中体现，是展示在公众面前的一幅作品。卖场布局和商品陈列要强调“五性”——通透性、丰满性、连带性、实用性和美观性。在商品陈列上，引进“棚割管理”的方式，规范陈列行为。    

科学、有效的业务流程是超市开展正常经营活动的基本保证。主要表现在以下三点：一是顺畅，保证整个业务流转在一个统一规范的程序上运作；二是安全，保证业务流转各环节之间衔接紧密又相互制约，堵塞漏洞；三是高效，简洁、规范的业务流程，省却了相互推诿扯皮，提高工作效率。以上三点之间要相互兼顾，不可偏轻偏重。常见的业务流程，有的安全有余却繁琐；有的简洁却失制约；更有的根本就没有一套完整的业务流程，随机性强。这都会给业务经营工作带来不良的后果，甚至造成不必要的损失。业务流程涉及业务经营活动的方方面面，主要有新品进店业务流程、商品定调价业务流程、补退货业务流程、货品结算业务流程、顾客退换货业务流程、内部领用业务流程、商品促销业务流程、大宗购物业务流程等等。    

合同是超市方与供货方相互利益和责任的约定，双方是要严格遵守的，却往往被企业所忽视，或是重视合同签订之前，而忽略合同的日常监护。经常出现的问题有以下六个方面：一是条款约定不明确，填写混乱；二是经营方式混淆，经、代销不明；三是返利及损失补偿约定不清；四是执行过程中应得利益无人催办；五是代销合同按经销结算；六是缺少促销约定条款。通过对购销合同的统计分析，可以透视采购人员的业务水平，洞察其中存在的漏洞，甚至可以暴露“人情”业务。从一个新的角度挖掘企业的利润增长点。在对合同整理的同时，要结合与重点供货商的接触与复核，掌握第一手资料。    

营销策略定位决定了企业应对市场变化采取的基本格调和态度。它是激活企业经营活动的内在动力，也是一个企业区别于另一个企业的内在表现，规定了企业的特色所在。主要体现在竞争、价格、商品、服务、促销等多个方面。营销策略定位要经过大量的分析和论证，在开业之前就要确定下来，在经过长期不断的调整和修正，逐步确立起来的。一旦确立不能随便推翻，要持之以恒地坚持下去，形成自己独有的特色。这是对一个企业深层次的研究，需要结合方方面面的工作，认真加以论证。    病困企业咨询诊断（三）     一个企业是否处于良性运转状态，财务部门的会计指标会有明确的显示。通过对一系列反映企业经营成果的数据进行对比、分析，了解和掌握企业的运行状况。归纳起来有以下一些指标：     流动比率——指流动资产与流动负债的比率，用于评估超市的短期偿债能力，流动比率越高表示短期偿债能力越强，相反则越弱；速动比率——是超市速动资产总额与流动负债总额的比值，是指现金、有价证券、应收票据、应收账款、银行存款等能立刻或在短时间内变 为现金的流动资产，不包括变现能力较长的存货及预付费用，速动比率比流动比率更能表明企业的短期偿债能力；负债比率——是超市负债总额与资产总额的比值，反映了每一元资产中所负担的债务数额，负债比率越高说明超市的举债越多；固定比率——指超级市场固定资产与所有者权益的比率，反映的是自由资金占固定资产的比重；自由资本比率——超市的所有者权益与全部资产的比率，这项指标表示超市自有资本占总资产的比例，指标越高，表示超市的举债数额越少，偿还能力越高，债权人的风险越小；盈亏平衡点——指超市达到盈亏平衡时点的营业额，其计算公式为：固定费用/ (毛利率-变动费用率)；经营安全率——指超市的盈利销售额（实际销售额-盈亏平衡点销售额）与实际销售额的比率，它反映的是超市的经营安全程度；劳动分配率——指超市的人工费用与毛利额的比率，它反映的是人工费用对盈利的贡献程度，该项指标越低，表明超市的劳动效率越高，人工费用对盈利的贡献程度越高；总资产周转率——指超市的年销售额与总资产的比值，它反映的是超市总资产利用程度，该项指标越高，说明总资产的利用程度越好；固定资产周转率——指超市的年销售额与固定资产的比值，它反映的是超市的固定资产利用的效果，该项指标越高，表明固定资产的使用效果越好。     另外，在对超市进行经营诊断过程中，要特别关注各项费用的支出情况，通过费用结构的合理程度，即各项费用占超市营业额的比重是否合理，寻找企业整改的具体途径和方法。其中包括：人事费用、包装费用、广告及促销活动费用、水电费用、交通费用、折旧费用、房租、税金等。  在对超市财务状况进行分析诊断的同时，计算机信息系统是又一个不容忽视的重要内容。可以说计算机信息系统是现代企业经营管理的一个灵魂，应用软件的功能高低、数据管理的准确程度，都是直接关系着企业经营各环节是否良性运转的大问题。计算机信息系统最常见的几个问题，概括起来大致有以下几个方面：     功能开发不完善、不到位，不能满足现代经营管理的需要，只停留在基本的商品进、销、存的管理上，缺少经营分析功能。     系统运行不稳定，即使是基本的进销存的管理，在数据的存储与传输过程中发生失实的现象，给经营者提供错误的信息，难以据此指导企业的经营活动。     系统流程繁杂、不易操作，工作效率低、差错率高。     对系统的管理力度不够、方法不得当，造成信息失实严重，负库存、负毛利、垃圾信息大量存在，影响正常的业务经营工作。     针对以上问题，要制定切实可行的整改方案。解决计算机系统存在的症结，不能头痛医头、脚痛医脚，要从根本上彻底解决。首先要明确一个观念，就是计算机信息系统是为业务经营服务的，是帮助经营管理者实现其经营思想的一个载体或工具，而不能对业务经营起到制约作用。这就要求在整改计算机信息系统之前，必须整理并完善业务流程和经营需求，依照“针对性、实用性、科学性和前瞻性”的原则，制定实施整改方案。    病困企业咨询诊断（四）     人是企业生存与发展的第一要素，已经成为全社会的共识。许多企业建立了人力资源部， 淘汰了一直沿用的人事、劳资称谓，在对人才的管理与培养上，从思想意识上有了一个质的飞跃。但在我们诊断服务过的企业当中，也不乏存在只引进了人力资源的概念，而忽略了人力资源管理真正内涵的企业，重其名，轻其实。     人力资源理论体系自80年代初正式确立以来，已有20多年的发展史，它的全部职能大致可以概括为人力资源配置、培训与开发、工资与福利和制度建设四大类。下面就以上四类职能逐一加以剖析，在寻找问题的同时，探讨正确的运作方式和方法。     一、关于人力资源配置     人力资源配置包括超市的人力资源规划、人员招募、选拔录用、岗位调配、晋升降职等，是人力资源管理的基础和源头。要视企业规模和性质的特点，进行不同的人力资源配置，不能照猫画虎、生搬硬套。否则，非但不能发挥应有的职能，还会处处挚肘，甚至耗费财力。有些超市用一句民间谚语形容是在恰当不过的，那就是“麻雀虽小五脏俱全”。为了显示对人力资源的重视，专门设置了人力资源部，追求单一的表面形式，未必产生应有的效果。重视人力资源不一定非要成立专门的部门，在一个综合职能部门设立一个人力资源岗，也同样可以起到相应的作用。其他部门的设置，都要遵循“精简、高效、一人多岗、一岗多能”的原则，部门越少越好，领导越少越好，直线管理，少扯皮。  另外，人力资源配置一定要用明确的标准做依据，减少随机性和随意性。同时要兼顾企业的发展，在人力资源的配置上，具有前瞻性，为企业的发展做好人才的储备。     二、关于培训与开发     在人力资源的管理中，培训与开发是非常重要的一个环节，主要指技能的培训和潜能的开发两大方面。再高级的人才，只用不培训，也会有知识和才能枯竭的时候；没有新鲜的东西注入，思想就会陈旧教条，再难进取。所以，培训是一项长期的工作，贯穿于日常的经营管理之中。     超市的培训工作，主要分为商业理论培训、行业规律培训、商品知识培训、岗位技能培训、服务规范和技巧培训、职责制度培训、职业道德培训和领导艺术培训等。对于不同的对象，施以不同的培训内容和方式。在整个的培训过程中，要做到有计划、有目的、有层次、有考核，理论于实操并举，侧重实操，体现学以致用的培训原则。在培训重点上，要重视岗前培训和现场培训。岗前培训，使员工明明白白上岗、合格上岗、从容上岗；现场培训，使员工有身临其境、直观、理解深刻的感觉。     在员工培训上，杜绝一种倾向，就是认为培训是人力资源部门的事，与其它部门或人员无关。各级主管领导都有培训员工的职责，提倡全员培训、培训全员的工作作风。     在员工的潜能开发上，强调团队意识，尊重员工的积极性和创造性，允许他们在不脱离企业规范的前提下，最大限度的施展才智，不打击、不压抑，建立人尽其才、才为我用的良性运转机制。