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黄若：如何走出电商困局提升用户留存能力

　　传统零售企业正掀起新一波的“触网”热潮。

　　从大润发这个全国零售“一哥”到湖南步步高商业、武汉武商集团、山东、福建新华都、河北北人集团等区域零售大鳄，近期都纷纷以投资亿元以上的战略高度“入局”电商。全新的姿态和战略能否改写传统企业在电商市场的格局？银座

　　在大润发运筹帷幄两年发力做飞牛网前，大润发董事长黄明端透露，其决心和信心来自黄若的《我看电商》一书，推崇其为员工人手一本、自己书不离身的传统零售企业做电商的“圣经宝典”。

　　黄若，电商江湖人称“黄药师”的中国电子商务“骨灰级人物”。从易初莲花中国第一任总经理、麦德龙中国企业采购总监、万客隆运营副总裁、家世界执行副总裁等传统零售业的“陆军”转入到创办淘宝商城、帮助当当网纽交所上市，黄若是国内少见的跨界传统零售业和电子商务的“陆空战将”。

　　最近，带着新书《走出电商困局》，黄若在京接受了中国商报的专访，分享一个浸淫传统零售业20多年和电商业10多年的实操层面高管的电商体悟。

　　电商脱离价格战困局：提升用户留存能力

　　中国商报：站在2013年临近年尾的时间点上，整个电商行业除了淘宝天猫外还是没有产出，症结在哪？

　　黄若：电商行业现在碰到的问题就是在拼规模，都在烧钱比价格战，都在花大的价钱买用户，但很少有人去注意——花钱买用户进来，能不能把用户留下来？

　　电商拼命比“价格战”的背后是什么？一是融资烧钱、补贴销售，靠融资拉动交易量，而线下零售业已禁止补贴销售行为；二是有价无货、忽悠顾客，仅靠几款低价但货源极为有限的商品吸引用户眼球，做钓鱼式促销。

　　电商“价格战”展现的疯狂扩张，其实和线下零售20世纪90年代到21世纪最初几年走的路子十分相似。扩张是为了抢地盘，抢市场份额，但电商企业更加不注重经营、成本结构过高，导致“大马力水泵”往电商注入的风投资金不断遭遇“漏水”，整个行业持续处于亏损状态。

　　中国商报：2014年会如何演绎电商行情？

　　黄若：过去十年整个互联网电商都在走人口红利，但2013年是市场红利结束的年份。今后再往前走，可能每年的新用户是以20％-25％的规模增长，而不再是翻番或者80％-100％的高增长。

　　这样的环境下，若不能堵住“漏水”，电商用户流失率就会不断扩大，亏损持续，生存堪忧。

　　抗衡平台模式：垂直电商仍有市场

　　中国商报：从淘宝、京东、苏宁到易讯，目前国内电商都陷入一种平台的逻辑，卖家愈多，流量愈大，平台话语权就愈高。是否电商市场最终还是大品牌的天下？

　　黄若：过去中国房地产市场的快速增长，以及社会在法规、税收、条款等的不完善导致平台模式特别适合于中国的土壤。把B2C和C2C两个业态相加，平台应当占有中国网购市场的85％。

　　淘宝实质是一家网上的商业房地产公司。在淘宝的卖家有55％-60％不挣钱，30％的卖家勉强可维持生计，真正在淘宝上挣到钱的只有3％左右。尽管平台提供方最不希望几个大卖家把持销售，淘宝也一直强调“小而美”，扶持特色中小店铺成长，但大者越大，小者越小，新进来的人将越来越难做生意是无可避免的平台模式的后果。

　　平台是零售的初级商业形式，平台上无数卖家，无数产品重复上传，重复竞争会产生很多无效行为。若一个社会的零售业态一直沿着平台方向走，无效行为所产生的后果是社会成本的严重浪费。

　　中国商报：与平台化电商相比，垂直电商今年的发展似乎进入了寒冬期，买特网、乐行仕等垂直B2C网站甚至未能熬过寒冬而倒闭，在您看来，垂直电商的发展还有没有机会？目前遭遇的困境来源在哪？

　　黄若：我非常看好垂直电商。

　　类似线下零售从量贩店、超市、百货店等航空母舰类零售业态售卖大而全的商品，到出现业态细分的品类杀手店，到品牌专卖店的趋势，电商会延续此细分趋势，一开始有淘宝、京东等大而全的电商，但再往前走一步就会发现，需要很多专业知识和服务的垂直市场。

　　但当网站走向垂直的时候，基本不要做规模梦。电商这几年最大的一个问题是都在试图做规模，核心品类都没做好就想外扩，结果失去特色。

　　中国商报：垂直电商的出路在哪？是做品牌还是做渠道？各自利弊在哪？

　　黄若：垂直电商有很大的机会，但要放弃一味地追求规模，要更多强调商品、服务，往深度上去发展。做垂直电商最困难的一点是坚持。

　　做零售，会讲一级、二级、三级类目。对于电商而言，我更看好二级类目。从商品类别而言，在线下越往前走一步，顾客的群体基数越小，相对比较分散。但在线上，由于电商的互联网传播特点，辐射广，越小的商品类别意味着顾客忠诚度越高。

　　垂直电商有两种做法：一种做渠道，一种做品牌。至于做渠道还是做品牌，两者各有利弊，只不过二、三级类目里，除非商品类别的品牌集中度很高，否则，做品牌比做渠道容易。

　　零售业转型“触网”困局：“错误站位”

　　中国商报：传统企业逐渐转向互联网，但截至目前涉足电商的80家零售百强企业没有一家成功，为什么？电商行业未来的主力军是谁？

　　黄若：电商过去十年基本上由互联网人士统领天下，传统企业试水大多不成功根本原因在于不能真正做到从零开始，背负太多成型模式下的僵化思维。花大价钱买新鞋，走的却还是老路。

　　做零售最需要：眼睛盯着消费者，后脑勺对着供应链。但大部分情况下，零售业是反过来的错误站位。不是真正从市场、从用户需求里去寻找机会，而是从自己有什么品牌资源、商品优势开始。

　　中国商报：作为传统店商转型的典型代表，苏宁正积极转向一个互联网运营商，您如何预估和判断苏宁自我革命的未来？

　　黄若：站在今天这个时间点上，我会更看好传统企业做电商。早期有很多基础工作要人去做，比如支付、配送等，电商生态先建立了，然后越往后走，对供应链的把控要求就会越来越高。而传统零售企业其实有更高的供应链的把控能力。

　　美国就走过这样的路子。未来电商行业，势必将是互联网创业者和传统企业平分天下。

　　当然，传统企业在互联网上做生意，可有若干种方式，不一定表现为像苏宁一样自己开一个网店，也可表现为跟淘宝或京东等对接，借势成熟流量入口来做独立的电商平台。

　　苏宁线上线下同价是不切实际的管理手段。在零售市场的运作中，线上和线下既面临不同的竞争环境导致的区域定价，也没有办法用一把尺子来衡量不同的群体。线上线下融合其实可施行不同的定制，不同的包装规格，不同阶段做不同的促销组合等。

　　中国商报：在传统零售企业“触网”中，百货业态企业最为积极但也不成功，您如何看待以及具体如何突围？

　　黄若：电子商务对传统零售业态冲击很明显，尤其是以出租柜台的二房东模式来支撑的百货业受电商冲击最大，百货销售将越来越多的往电商转移。

　　超市大卖场本身还有商品买卖，百货公司基本上是一个租金模式，低进高出，签租约通常为10-20年，随着租金逐年增加，越往后走，一进一出的空间差距就越压缩，优势越来越小。

　　总体而言，对于传统零售企业的“触网”有五个建议：一是归零心态；二是新的团队、新的组织架构；三是自己发力还是借力的路径抉择清晰；四是电商市场营销费用和物流配送费用处置得当；五是了解并借助O2O。

　　传统零售业打通O2O困局：互动工具

　　中国商报：现在传统零售企业转型布局O2O呈现两种态度，一种是诸如苏宁的线上线下融合，一种是类似国美实验后回归实体零售店为主，在您看来，传统零售企业布局O2O到底该做一个怎样的战略定位？电商在中国是渠道之一还是未来的颠覆？

　　黄若：现阶段O2O应该在三个层面上体现：客流共享、商品信息共享、销售互动工具。但现在能看到的企业的O2O探索，都不是在强调线上线下的一种架构。

　　有很多零售企业的线上线下用户群体尚未重叠，通过网站协同可以快速增加流量；同时，电商可克服线下物理门店总商品上的限制；线下的激光灯能够把一些很好很入时的商品介绍给用户，O2O可弥补网络图片的不足，电商的长尾效应又可以大大减轻线下门店众多SKU各个单品的库存压力。而比如体验店、楼中店、社区店都正在冲击着零售选址“location，location，location”（地段）的古老定律。

　　中国商报：传统零售企业内部的O2O应用如何打通？

　　黄若：在零售业“二八法则”（20％的商品占80％的销售）下，借用O2O可提升商品周转、提高平米效益。

　　以给大润发的建议为例，其占地面积大概12000平方米的大卖场，卖3万件商品，但在中国的县城，开这么一个大店的话，其实是没有产出的。大润发的O2O最大的机会是，把能占80％销售的20％的商品放到县城店，开出面积可能只需要1500平方米的迷你卖场，把只有20％销售产出的80％的商品，又是顾客所需要的用O2O方式来补充。如此下来，大卖场不仅仅局限于开在北上广等一线城市，也可渠道下沉到四五线城市或者郊区县城，而成本开支更少。

　　线下门店满足最热需的80％的需求，销售比较慢的却是必须的商品需求则用互联网范畴来组成。

　　这步棋的走出就会看到：第一，大卖场渠道下沉、规模扩张得以节省成本开支；第二，“二八法则”背后的高库存低周转缺陷被互联网弥补。

　　中国商报：提到O2O，麦考林一直在做，但今年三季度财报显示其盈利下降40%，并传闻要“卖壳自救”，其错在哪？

　　黄若：麦考林有两个门槛没迈过去，导致公司业绩不太理想。

　　第一个门槛是从直邮转向互联网销售的门槛没迈过去。其中的难题在于里面牵扯到用户的感受，用户接受信息的方式，企业自身的优势等；

　　第二个门槛是麦考林选择了一个看起来商品毛利率很高的品类——服装（休闲服装），但没有做出自己的品牌来。麦考林没找到定位，没建立自己的品牌形象，没有品牌溢价就谈不上品牌的忠诚度。

　　中国商报：您曾剖析过京东商城的模式，指出京东亏损的价格战招数难以为继，但几年之后被传统零售行业所认为没有前景的企业却看似以烧钱支撑规模的发展撑到了现在，为何京东能在电商行业里活下来？京东商城目前是否走到了一个安全的边界？

　　黄若：这是一个怎么去看亏损的问题。几乎所有的零售企业都会有一个早期创业期，从亏损然后逐渐走向盈利的过程。

　　通常在看零售企业是否亏损的时候，要看其亏损点在哪里。导致企业今天亏损的点，在明天会不会改善？如果说会，基本上可判断，这个亏损是阶段性的。

　　以京东为例，看过去这些年的亏损，其商品毛利率远低于运营费用和成本，亏损主要来自两大块——配送费用和顾客营销费用。而随着规模扩大，这两项成本能不能压缩到安全线以内是关键：若能，企业没问题；若不行，规模则不能掩盖亏损的事实。

　　京东走到现在有两个走得比较漂亮的地方：一是从做数码扩充到做百货，后者毛利率比数码高，且数码是一个高端价的购买，顾客较容易往低端价购买迁移。反之，当当从图书转向百货要难得多；

　　二是从自营转向做平台，平台实际上几乎是纯利润。

　　但对京东目前最大的顾虑是，做平台其实是在做“人口贩子”，在卖你的顾客，做得好的话当然是一件好事，若做不好，用户感受不会那么好。对于京东从自营转向做平台，还是很谨慎的。

　　通常做平台不可避免地要碰到淘宝，淘宝的前端运营肯定强过京东，京东做平台吸引用户的无非就是后台的整合，后端的整合能不能比淘宝好是关键。不过，相比消费者在淘宝网购三件商品要跟三个卖家下三个包裹付三次运费的物流分散性，京东更有能力做后台整合。

　　下一站投资机会：移动电商和O2O

　　中国商报：以现在您做华平投资顾问的视角，电商发展到今天，下一个令人兴奋的热点会在哪？

　　黄若：早期投资中国电商，基本上都在投所谓的先行者或者先入者的优势，比如淘宝、京东、当当等首先进入电商市场的企业；现在就电商来讲，所谓的“先行进入”的优势机会已不多。

　　资本市场也在回归理性。早期只要讲“中国概念”，在中国做电商，资本就疯狂去投。这个时代已经过去。风险投资方已进入一个相对理性的阶段。

　　现在投资电商更多去注意两块：模式上有所创新的；有经营产出的。投资我有“三杯茶”理论：第一杯，模式；第二杯，运营效率，比如用户服务、商品周转；第三杯，顾客留存能力。

　　现在很多投资机会很关注移动端和O2O，后者是电商的表现一直不好。

　　我还认为未来的电商发展热点一定会在环节上出现。电商行业运作了十年，给所有用户的第一诉求还是“便宜”。但随着整个社会发展、收入提高、时间价值提升，人们对电商的第一诉求会如同发达国家市场一样，逐渐转移到“便利”。快速消费品的网购有望成为以“便利服务”为诉求的新的电商热点。

　　中国商报：说到移动电商对PC端的颠覆，您书中提到未来可能会有全新的大公司诞生，您认为未来能够有优势的移动电商该有哪些特征？

　　黄若：一个基本判断是，在PC端形成的电商格局，在移动端上不会重复。但现在移动端电商的表现基本上还只是把PC端的界面延展到移动端，缺乏革命性思维。

　　移动端必须有三个根本的特征：

　　一，PC端是十个指头的生意，移动端是两个拇指的生意。但现在移动端所有的设计没有根本的设计观念的改变。

　　二，PC端的生意是从大到小，而移动端的生意是从小到大，瞄准周边三公里的生意就可以做。

　　三，PC端电商有一个很大的障碍，后来被慢慢克服掉了——支付安全，但移动端其实不存在。

　　业界都在谈怎么增加移动端支付的安全，这本身是PC端思维的误区。移动端上可能根本不存在支付安全、支付工具的问题。移动端本身应该等于是一张信用卡，一个支付工具，无纸化操作，而不是通过移动端来接近某一个信用卡公司，才是颠覆性的思维。比如美国酒吧应用的人脸识别系统自动划账。

　　目前，美国移动电商的发展比中国步子大约早2-3年，其移动端前十大电商巨头与PC端构成明显不同，除了亚马逊、Ebay等互联网公司外，前者有3家著名酒店集团，还有一家是在线旅游公司；PC端则更多是传统零售和数码品牌公司。移动端运用也具有更加明显的“在路上”特征，更能吸引顾客产生类似酒店机票预订这一类的移动式购买，其对于O2O的引导作用比PC端的网购更显著。

　　估计在未来的3-5年内，移动在搜索、社交、新闻、娱乐、购物各个方面将会形成和PC互联网分庭抗礼的局面。对于刚刚要迈入互联网销售的很多新公司新模式，移动电商是一个弯道超车的好机会。

　　中国商报：您对社会化电商的未来前景怎么看？

　　黄若：社会化电商在中国做得风生水起。占据70％-80％市场份额的淘宝本身是一个大平台，大平台搜物模式实际是广告模式，由此催生了像美丽说、蘑菇街等EGC（编辑产生内容）社会化电商，其通过边际的引导、归类，把纯粹UGC(用户产生内容)的反馈变成一个有商业价值的展示。

　　但坦白说，我不认为社会化电商会成为一个多大的生意，尤其在中国平台电商为主的格局下，这杯羹能分得多大存在疑问。社会化电商到最后是动了淘宝的奶酪。

　　以马云的做法，肯定只有两种：要么消灭，要么收编。
　　（中国商报记者颜菊阳）

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发布：2007-04-20 16:39 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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