小米的运输管理：雷军如何掌控全局？

信息来源：　发布时间：2014-6-3　阅读：117

大约是2011年6月，雷军到访英华达，希望能够让对方为自己代工小米手机。按照行业惯例，代工厂一定会做一次背景调查，主要是对方的公司背景、资金状况、管理能力等等，令人窘迫的地方在于，整个手机上游运输管理系统包括英华达，没有人知道雷军是何许人也。

从常理说，没有人会愿意为一款尚未面世、销量未知的手机产品以及一个圈内人从未听说的人做代工生产，英华达自然也是半信半疑。这种状况实际上雷军遇到了不是一次两次，除了代工厂的存疑，上游供货商更不可能对小米有额外的优待，大部分情况下会要求小米提前三个月订货，并现付定金。

接下来的故事就更有趣了，雷军竟然可以一一将整个环节走通，并完成了一项庞大的系统工程。

在参观英华达南京代工厂时了解到的情况是，目前英华达加上富士康的生产线，小米手机每月的出货量在150万台上下，峰值时能达到200万台，而小米公司内部制定的年度目标是2013年出货1500万台，每月出货量稳定在200万台。按照目前的进展，截至6月份，小米的出货量将可以和去年的总量相抵。

那么值得追问的一个问题在于，雷军为何能够做到？有没有大家所不知道的运输管理系统行业的故事？下面是我所了解到的小米以及整个电子产品生产链条的一些故事：

1、雷军是如何打动英华达董事长张景嵩的？雷军在创业初期要向运输管理系统的供货商、代工厂以及媒体不断讲解自己要做什么，小米的铁人三项是什么等等，这些话据说他自己当时已经是熟得不能再熟。而英华达之所以答应雷军，是因为雷军这个人，用一个词来说就是“一致性”，因为他对上游运输管理系统、媒体、员工等所有人讲的东西都是一致的，没有说一套做一套。

2、运输管理系统有两种心态，一是做生意，二是一起做事业。我一直无数次听见很多运营人士跟我说，互联网公司要做好上游运输管理系统，必须得有共同成长的心态，随意更换供应商、加工厂以及恶意欺诈、拖欠等等都是大忌。从代工厂来说，行业竞争越来越激烈，一方面生意就是生意，一旦对方出现违约行为，就必须停产；而另一方面，它们很希望找到可以一起成长的品牌商，一起做事业。

从刚开始，英华达从代工小米身上并没有赚到多少钱，但双方坚持了下来，而虽然小米出货量的稳步增长，英华达几乎把大部分的代工小米的利润投放到新增产品线上，这是一种共同成长的好典型。而我听到的另外一个国内的电信设备巨头，虽然出货量很大，但有些行为是产业链极为头疼的，代工厂也就只能从生意人的角度来接单。

3、公众对“产能不足”一词其实存在误解。已经有无数次，小米被抨击是饥渴营销，而根源在于其产能不足。实际上，从上游运输管理系统来说，几乎每一家供应商或代工商都处在产能过剩的问题，而绝非是产能不足。

那么，为何还出现供应不上的局面？这是因为制造手机一项庞大而复杂的系统工程。2011年10月泰国洪水，导致小米手机的电芯元器件缺货，最终小米多用了两个星期来完成30万台预定手机的生产。也就是说，你要提前三个月订货的情况下，还需要让所有的原材料能够准确而及时到达代工厂，才能完成手机生产，缺一项都不行。

另外一个情况在于，手机的大部分元器件都是需要定制的，这需要小米与供货商进行较长时间的模具研发与调试。比如说，仅仅是一个看似简单的手机后壳，要做到无缝合拢，需要富士康为其先生产出十几套模具来，然后挨个调试，选出合格的那个模具，然后还要与其他手机配件搭配，没有几个月是完不成的。

4、小米的快资金周转率是一个奇迹。在2011年底，就曾经有小米资金流断裂的传闻，无论是否属实，我们都可以算一笔账：小米在2012年的销售额大约为126亿元，而小米前后三轮的总融资在3.4亿美金，之所以融资就在于小米需要更多的资金来让整个周期运转起来。有业内人士对我说，小米的资金周转率是他看到的手机厂商中最牛的，基本上每个月就可以转一次。

这背后还有一层意思就是创业初期小米的资金周转压力极大，大部分的供应商都要求提前订货和先交钱再办事，整个链条任何一个环节出了纰漏，都会导致资金流转的停滞，而停滞太久几乎就意味着失败。

那么，小米为何能够快速转起来？我专门电话给小米副总裁黎万强，他将小米在产业链运转的资金周期分为了三个部分：一是给上游供应商的押款账期，尽管在芯片和内存等核心器件方面，小米依然还需要先交订金，但一些它现在在周边元器件上已经争取到了一部分的账期；二是库存周期，小米在五月份做到了150万台，其中电商渠道约100多万台，加上小米手机一直是热销品，所以每周小米的仓库只需要25~30万台的库存，仓库完全周转一次大约是10天，而且没有库存积压；三是销售的回款周期，因为小米不提供货到付款，运营渠道也是要先付款后拿货，线上渠道则是网上支付，也使得小米几乎在短短几天内就能拿到回款。

这三个关键节点的健康、快速运转，叠加起来就造就了一个快公司的小米。

5、中国电子产品制造的能力与危机。很多时候互联网电商都在说中国的传统工业过于落后，无法有效做好小批量、多批次的柔性生产。实际上，仅从电子产品的代工而言，这些要求是可以满足，但问题的根源在于成本会很高。也就是说，你不能要求代工厂用极低的成本来完成复杂的柔性制造，总得有人来承担这部分的溢出成本。所以，C2B好是好，但需要找到整个产业链都能够接受的利益分配方式，或者说等到C2B的产品规模爆发积累到那个成本平衡点，才能真正落地。

此外，今年很多手机厂商开始提定制化手机了，但目前来看，这个事情仅仅是一个噱头，手机依然无法像PC那样自由混搭。

如果深入了解电子产品的代工产业链条，会发现这个行业正处在一种很苦逼的状态，竞争也较为激烈。这是由很多原因造成的，比如电子产品的更新速度越来越快，当一款手机的生产调试到可以大规模稳定出货时，基本也意味着新款手机的生产要开始了；电子产品过于标准化，用户一开机基本就能够发现不良产品的问题，而且几乎所有的原材料以及制造环节都是可以检测的，完全没有像某些行业可以偷工减料的可能性。

比如在英华达，以前一款手机的设计与投产大约需要一年，后来提前到10个月，而现在小米手机要做到提前6个月。这意味着英华达和小米双方的工程师需要经常加班加班，应对每一个出现纰漏的细节，及时解决，有时候甚至需要加班14个小时。

一切都在提速，由此倒逼出来的很多运输管理系统的苦逼故事，是普通消费者所从未知晓的。

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发布：2007-04-07 13:49 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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