南昌OA的关键要素（一）：目标共识（AMT研究院 安巍）

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知识管理的目标就是提供企业整体协作水平，使知识管理的主体能够快速而方便地访问到所需要的信息和知识，通过把最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，实现最佳的决策，也就是说，通过系统性地利用信息、处理流程和专家技能，不断提高企业地创新能力、快速相应能力，提高企业效率和员工技能素质。

                        －－知识管理理论

我个人认为知识管理的目标是与企业决策者在意识层面上达成一致，将决策者要达成的经营目标作为假设的前提，将企业现有的人力、物力、财力等资源加以分析作为依据，用指导性思维培养企业人员按照能够实现目标的方式进行思维和工作。

知识管理的共识就是企业人员对知识管理的看待角度达成一致，共同推进知识管理的进程。

                                       －－知识管理理论

我个人认为知识管理的共识是在达成企业决策者经营目标的前提下，对企业内部各阶层人员价值观有条件的实现。

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在前面的文章里，我阐述了知识管理与企业文化之间的相互作用关系，而对于知识管理的实现是不能缺少几个关键的要素，这也是推动知识管理的必要条件。我会安排一个系列来讨论这些关键的条件，首先看到的是“目标共识”。
人的需求层次是不同的，从生存的需求到精神的需求所包含的内容中，处在不同层次的人的追求重点是有很大差别的，这一点在很多人力资源理论和企业管理理论中是很常见的，我无须对此再加以评述，之所以在文章的开头提到这一点，目的无非是希望明确一个前提，就是让不同需求层次的人有共同的目标同时按照此目标进行工作基本上是很困难的问题，但是企业要发展就必须凝聚所有参与企业运营的所有人的力量，所以其中对立的关系始终是存在的。

目标与企业发展的规律

按照哲学的观点来讲，矛盾是永远存在的，但其中含有其固有的规律。而这规律就是这篇文章我要说明的关键—共识。

首先是第一个例子：我们通常可以看到创业初期的企业成长速度很快，从员工到老板的所有人都十分努力的开展工作，而发展到了一定的规模，人数多了、资金充足了、环境好了，企业整体的竞争力却降低了，内部的权力斗争、人浮于事、消极怠工等等不利于企业发展的现象开始逐渐出现。通常企业会选择大刀阔斧的改革或采用圆滑的太极拳将矛盾打压或转化出去。这种几乎是必然产生的阵痛相信各位在很多的电影、电视剧里面经常可以看到的。这说明了我要谈到的第一个问题：个人目标和企业目标是在不断变化中保持相对的异同，当个人目标与企业目标一致时，企业会告诉发展；反之就大相径庭。

接下来是第二个例子：大凡希望将企业作为事业来经营的领导者，在企业创建之初都会为企业设定相应的文化，比如：“高高兴兴上班来，平平安安回家去”；“勤奋、务实、诚实、有信”；“顾客永远是对的”等等。每一个到来的新员工都会由学习企业的发展历史开始熟悉自己的工作，不断地接受这同一个目标直到离开这家企业。这一目标的确认有很深刻的时代背景，比如说“高高兴兴上班来，平平安安回家去”即是因为这家企业是以生产为主的，可能是煤炭、可能是钢铁、或者是其他的较为危险性的职业，这时平安就成为第一目标，是时时刻刻都要强调的东西。随着时代的进步，生产流程的标准化，安全系数的提高，记得抹大型煤炭企业就将在墙上挂了几十年的这句话改成了“高高兴兴上班来，心满意足回家去”。这就表明企业员工的需求提高了，已经不单单满足于应有的平平安安还要求获得更高层次的价值。这是我要提到的第二个问题：目标是随着时间不断升级的，不能按照同一标准来衡量不同时代的人。

最后是第三个例子：一个企业在年底的时候因为本年度效益不错，所以准备在春节的时候在饭店召开庆功大会，邀请员工代表50人、管理层代表30人参加。负责筹备这次宴会的工作人员犯了愁，要说这八桌菜完全一样吧，好像对管理层代表不太尊敬而且可能还有市里面的领导出席；要是不一样吧，又怕员工代表说三道四，给领导留下不好的印象，究竟怎么才可以让大家都满意而没有意见呢？想来想去也没有好的办法，最后找到饭店的大师傅，胖胖的大师傅显得胸有成竹，笑眯眯的说没有问题，保大家满意。庆功会如期举行，结束的时候负责筹备的工作人员站在门口送大家离开，发现员工代表各个抹着嘴角，心满意足地边走边说：“过瘾过瘾，比他们领导吃的强多了！”；管理层代表也面露微笑的说：“不错不错，正合口味！”这位工作人员大惑不解，急忙找到大师傅取经究竟如何办到的，大师傅对他说：“领导的菜以清淡为主、样式要新、时令新鲜的玩意要多弄几个；而员工代表的菜要大鱼大肉，非常丰盛，各个见荤腥，越实惠越好，至于其中能够令他们互相认为比对方强的奥秘，你就慢慢体会吧！”这个例子说明的问题似乎和开头的论述差不多，就是不同层面的人需求不同。但是我要说明的问题是：不同层面的人不会理解或认可其他层面人的需求。

通过这三个例子，我们可以看到通俗意义上的目标具备这样的特点：

1） 目标一致时才有发展
2）目标是不断变化的
3）目标有很强的阶层性。

有了对于目标的理解，我们就可以找出达成共识的基本方法了。

首先，共识要在可以被决策者领导的前提下分解为能够被个人理解的内容。始终保持个人目标与企业目标尽量一致，我们可以分析出能够促使个人留下为企业提供服务的原因包含很多方面，有薪水、福利待遇、发展空间、人际关系、工作情绪等等很多的内容，员工对待工作的态度和这些因素的获得程度有很大的关系，获得越多，工作的积极性就越高；反之则越低。很多企业在确立企业文化的时候都希望定位到一个比较高的层次，但是却忽略了这种文化是不是能够被员工理解为自己真实可以感觉的东西，如果不能，在上述可能成为员工工作态度影响因素的事情发生的时候，员工就会按照惯用的方式来作出选择。

其次，共识要与实际相结合，而不是海市蜃楼。每个人获取信息的途径和程度是不同的，这就决定了每个人的价值观是不同的。绝大多数的工作者会对身边发生的事或马上就会发生的事达成一致，很少会对未来发生的事产生共鸣。而企业的发展规划通常都会建立在三年或五年甚至十年的基础上，这样就会使得开始推出的项目或计划无法得到根本性的利益。这样来看，共识要分阶段、分目标的推行、达成一致、再推行、再达成一致，在不断的变化、升级的过程中，将企业的发展渗透进去。这时，员工所看到的点不再是遥远而不可及的目标，而是确定马上就会发生的事情，当他们意识到自己的身边马上就会发生这样或那样的变化的时候，通常最后都会选择去适应它。我的一个朋友是某个知名的消费电子生产商的地区销售经理，他的公司推出了一款非常先进的数码相机，几乎囊括了未来2年里会出现的所有技术标准。在我很兴奋的向她寻求购买建议的时候，她却对我说：“你可以买另外的一个牌子，我的这个型号功能确实很多，但是有很多我不知道到底是做什么的，你是我的朋友，我会建议你买XXX品牌的，那个比较好！”我听了之后很诧异，如果公司自己的员工都不理解公司要做什么的话，即便他在努力的工作，也成为了机械运动而不是创造性运动。所以，不要将企业的目标一下子定位到什么样高的程度，即使定了也不要一下子倾囊而出，这不是所有人可以接受的，要一步步地变化。

最后，共识要有条件的选择，不能强求一致。既然需求内容不同，我们就不能要求共识的一致性，这一点是非常重要的。上下齐心是必要的，但是齐心并不是指的目标唯一。假设一支军队里面的所有士兵的目的都是拔下敌军的军旗，这个目标一定是好的，但是如果工兵不做工兵的事、炮兵不做炮兵的事，大家一窝蜂的都去拔军旗，这场仗的结果很有可能就是失败。同理，共识也是有条件的共识才可以保证最终目标的顺利实现。而在推动共识的时候，究竟是强令制度有效还是婉约指导有效呢？这又使我想起了一个寓言：风和太阳比试谁的力量大，风说我可以一口气将一棵树连根拔起，太阳说我可以一睁眼就将雪山融化，正在争吵时一个骑着马的路人经过，风和太阳打赌说谁可以将路人的大衣弄下来，就证明谁的力量大。于是风大口的吹着路人，而太阳将阳光强烈的照在路人身上。轻微的风让路人舒服，猛烈的风让路人烦恼；温暖的阳光让路人开心，炙热的阳光让路人想找个东西遮蔽。那么最后谁会取得胜利呢？这个问题就交由大家来思考了。

综上来讲，目标共识的前提是企业决策者希望达到的效果，目标是企业发展不同阶段的定位，共识是要实现目标所采取的方法。希望上述所提到的考虑因素能够大家作为参考，至于知识管理中其他的关键要素以及共识中涉及到对不同知识环境内容的定义，我会在接下来的文章中阐述出来。

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