隐性南昌OA与企业价值再造

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                                                                                                         隐性知识管理与企业价值再造 
  

在一个组织内部，人仍最害怕看到的往往是分裂、矛盾和无序。其实，这些都不应该被解读为组织行将毁灭的征兆，相反，它们是唤醒组织创新的必要条件——

Work Out再造GE   

GE公司的CEO Jack Welch有一句名言：“人的创意是无尽的，你要做的就是善于接引”。当年，We[ch的一封电子邮件发到了公司每一位股东的信箱中，让所有的人都为之震动：  “如果你们想从员工身上取得每一分利益，就应该解放他们——一让每个人都成为参与者  每一个人都必须充分地了解情况，这样他们就能自己做出决定。   

面对一个变革的世界，大多数企业都不只一次地尝试过各种转变，却少有建树者。GE一直来却以变革先锋著称，它于变化中快速扩张，在许许多多的商业领域中都曾大获成功。然而许多年前，GE也跟其它等级森严的传统企业一样，内部是一个个相互隔离的孤岛，各地、各部门或各车间的管理人员彼此间互设藩篱，各自为政。为了彻底改变这种情况，Welch开始了一项著名的改革，这就是现在让几乎所有公司都竞相模仿的

“Work—Out”(释放)。   

Welch除旧布新的首要任务，是扫除分化员工、分化合作和管理的传统障碍，取而代之以一系列鼓励员工跨业务、跨部门合作的新政。Work—Out是实现这种转变的主导工具或程序，它实际是一系列企业内的“公共聚会”(Town Hall Meetings)，公司可以根据任务或目标，打破现有的机构设置，邀请不同部门甚至外边的人召开会议，群策群力，目的是为了鼓励员工提出反馈、交流意见，使每个人都能充分发挥出自己的潜力。   

Work—Out具有群策群力和无边界管理的双重内涵。它的一个核心价值观是，假定每个岗位第一线的员工是最了解如何做好工作的人。而他们的想法，一旦不再受其职能和职衔所限，被即刻转化为行动，也就意味着在整个组织内部释放出了一股永不枯竭的创新源泉，它汇合了每个人的积极性、创新力和个人能量。在Welch的领导下，GE公司里老板和下属的关系得到刷新，自由的创意流动通道得以建立，员工的集体能量现在看来也得到了最大程度的释放。   

为了保证组织创新力的不枯竭，  GE每年都要进行员工业绩评比，并对前5名给予奖励。这种举措潜在的语义就是“有人得到了升迁，有人就该适时走人了”。“Work—Out”使得GE从此获得了融聚着聪明员工想象力和潜力的无限资源，它构成了GE动态变革的基础。Welch认为，一个企业需要实施动态变革管理。且需不断对其进行效果重估“如果——个组织内部变革的频率低于外部，其结局据可想而知的”。   

Work—Out彻底改变了GE的企业文化，也再造了GE的企业肌体。由于GE在运用Work—out亡的巨大成功，现在，已经有相当多的公司引入了这种方法，包括通用汽车、强生、沃尔玛等等。而GE也成为了全球最具创新力、效益最好和最受景仰的一家企业。企业文化是一种隐性知识由于Work—Out这种新理念的发现，Welch成为了20世纪最伟大的企业领袖。Wel ch的一大贡献，不仅在于发现了企业真正的价值源泉一一潜藏在每个人头脑中的知识和智慧，更在于他还找到了将这些隐性知识转化为生产力的工具——Wo rk—Out，从而在企业员工、企业管理者和企业决策者之间建立了一个最为有效的通道。   

所谓企业的隐性知识，它包涵了企业的关系网、价值观、信仰、惯例法规和标准运作程序，在内涵上正好与企业文化重合，因而通常也被称作企业文化。一个组织文化越鲜明的企业取得的成就会越高，因为它能使员工持续地专注于工作。但是由于企业文化的隐性化特征，使得它很难进行标准化生产，更难于转化，所以在后现代企业知识管理当中，企业文化或企业隐性知识管理成为最大的挑战之一。   

知识管理与信息管理不同。前者是为了在整个组织内部收集并传播知识——既包括显在知识，也合有隐性知识；而后者主要关注的仅仅是如何将显在知识或信息生成文件。大多数公司经常耍创建、接触和使个人知识用大量的知识字节，但对知识的需求和效率的追逐从来都末得到真正满足。随着人们对企业新资源观的认识越来越普遍，对组织管理的后现代视野越来越深入，使组织策略管理越来越情重于知识手段，尤其是对隐性知识的管理   

隐性知识，或默会(Silent)知识，与显在知识相对，是难以触摸的，它被深深地融入到了组织的运作实践当中。显在知识是抽象的，是从直接经验中抽取出来的，可以被编码、被描述的，也更易于被转化和分享。而隐性知识是一种行为知识，它是从直接经验和行为当中衍发出来的，是高度现实和情景化的，在潜意识中被领会，表现为潜意识行为，它不可言传只可意会，通常是在频繁的交流过程中被相互分享。   

隐性知识又分个体隐性知识和集体隐性知识。个体隐性知识属于个人，是不公开的。而集体隐性知识融合在组织的机体当中，成为一个组织的文化，是不易于摹仿的。随姓知识显姓知识   

隐性知识实际蕴藏着多种竞争力。其中，经验是被作为一种隐性知识储存的，它常常是通过各种形式：观点、直觉和灵感的火花反映到意识当中。每个人对过去的经历会有意识地选择记忆，而且对过去、现在及未来的联系和认识方式也各有不同，人的这种非凡的大脑处理能力成为其创新的基本要素。绝大多数时候，个人的专业技能和知识是一种创新力来源，另外，潜在的经验储备也可以带来创新。   

隐性知识是一种特殊的竞争资源。由于它很难被描述、拷贝和传播，因而能作为一个组织获取竞争优势、持续发展的资源。一个企业如何处置、平衡、调和外部可得的显在知识和内生隐性知识的关系‘日益成为其成败的标准  隐性知识不可从外部获得，竞争各方都会出力保护，除非有关键性人物被解职。

如何管理隐性知识?   

隐性知识又可分为特殊重叠知识、集体隐性知识和引导性知识三种。在商业领域里，对隐性知识的管理是一个重大的挑战，它需要管理者能清醒地意识到障碍在哪里。一套有效的创意管理体系和流程有助于企业固化创新机制。它能帮助企业的每一个部门猎获到新的商机，同时还能唤起经理人和员工更热情和更广泛地参与。一般来讲，现实状况若与企业愿望不符就会激发创意，另外管理人必须明确阐释自己的策略意图，这样才有可能发掘到更多的突破式创新。   

创新的过程会经历知识搜寻、知识选择、知识探求以及知识合成等不同环节，其节奏各异，合在一起就像一首韵律诗。创新也是一个从发散思考到综合思考的循环。所谓创新合成是指先前并无关联的外部技能与内在思想的交错联结。这种智识结构的再造对于创新至关重要一一就像一个“黑箱”，内部结合方式越多，给外部提供的选择期望可能就越多。一旦提出了足够多的新观点，就可以共同商讨和确定出一个可行的综合性方案来。这也是为什么知识异构化的互动性团队的创新力要胜于知识同质化团队的原因。   

新的创意通常是在流动过程中产生出来的，确切地说，它是一个对创意流用心经营的结果。为了获得新的创意，必有一个设定目标，还要有达到该目标的途径或策略。目标事先处于不确定的状态，但是要尽量通过各种办法使之变得可测量；而策略实施是动态的过程，它可能通过“广开言路”或是展开“头脑风暴”向目标推进。当你所确定的目标越清晰，就能设计出好的策略。   

在新观点的产生——指发散性思考或边缘性思考——阶段，针对某一问题会引发出大量的各种可能性方案来。“混油的价值在于它创造新鲜事物，之所以如此，是因为这一切是在一个非线性系统内发生的。”在高效率的创意开发过程中，不同个体的多样化的视点会带来创新性激荡，而这种多元观点导致的智识分歧将释放出巨大的能量，最终新观点、新方案由此产生。   

不同知识结构的个体，在整个创新过程中会起到不同的作用。   

发现问题阶段——通常人的现实不安感或知识窘迫感可能带来激进式的创新，因此，此时新人可能会具有更多的原创性。一个创新机制允许对显在的答案进行否决，这样有利于发现完全不一样的问题。对独特的问题，直觉发现通常不仅仅是一个答案，而是最接近真实本质的一种内观。   

解决问题阶段——专家的作用不可替代。他们与新手完全不同，当一种想法在大脑中初步成型之后一一这个想法来源于经验，他们能够凭经验锁定某一特殊问题，并且能做到速战速决，因而在处理问题时就会显得相对容易得多。   

系统影响个人，同时个人也会反过来定义系统的形式。在一个组织内，个人隐性知识和集体隐性知识并不是简单的叠加关系，先进的隐性知识管理体系，是对个人隐性知识的开发、引导和引爆，使其最大限度地转化和融入到集体隐性知识当中。对于企业来讲，集体隐性知识的管理和转化是直接产生效益的。集体隐性知识的创造和捕捉并非无迹可循，常见的方法论包括以下两种：头脑风暴和组建知识社群。   

头脑风暴   

所谓头脑风暴，是指一种已广为人知并得到广泛应用的基于团队的创新思维技巧。然而很多企业在运用头脑风暴策略时，只而找到更多的新办法。另外，要保证每一个观点表述的完整性，不能迷信一字箴言、它会有碍于理解。不要惧怕重复，对某些观点的反复讨论，有可能带来不一样的发现，也可能在不同时间激发出不同的反应。对每一个观点都要记录在案，并对之作出阐释。切记要追求数量，而不追求质量。尽量发散思维和换位思考，要知道功夫在诗外。质疑判断，不要停下来，做持续讨论，不要编辑它，保持其原始性。

组建知识社群(Knowledge Communmes)   

大型组织是一个个小团队的集合体，其中各个彼此分离的团队意见在相互交流时会得到放大。“由于各团队间的这种创意竞争，能够带来某些意想不到的新火花，从而推动组织获得创新。”经理人和创新团队的领导者必须具备这方面的能力，他们能通过提出某些引导性的新观点和新视点，利用隐性知识来促成多方的综合思考。   

在组织内以创办企业的方式组建知识社群，这样才可以赋予它最需要的——突破式创新。这些社群是激情的、有创业精神的和高收益的，它们拥有了成功的最佳机会。其成员更像一群创业者，他们很少跟随和听从，而是能干的企业新价值的创始人和建设者。   

建立互动知识社群，可能需经历3个过程：1、通过任务催促、部门互动和电子邮件达到信息共享目的；2、通过组建跨业务工作小组达成跨部门协作；3、一个组织要有知识社群的视野，要建立支持性的文化和相互协作关系。

教导型组织最利于知识管理   

有一句现代管理学谚语：“你学得越快，就活得越久”。学习有利于企业加速隐性知识的转化。   

微软是一家非常典型的学习型企业。正如比尔。盖茨所描述的“我们不断地在学习，提问，探索，演讲，比较，咨询，做白日梦，展开头脑风暴，甚至催眠，建立模型，交流和实践”。在新知识经济中，学习是任何一家企业生存和发展的核心竞争力。市场赢家持之以恒地在学习，学习如何能做得更奸，并不断把知识传授给组织内部的每一个人。学习为企业成长提供催化剂，而知识资源为企业创造一种持续的竞争优势。知识型组织从个人学习和集体的学习中获得竞争优势。   

一个拥有健全知识管理体系的组织，人的学习会转化成组织的学习。人的态度变化也会被体现到各种正式或非正式的组织行为管理规则当中。当知识为所有人共享时，会爆发出最高效的生产力。一个学习型的组织是一个能不断充实自身、塑造未来的组织。它是一个持续的除旧布新的过程，需要不停地抛却旧的行为方式，学习新的做事方法。创建企业自身的明日知识(Future Knowledge)将为其带来宾正的效益。   

然而从最新的发展趋势来看，教导型企业正在代替学习型企业成为企业知识能量管理和调控的最佳模型。事实上，最好的学习和培训方式是一种此时此刻的，也就是说，在工作中学习，在实际应用中获取知识，边学边用，边用边学。一个人学以致用的转化速度越快，就说明他理解得越好，他所能保持住自己职位的时间就越久。   

与学习型组织相比，教导型组织超越了组织管理，它较少关心目的，更多的是关注如何达到目的：如何释放组织的内部能量，比如员工的创新，情感和创业精神，使所有员工都能成为创新者、自我领导者和团队合作者。   

学习型组织是以课题为导向的专注于课题本身的一种学习方式，它传授知识结个人，帮助你习得过去不具备的技能，集中于知识深度和个人职能的开拓和完善，加强员工垂直深度的思考，是渐进式地向着固定目标前进的，是为未来而学习和进行知识储备的。而教导型组织却不同，它是以个人为导向的，更关心个人的技能提高，是一种广度的知识搞宽，它传授边缘性创新思考技巧，提供此时此刻应用所需求的知识，是为了开拓思路从而寻求到更多的解决方案，因而是一个无止境的、持续的学习过程。   

教导对个人发展、职业生涯设计或商业发展的作用是目前最热门的话题之一。所谓教导就是帮助他人明确自己的目标，并引导其达到目标。教导的内容主要在于提高个人的技能，包括帮助设定目标、交流管理模式以作出决策和解决问题，等等。教练要对客户的内心知识、资源及创新性进行描述，以便帮助他或她提升自己的能力。   

一个企业对隐性知识的挖掘，不比挖金矿，金矿是客观存在在那里的，而前者更接近于一种虚拟状态，它背后的价值观是：没有客观的现实，我们所体验的环境不是等待在那儿的一种固态，而是我们通过观察行动共同创造的结果。因而关键是行为推动计划，在混沌中创造价值。