渠道规范的有效途径：杠杆分销

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“得渠道者得天下”

随着中国移动通信行业的竞争日浙升温，移动运营商营销渠道建设的重要性日浙突出。市场渗透率的逐渐提高和移动通信产品和服务的标准化，要求运营商对市场实现普遍覆盖。建立庞大的自建营业厅网络是解决方案之一。在上海、北京、深圳等市场容量大的主要城市，“自建渠道网络”渠道模式已成为成功的实践。然而，自建厅的广泛建设将带来不可避免的高固定成本，并产生在手机终端业务尚未有效跟进的一段时期内无法实现营业厅自身盈亏的平衡。于是，在现阶段与优质的社会零售渠道紧密合作成为许多省市高效的战略选择。故此，如何吸引、激励、管理和保留核心社会渠道，是“得渠道者得天下”的关键所在。   

成功的渠道建设需要运营商充分发挥核心渠道战略角色的三个方面：销售，服务和品牌形象沟通。从运营商的发展目标看，合作营业厅、专营店等核心渠道应和自建厅一样，成为用户发展、新业务推广的主力；应能分组服务流量，保证服务质量，使最终用户“乘兴而来、满意而归”；应成为运营商品牌沟通和业务演示的桥头堡。但现实情况却事与愿违：大部分核心渠道的零售能力都没有成长起来，而街边的自由经营小店却生意不错。服务被专营店视为成本，只为了吸引客流而不妨为之。品牌形象沟通往往被忽略，有的专营店甚至没有运营商的品牌标识出现。总之，核心渠道建设的努力并不奏效。   

其原因在于部分签约渠道的经营重心其实与运营商的期望完全偏离——许多渠道把时间和精力用于向二线小店的批发。在不同地区的用户返查结果证明，主要核心渠道的批发比例平均都在30％以上。而且，各地总有一家或几家所谓的“核心”批发户，其主营收入来自于向自由经营网点发放卡号。   

如此普遍存在、但不经规范的批发造成了严重危害：   

首先，核心经销商为争夺下线自由经营网点展开了“价格战”，使运营商支付给他们的酬金向非签约渠道外流。在批发竞争激烈的地区，批发利润一般只占酬金的5％，甚至更低。酬金作为激励核心经销商的主要手段，其作用被严重分解。更坏的是，丰厚利润的下移往往导致下线网点向消费者的不必要的让利，其后果是卡号销售价格(入网费)的逐步下跌和消费者的价格敏感度提高，而消费者对价格的敏感将产生拉低零售价格以及侵蚀经销商利润的反作用。这是一个恶性循环。   

其次，批发商为扩大市场势力范围，往往主动造成不同县市之间的跨区串货。运营商对各个县市地区的营业部实行目标管理、业务考核等绩效管理手段，但跨区串货严重干扰了营销手段的有效性。举例来说，一次县公司的小规模捆绑促销期间，其卡号在不同分公司辖区内各个地区均有出现，该县公司对本地市场的营销投入不但无法落实到本地市场的精耕细作上去，反而成了批发商为自身牟利的“批发利器”。久而久之，对串货问题的忽视可能导致对本地市场基础的弱化以及对其他地区市场正常秩序的冲击，非常不利于地区间的发展平衡。跨区串货同时还带来用户收不到账单、不能过户等问题，因此也是服务质量的腐化剂。   

第三，批发的发展使经销商严重忽视了核心零售能力的提高。一些批发大户的专营店门店面积狭小、破旧不堪，营业员无精打采，而其真正的业务是由走街串巷的批发业务员在完成。此运作长此以往，批发规模越来越大，但其零售实力、服务能力和店面形象却毫无改善。而最终用户会把在店中的观察和体验与运营商的品牌联系起来，这样的合作伙伴对运营商显然弊大于利。最糟的是，整个批发过程和结果全部控制在批发商这一环节，运营商对卡号的流向、最终用户是谁、销售的发生过程和效果一无所知，因此对市场缺乏应有的了解。而问题严重性更在市场信息匠乏上——有的批发商控制了销售网络，有了谈判实力，就开始同时经营竞争运营商的产品，危害更甚。   

国内各地区的移动运营商充分意识到了这些问题，但在解决批发问题中却处于两难的境地：对批发的放任不管将造成如前所述的问题，但是，禁止批发——或者说放弃对非签约渠道的铺货——却会导致市场份额的损失。怎么办?解决方案之一是通过杠杆管理手段，把不受管控、不规范的批发转型为严格管理的、规范的分销体系。   

所谓“杠杆分销”，是指通过精心选择和有效管控的杨L、经销商，来帮助运营商管理广泛分布的非签约渠道的渠道管理模式。一些地区的移动运营商运用了这一渠道模式，实践结果证明了其优越性。该模式与原有的不规范批发体系的根本区别在于：首先，该架构模式严格区分了零售和批发，使经销商恢复对零售的重视。该模式只授予“分销商”转售的权利，未经授权的经销商须从事零售。而分销商通过严格甄选产生，因此保证了分销商的市场覆盖实力和能力，同时也使零售实力强的经销商专注于零售业务。其次，该模式改“多对多”模式为“一对一”模式，改良了渠道秩序，从而保证了核心经销商的利益。原有的批发体系中，各下线网点同时从多家批发商获得货源，造成上线的价格竞争。“杠杆分销”合理分配各分销商的权限范围，以“有限重叠、有序竞争”的方式建立适当的竞争尺度，维持了正常的价格体系，从而保证分销商的获利性业务积极性，起到激励作用。第三，运营商重新掌握了市场的主导权和控制权。核复的权利来源于对分销权的掌握，以及建立新的关键信息流程，找回失去的市场信息，以作出更好的市场决策。   

经验告诉我们，对于渠道秩序较为混乱的地区来说，“杠杆分销”模式往往能在短期内发掘渠道潜力，达到立竿见影的市场效果。但总体上说，“杠杆分销”的出发点在于充分利用渠道资源，优化渠道体系的运作效率，同时稳固和提升与重点核心渠道的战略合作，建立长期的“双赢”  关系。从这一意义上看，“杠杆分销”模式在帮助运营商确立战略上的渠道优势方面能创造明确的附加价值。