[编译] 学习型组织案例翻译（AMT研究院 张丽锋）

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摘要

本文对一家香港公用事业公司向LO（Learning Organization，学习型组织）发展的过程做定性案例研究。这个案例表明,在有许多管理者和专家参与的理想化LO创建过程中，通过自上而下“给道理”的方式追求更大的开放性和创造性是具有讽刺意味的，甚至会陷入宣传的陷阱。同时，这个案例也强调了尊重与员工之间心理契约的重要性。这会强化企业在行业中的统制地位，重新建立与边缘团体和睦相处的氛围。考虑到处于焦点位置的企业可能拥有相对宽松的环境，我提出了4点生存任务，有抱负的LO需要不断执行它，用以阻止丧失信心的情况发生。

 

关键字

 

组织学习，BPR（企业流程重组），TQM（全面质量管理），领导力，意识形态

 

介绍

 

这里我们重点对一家香港公司做定性分析，以下此公司称之为“Tiger”，它的高层管理采用LO作为战略性原则，也作为上世纪90年代改革计划的中心策略。在阐述我对LO意思形态及其存在的态度后，我大致列出五个LO的理想特征并通过这些概念评定“Tiger”，指出它存在的不足和缺陷，以及该公司作为LO在长期可持续性发展中将会遇到的问题。接下去，我们分析Tiger发展中从上至下“给道理”（sensegiving）的过程，并指出怎样推动LO概念，以及在此推动过程中可能会导致精神禁锢等问题。在检查Tiger与它雇员之间契约的补充作用后，我提出防止精神禁锢是LO的主要挑战。在最后的总结中，我指出财政的灵活性、缓冲压力、培养质问精神和预防依赖是我们引用发展LO的基本任务。

 

LO定义

 

一个LO是一个可以并擅长为组织整体学习提供标准许诺的组织。如果要擅长所有种类的组织学习，面对各种组织学习（Huber 1991;Dodgson 1993;Jones 和 Hendry 1994;Easterby-Smith 1997;Easterby-Smith et al 1998）仍能达到和持续“真正”的LO状态，那只有超人才能做到。的确，如Senge(1990a:22)，Pedler et al.(1991)以及Marsick和 Watkins（1999），提倡把LO认为是指导性的, 而不是可达到的终极状态。我个人认为没有一个组织是完全相同的，因此在具体的LO问题上各个组织在某种程度上都不一样。

 

学习性组织的理论体系及它的存在论

 

以下提出的五个LO理论包含了各个层面的组织分析，是在社会和文化中显现出来的方法和感知的综合，而不是通过客观的具体测量出来的。各理论点是整个意识形态的组成要素，具有个人和集体共享的内涵，它们具有精神上和动机上的推动力(Coopey 1996:381)。因而我把LO看成是一个政治上和道德上综合的概念。我觉得LO理论观念自身有很大的魅力，通过Tiger的例子向我们展现向LO理论发展的过程。但是我注意到Coopey(1996)的警告，LO思想体系能够在组织外观团结的伪装下巩固管理层的权力，而且会变成强权统治的工具。因此，在分析Tiger的例子中，我也注意到在保持对其继续追求的同时，能够对LO理论进行有节制的使用。

 

LO的理论

 

通过对著作（Easterby-Smith et al.1998）的学习，我把LO理论划分成下面详述的五个部分，并总结出一些特征。我也参考了一些普遍现象，比如团体实践和心理契约。

 

理论1：在整个组织中要流通理念，互相认知，统一并具有热情

 

实施团体的工作就像搭建LO积木的过程(Brown and Duguid 1996:14)。在实施团体中，通过讲故事式的，即兴的非正式的对话，使得方法、能力和工作实施得到共同发展。实施团体提供了一个现实的场景，包括认知领域，精神和情感领域。在LO中，实施团体中的团体是这样被解释的：商业文化是社会公共的，它以团结和社会性为特征（Goffee and Jones 1996:145-146），它能防止杂乱的团队工作，具有创新和分配处理问题的能力。“超文本”结构支持各个实施团体理念的流通、互相认知和合作（Nonaka and Konno 1998），并在创造性等多方面鼓舞人心，完全不同于专家权威断言的顽固真理。

 

理论2：进行中的集体变革和自我改进

 

在LO中，集体双向循环的共享能够提高组织的学习能力。通过雇员的自我学习，组织在市场地位、组织结构、商业流程或者工作经验上有显著提高。因此LO“促进全体员工成长，并且把员工的成长转化为自身不断的发展”(Pedler et al. 1989: 2)。类似的，集体和个人的成长之间的关系也是如此。正如股票持有者对LO的产出和增长期望一样，员工的能力和表现也逐步改进。

 

理论3：创造和助长学习型领导能力

 

领导能力体现在LO的各个层次上(Senge 1990b: 13; Tichy 1997)。比如，制定战略的领导要揭露和改变固有的假设及心智模式(Senge 1990b: 12-15)。领导者要建立一种氛围有利于共享试验和经验(Senge 1997)，并且作为讲师，培训师、共同学习者和学习榜样(Marquardt 1996: 106-108; Megginson 1988; Ellinger and Bostrom 1999)。

 

理论4：开放对话 鼓励多重观点

 

在LO中，对话的范围包括从自我提问引起的深度思考(Bohm 1990: 11; Gayer 1997)到“走廊会议”。“走廊会议”也就是指在不论资历和上下级关系，共享有益的见识、经验和观测，以及自己认为的观点(Dixon 1997)。LO接受多重观念，通过对话和辩论寻求解决问题创造性的方法，而不是仅仅能够忍受的方案(Isaacs 1993; Schein 1993)。成员可以批判政策而不用担心受到报复(Barrett 1995)。如果“共享心智模式” (Senge 1990a)形成，一切都会显得很自然，而不是强加的。

 

理论5：变化多端的职业契约

 

心理契约是指在个体和集体层面上，对雇员和雇主之间交易关系的期望和义务职责(Anderson and Schalk 1998: 638-639)。对个体来说，心里契约是“一个人对他或她和别人交易关系中条款的信任” (Rousseau 1998: 668)。在集体层面上，心理契约代表雇佣双方关系的标准。从上世纪八十年代中期开始，标准强调可用性、手段和通过“自由机构”转换交易，而不是安全、连续性、忠诚和依赖(Hiltrop 1995; Anderson and Schalk 1998: 642)。LO寻求建立长期的合作关系或者“变化多端”的职业契约作为可供选择的第三条路，支持持续的个人成长和能力提升，并且考虑雇员对灵活性和适应性的承受能力(Hall and Moss 1998)。

 

方法论和公司背景

 

我研究目的是了解怎样指引和促进企业向LO发展，找出潜在风险，比如在实际应用中对LO理论片面和扭曲的认识。因此，我研究的并非是LO测量标准的使用(比如Bontis and Crossan 1999),，而是探索LO含义、目的、经验和事件历史演变中的多重标准。我向800多家香港企业寄了信件，邀请他们举办一个至少六人的定性采访会议。我预计集体主义和儒家道德标准对LO发展有很大帮助，但是只有三家企业愿意参加这个研究。我初始目标是找一家希望向LO发展的中国企业，Tiger是唯一符合我初始目标的企业，因此本文研究的焦点是Tiger。

 

公司背景

 

Tiger是在香港证券交易所上市的一家公用事业公司。Tiger的英国殖民历史要追溯到1862年。虽然Tiger不像一些香港当地公司那样“传统”，但是受访者认为它是中国公司。在研究调查时，有2,200多个员工，全是香港华人。上任领导在1997年5月离开，他的接任者是X先生。X先生在1992年作为市场和客户服务的总经理加入Tiger。Tiger的TQM和BPR分别在1992年和1996年引入，它们大部分是由Tiger内部人员自己实施，而不是由外部专家顾问控制。TQM需要质量循环管理、创造力和解决问题能力的培训，并要有由高层管理任命的具有交叉能力的项目团队。BPR则要把Tiger95％以上的行为重新设计为12个商业流程。作为接任的总经理，X先生强调Tiger对改革创新、多样化投资经营、降低成本、增加价值、提高生产力、改进市场反映能力和加强客户服务的需要。1997年中，受Senge(1990a)思想的影响，他聘请了一个LO专家顾问召开指引方向的会议。30名最高层的领导参加了这次会议。通过5个周末的会议，制定了Tiger的5年企业发展战略：结合TQM和BPR行动，采用SAP信息集成方案，把Tiger建立成LO。

 

研究问题

 

拟订的研究问题包括如下内容：Tiger的LO的特征到了什么程度？企业文化和员工行为是怎样表明企业正在向LO发展？领导以及其他人是怎样促进这次改革的？在改革中有什么故事和典型例子，以及它们扮演什么角色？为了和LO的理论结合起来，采用了什么人力资源管理方案，该方案是如何购买的？雇员怎样在他们自身和企业间建立集体的心理契约的？中国文化标准在向LO发展过程中起了什么帮助或者阻碍作用？

 

数据收集和分析

 

从1998年 4月到1999年 4月，34张录音带记录了对Tiger 25名员工进行的系统采访，其中20个男性和5个女性，代表了各种职位和管理水平，专业等级，主管和官员。大多数受访者在Tiger工作了6年以上。一个有着几年商业经验并受过定性采访技巧专业培训的中国香港MBA完成了所有的采访，作者也偶尔帮助他的采访。采访一般持续45到120分钟。一位同事检查了一些早期的采访记录，证实它是完整并且精确的。受访者也证实了本文中的所有引言。在结构化的采访中，每个回答都是在马夸特(奶粉溶解度)测定法（Marquardt）和Reynold关于LO主要的概念指引下完成。最后，询问一些人他们是否认为Tiger是LO，而要其他人在一张1－10分的评分表上评估Tiger的LO程度。访问中鼓励他们使用和解释自己对LO认识的标准，但是四分之一受访者都参照了作者对LO的定义（见附录）。两种采访方式的评估结果没有差别。一年后，Tiger经历了一次危机管理能力的测试，我们重新采访了9个中高级管理人员，他们全是男性。另外的数据资源包括Tiger的TQM和BPR的记录片材料、培训和发展管理的非正式讨论，以及记录了一次大概300名员工参与的TQM小组辩论的资料。本文的结论反馈给受访者，唯一的异议来自总经理X先生，是关于工作量的一个具体的问题。

 

发现

 

综合评估

 

就Tiger是否是LO我们采访了8位管理人员，其中5位坚决的（也就是“肯定的”、“明确的”、“完全的”）认为Tiger是LO，而另外3位试探性（也就是“相信”，“预料”）认为Tiger会成为LO。假设给LO设定一个0－10的打分范围，14位Tiger高级官员的评价分数都在5.5－9.5分范围内，平均分是7.8分（见表1）。这个大致的评价表明Tiger还有发展空间，现在贴上“LO”标签尚不合适。

 

Tiger向LO理论发展过程的定性研究

 

受访者对LO的描述和标准定义有一定的出入。比如，他们把LO描述成：

 

“…努力学习并且适应市场潮流，在短期内成为最棒的人。”（T小姐）

 

尽管受访者对LO的理解各不相同而且有差异性，但是包括定性描述和举例证明的采访内容还是可以和上世纪90年代形成的5条LO的理论进行分析比较。下面我逐一分析。

 

理论1：在整个组织中要流通理念，互相认知，统一并具有热情

 

Tiger有着明显的迹象表明在向理论1靠拢。新信息技术的出现扫清了这个理论自身的障碍。1998年，E-mail和企业内部互联网变得普及，而且SAP的一个关键点得到了成功实施。1999年1月由于消费者的对产品的错误使用阻塞了网路。这次重大危机测试了资料流动的速度和准确率。关于这次危机流传的典型评论是：

 

“10 年以前，我认为Tiger不能把事情处理的这么好。通知受影响的用户不会如此容易而且准确……现在我们只要按几个按钮就可以做到。”(D先生，第二次采访)

 

在20世纪90年代后期Tiger的日常运作变得更加共享化。例如：

 

“人们更乐意向你公开信息，而以前他们会说需要获得老板的许可才能公开信息。”（B先生，第二次采访）

 

危机中的行动反映了正在形成一个共享开放的氛围。五分之一的员工被动员去解决这次危机，一些人甚至三天没有回家。受访者称赞了雇员在没有网络查找指示器情况下作出的贡献。Tiger在上世纪中期前被描述成保守的，反对冒险的，排斥头脑工程，费解的“中国传统”的硬要面子，独裁的老板和服从的下属的公司。受访者表明这些特性已经消失，并且Tiger在内部鼓励共享观点和技巧。

 

理想的2：进行中的集体转变和自我改进

 

Tiger有部分向理论2发展的迹象。自从1995年后Tiger在原有基础上引入了新产品，企业的地位有了提高，赶上竞争者成为市场的领导者。这个突破挑战和驳斥了消费者和员工对Tiger核心技术的陈腔老调，以及市场专家对它增长率的低估。另外，一个全资子公司“Outlet”在1998年年中成立，开始发展以前分配给外部承包商的业务，这样增大了客户群。受访者指出建立“Outlet”的初衷是重新部署BPR行动中被调配出来的人员，表明企业把雇员看成企业的主人，而不是生产力要素。

 

BPR 和TQM 工程的账目也暗示了Tiger向理论2的进步。Tiger的BPR计划需要依赖内部具有工程背景的专家意见，但是公司任命两个明显的“外行”X先生和A先生作为变革的领导人。他们各自的学科，行销能力和人脉网络，以及在美国蓝筹股公司的经验，和在Tiger长期服务的人员形成优势互补，降低视眼狭窄所带来的危险(Miller 1993)。最初，最优秀的25位员工组成BPR变革领导小组，全职处理功能交叉的BPR变革。1998年5月，这个小组增长到100人。经理谈到了变革领导小组遇到的挑战、发展和成就：变革不能损害别人的利益，任何人都不能因BPR而丢掉赖以谋生的工作，而且重组是在“无知的面纱”下进行的(Rawls 1971: 12-17)，因此变革小组也不知道在重新设计的结构中设置怎样的职位。很多员工积极参加了TQM行动：到2000年8月，35％的员工是现任的TQM小组成员，另外还有5－10％以前也是TQM小组成员。仅仅1999年一年的时间，完成的54项TQM 工程已经贡献了1300万港元的储蓄。参与TQM，不管是专家队伍中最权威的人士还是普通工作人员和技师中最低级别的人员，都能获得个人发展。特别要提出的是，个人的知识获取推动了企业的进步。比如，S先生谈到他领导一个部门变革的情况：

 

“一开始，那些员工觉得我非常讨厌，因为我问了太多的问题。如果他们能够拿出有说服力的理由，我就让他们继续这样做，而我通过阅读技术书籍检查基本原理。3年后，也就是1998年年初，我们部门已经完全改变，并且部门经理说我们现在是最好的一个。他要其他部门以我们为榜样向我们学习。我立即把他的赞扬告诉我的员工。”

 

不过，在向理论2发展的过程中，就像上面例子一样，变革管理中自上而下、家长作风的方式阻碍了我们的进步。而且，为了符合TQM中“展示全景”的描述，一个TQM项目向客户服务员工强加了监视器。

 

在目标时间内完成的电话数目被标识在一张图标上进行评比，电话被录音，每个月挑出其中一张被主管评估，然后反馈给员工。从积极方面来看，那些表现优异的员工得到了表扬和奖励，并且他们的名字出现在光荣榜上。一位官员要求员工支持这样的安排，并且要和Tiger的观念保持一致，比如在劳资关系上是同一观点(Fox 1974)。

 

“评比表对鼓励我们增强竞争力有积极意义。每个人都很看重工作成果，并且会认真思考为什么他会落在后面。今年的胜利者和我坐的很近。我仔细观察她，她的行为给我留下很深的印象。我请教她的观点并向她学习。她告诉我怎样更好的和顾客交流。” (T女士)

 

理论3：学习型领导能力的气候正在形成和助长

 

受访者表示Tiger正向理论3进步。大多数管理人员描绘了直接主管对自己的领导关系是助长能力和注重培养的，并且密切关注他们的发展。例如，A先生的下属J先生，是Tiger公司TQM和BPR的主管，认为A是一位学习型领导，而不是“管人的铁锤”。他说：“A先生鼓励（IT部门）员工创造性的思考，持续改进我们的服务。我把他视为一种催化剂”。A先生是1997年从另外一家制造企业跳到Tiger的，X先生赞同J先生对A先生的描述。但是对其他管理人员，他有不同的观点：

 

“我们以前有一群非常官僚主义的管理人员。他们抵抗变革。他们的心态十分简单：‘我们最近30年一直这样做，而且做的很好。我们为什么要改变？’。” (X先生)

 

受访者认为X先生和A先生在困难下坚定不移的推动Tiger的发展，而且在适当的情况下具有一定的推动力。X先生被广泛地认为是一个角色模型，知识设计者和发展孵化器。他赏识奖励和提拔那些有创造力和发展潜力的员工，并且设置了各个层面的领导能力。他从角色模型、培训和发展和战略传播小组中挑选出来的50个人建立了一家潜能俱乐部。俱乐部也为非组织成员举办“杰出雇员”的竞赛。X先生的方式被描述成“克隆”，也就是把组织的目标复制到员工身上(Covaleski，1998)。他设想在组织内形成瀑布一样向下的鼓励发展的氛围，并希望把这灌输到28名部门经理头脑中去：

(a)对商业的理解，

(b)接受批判意见，

(c)关注顾客的需求和环境，

(d) 创造性和新产品导向，

(e) 迫切渴望成功。他给他们设置了挑战，并观测他们各自的反应。例如，他安排一场“使他们更好的了解顾客是怎样使用产品”的竞赛，或者计划一场关于销售的竞赛：“他们将会认识到自己对产品的了解是多么的少，是怎样使用产品的”。管理人员预计X先生会随时的秘密的测试他们目前在自身领域的发展，并且需要清晰的解释和合理的辩解。一些人不满这种方式，但是主流的观点认为这是正确的。

 

理论4：开放对话 接受多重观点

 

参与制定1997年车间战略中期计划的管理者指出，他们已经向理论4靠拢，所有的想法和观念都在一个没有独裁主义的环境中共享并且公开讨论。I先生说：

 

“X先生走到边上担任教练。所有的观点都来自基层并由部门经理解决。我们在开放的氛围中友好的相互交流。”

 

相对理论1来说，Tiger最多只能说是转向理论4，而不是迈向理论4。虽然这只是一个假设性的评估，因为没有事件可以直接观察。就像我下面将要说的，Tiger信任自上而下的“给道理”或者意思管理(Gioia 和1991 Chitipeddi：442)，可能会阻止批判性询问。TQM 和BPR需要限定任务和精确合理的解决问题，而不仅仅是管理价值和对问题的自由假设。不过，在首席经理和员工参与的TQM大会上有一些“走廊”经验可以共享：

 

“每个人都可以自由的分享他或她的关注、感觉和建议。一个共享经验的平台可以警告别人潜在的困难和错误……一些管理人员提供了一些实际的问题来刺激大家思考。”（R先生）

 

理论5：变化多端的职业契约

 

Tiger看来在理论5方面已经取得了实质性的进展，但是这条理论本身有一个缺陷。二十世纪九十年代中期以前，Tiger的心理契约提供了安全感，并换回了服从、忠诚以及熟练的技术。到了1998年后半年，管理者做出永久雇佣有能力的员工的承诺，而员工则以更努力的工作，更强的适应性，更广的责任感以及随时学习的热情作为回报。对中层管理者，这意味着接受作为教练的任务，充分合作以解决跨部门、市场导向、不符合常规的任务和处于不熟悉的环境之中的问题。对于一般的员工，意味着更高的客户服务标准，更严厉的监督，多种技能以及技术更新的要求。非公认的，这也意味着更长的工作时间（X先生对此表示置疑）。更多的应聘者认为这些附加要求反映了资本主义的本质，满足企业的标准是他们个人的责任。这是一种称之为“非正式技术统制论者”（Willmott,1993: 523）的姿态。例如，一些员工自愿参加星期天的SAP预演。一个经理评论说：

 

“每个人都可能需要改变他或她的位置。怎样在LO或者社会中生存？你必须不断提升自己。” (I先生我，第二次采访)

 

对经理来说，有着丰富的正式发展计划和专门的继续学习机会。大多数受访者指出Tiger提供足够的再培训计划，尤其为绝大多数初级员工提供培训提高他们的适应能力。然而，不是每个人都充满自信的。例如，U先生承认，“我感觉不适应公司的环境。我感到我的知识对工作来说不够充分”。在BPR的实施期间，把员工送进一个“水池”里去重新训练，然后和新岗位匹配。人们把“水池”和耻辱，监狱，不安全和对自我能力的威胁联系起来。Tiger不解雇具有胜任能力员工（怎样定义？）的承诺搅乱了“水池”里的成员，他们没有信心能否满足新职位的需求。

 

地区经济的彻底崩溃给Tiger员工带来更深层次的忧虑，这时管理层重申了不解雇员工的承诺。而且他们不像其它公司一那样削减工资，减轻了员工的痛苦，使他们充满感激之情。

 

表2总结了Tiger向LO5条理念发展的历程，指出了其中的不足和缺陷，并预测了“给道理”方式和心理契约的问题。

 

“给道理”方式的问题

 

Gioia and Chittipeddi(1991: 442)认为“给道理”的模式正在“试图影响‘讲道理’（sensemaking）的方式，并且说服别人重新定义组织本体”。“给道理者”寻找建立精神上的模型，所以追随者就会改变个体和集体的身份(Gioia et al. 2000: 71)，并且认为新组织的现状是自然的且不可避免的。这样象征权利的模式可以完成企业集体层面上的重新设计，排除抗议、反抗和质问(Hardy 1994: 224-227)。因此，“给道理”作为组织变革的工具会和理论4相冲突。的确，当“给道理”在Tiger向理论2、3、5发展的过程中扮演关键角色时，它的含义如Tiger主页上一样有了细微的调动，如下所述。

 

LO作为面向概念的权宜之计

 

对X先生来说，在他接触LO概念之前，已经意识到LO代表不同的需求，例如知识获取，组织变化，开放性和创造性等等。他首先考虑的是Tiger的长期竞争力，而不是LO及其相关理论的含义，以及怎样去实现。被采访的人员都在理解和默默的支持Tiger向LO靠拢。

 

诱人的学习循环

 

认知改进过程在Tiger持续了好几年。在TQM旗帜下实用性的辩论，也就是削减成本和提高客户服务的讨论，远远多于Willmott(1993，1995)对内在报酬、自我发展和释放等“人道主义功能”空洞的声讨，而这改变了管理者和高级专家顾问的惯例。或许中国的传统文化导向作用，比如融洽相处、集体职责和行为榜样(Bond and Hwang 1987: 247)，以及反对个人霸权主义(Eberhard 1971: ix, 1)，所以没有出现骄傲自负现象。不过，具有讽刺意义的是，Willmott代表的是TQM和BPR高级管理人员和资深专家顾问的经验：他们学习怎样在自我约束和具有弹性的基础上组织自己的工作，并且建立具有价值的学习流程。因此TQM管理者（包括A先生和X先生）开始制定一个自上而下的传达平台来“提供改变观念的工具”。“把变革的观念安装进员工的头脑”，并且“让员工接受质量管理、内外部顾客服务的观念”。早期的TQM 工程，即使是从基层员工那里鼓动的工程，都会侵蚀非正式员工的权利。TQM建立的微小进步为BPR以及后面更多的进步提供了动力：

 

“通过BPR和TQM 行动，我们计划创造一个LO，确保每位雇员能够学习并且具有不断学习进步的意识”，A先生说。

 

愿景，“人人平等”，发展历程中的故事

 

Carnall(1999：139-140)认为有效的领导能够创造一个“人人平等”的环境，不仅要向公众描绘共同的远景，而且设计出发展过程中的垫脚石。X先生热衷于用大量的口号和标语指示出任务的最终期限，并喜欢设置“整数”型的目标。他同时相信，为了向雇员逐渐灌输公司的目标，公司应该向雇员反馈公司为了达到目标目前所作的努力的信息。受访者涉及到这些目标时，认为已经深深的植入他们的心中。X先生宣布这场行动结束，避免了“给道理者”落入陷阱(de Cock 1998: 151)。一次会议上，作为改革中一个普通的参考点和具体的例子(McConkie and Boss 1994: 384-385)，他谈到要把过去30年妨害公众利益的一些建筑物缩减70％。会后他和一位高级管理人员乘坐公司的车辆恰巧路过一个会议上提及的建筑物。X先生问是否能缩减它的尺寸，得到的答复是：

 

“没有办法减小它，因为里面有很多固定设备，过去的30年一直是这样布置的。”

 

X先生平静而坚决的安排了一场特别的竞赛，由三个工程师团队参与比赛设计最小的建筑物。结果那个年轻最轻，等级最低的团队获得胜利。新的设计节约了建造和维护费用，并取得专利。这个具有历史意义突破的利益是很明显的。在1998年Tiger的TQM表彰年会上，X先生面对300个员工多次重复这个故事。就像一位管理人员评论的，这个精神是：

 

“即使没有技术上的突破，人的因素也能达到目标。他把员工视作资产。我能看到他的指导方向。”（第二位被采访的C先生）

 

X先生在1998年TQM表彰年会上看到项目小组编制的“从前和以后”戏剧很高兴。这些戏剧描绘了普通员工怎样为改进、增加储蓄和收入等所作的贡献，并且用他们自身体现了员工的创造性和才能。

 

“给道理”是精神禁锢

 

Tiger的案例证明了通过权威体制自上而下“给道理”是个陷阱。成也萧何败也萧何。当一个个镀上金色光环的管理者和高级专家团队的TQM成功故事出现涌现时，人们已经被误导相信TQM将会扫清以后行动中的一切障碍。他们发现自己开始生活在BPR观念下：接近顾客、更清楚的角色和责任、改进技巧，但是忽略了技师和工人在改革行动中的积极作用。对技师和工人来说，BPR意味着企业减小规模，让他们丢掉谋生的工作。当BPR 实施计划最初宣布时，管理人员和高级专家被他们的反对浪潮给震惊了。

 

O小姐说：“似乎他们可能会打击你，特别是当我们谈论敏感的问题时。”

 

拥护和质问间的不平衡

 

BPR和TQM 计划，以及X先生的话语都肯定了质问对技术系统参数的价值，并且认为质问对提高服务的效率和效益有创造性作用。然而，直到大声呼吁，人们很少关注人性系统领域对批判型质询和双向学习的需要(Nielsen and Bartunek 1996)。合作拥护已经得到了肯定，而质问会威胁上级的安全。过分强调拥护，雇员只注意管理者和被管理者的关系，而忽略掉质问(Senge 1990a: 198)。

 

心理契约问题

 

环境的作用

 

有利的环境，也就是强大的财政和优良的生产形势，允许Tiger的管理层实现他们不减薪不裁员的承诺，并且通过重新设计铸造共同生存的模式，从而恢复企业的整体协调融洽。员工爱好那些以慈善为标尺并且尊敬传统儒家规定的相关义务和职责，强调集体福利的管理模式(Hamilton and Zheng 1992)。在整个区域经济低迷时期，其它公司减薪和裁员，而Tiger通过内部调遣重新部署帮助员工渡过困难时期，这个政策显然很有亲和力。据说雇员把动乱归结于企业内部剧变的需要而不是领导阶层的权利欲望。

 

醒悟的处方?

 

双方认为契约是诚挚的承诺，而通过创造出路来吸收剩余劳动力更是肯定了这一点。受访者认为企业和雇员有共同的利益。但是，De Cock (1998b: 149) 想知道，这样的假设 “如果他们同时遇到在他们的工作保障方面的削减和/或在他们的工作的步伐和压力方面的强化，是否可以完全用雇员以往的经验来调解”。大多数受访者认为长期契约的生存将要求持续有效的储蓄，保持核心业务，以及新产品和服务的更进一步的发展。他们表示这取决于向理想1和理想3的发展，其次，依赖于理想5相关的一套集体能力，例如合作，协作，协力精神，职责和对共享的充分准备。但是，如果在将来某个时刻，突发金融意外事故导致契约崩溃，只能愤恨？像Hyman (1987: 42)警告的那样，“雇主要求工人既可靠又可任意使用”。

 

对压力必要的缓解

 

LO的第五条理论要求雇主把压力水平保持在可容忍的范围内，以便不伤害自尊或者自信――变革管理中领导的普通任务(Carnall 1999)。Tiger以前提供了宽容的财政缓冲，没有这个雇员会在艰难的生存奋斗中承受过高的压力。虽然如此，一些受访者仍暗示压力是个重要问题。我被非正式地告知，虽然没有人因不适应新工作方法而产生错误被开除，一些人因为压力而选择辞职。X先生长久的对非正式的工作时间缺乏关心是没有帮助的。更多的事情需要去做，特别是要建立一个让员工心理上安全的学习环境(Quick and Kets de Vries 2000)。

 

圆形监狱或者脚手架？

 

TQM的批评家Willmott (1993)和Townley（1998）认为标准化、标竿管理、比赛成绩记录和名次表，以及其它的监视方式都是极权主义者制定的畸形的“计划－实行－检查－效果”中的“效果”。对Willmott (1995: 95)来说，他们否认“形成、改变或者放弃制定一个做好决策的框架的自由”。从LO的第二条理论的观点可以看出，假如由一个发展中的LO制定这样的框架，他们只是暂时的脚手架，一旦自我管理和同事管理适当，他们将被拆除。在Tiger，不管怎样，受访者把自己视作企业体系中不可缺失的一分子，显然不同意这样的观点。

 

纯系化还是多样性？

 

Tiger努力营造一个“开放”的环境，并且在各个层次上“克隆”培育领导。其中的一个危险是：尽管有许多不同的方式做到“开放”和提拔新领导，但是人们宠爱和自己一样的陈腔老调者，而把潜在的革新者视为顽固的叛逆者。从而疏忽对后者的需求，不能防患于未然。

 

暗示

 

本案例的主题是在LO的旗帜下，通过“给道理”的方式使变革计划合理化，并且制定契约作为LO的道德基础。其中产生了四个自相矛盾的谬论。这些已经在图1中用两头都带箭头的虚线表示出来。

 

Tiger的“给道理者”设想个人的发展是和TQM、BPR紧密结合在一起的，特别在假设制定决策的渠道向公众开放的情况下，赞成技术统治论的合理性和逻辑性，并且希望个人的兴趣和组织目标保持一致。不过，他们的邀请：“加入我们，我们是开放的！”，是个自相矛盾的谬论。在支持技术统治论的背景下，他们已经构架好的一个个角色模型的框架，拒绝接受不同的观点。

 

契约的本身也包含两个矛盾。其中之一是管理层一方面对当前的雇佣做真诚的承诺，而同时又承认在这个变化无常的商业环境中，裁员是必要的。第二个矛盾是契约要求成为会员的前提是不断通过个体的测试，但是他们认为所有的雇员是一个共享知识产权的联合体的一分子。

 

第四个矛盾是和第三个矛盾联系在一起的。一方面，“给道理”的模式支持契约约定一个单一的观点，Hamilton和Zheng(1992)把Tiger描述成一个具有单一血统，通过传统约束而具有相同使命和职责，团结在一起的大家庭。特别的，X先生本身是中国人象征着对劳动力的感情移入，而这些事情在他移居国外的前任下不可能发生的。另一方面， 契约假定两个截然不同的阶层：雇主和雇员，并且指出用多元主义，赞成“相互忍让”的劳资关系。这样，雇主不再把雇员只是当作可消耗的生产要素，而只要求雇员通过不断的学习保持胜任工作的能力。

 

这个分析表明，Tiger为了向LO发展，需要不断执行四项生存任务，从而防止心理上契约的侵害，不协调的行为和上述四个自相矛盾的谬论的威胁。Linstead和Chan(1994)认为心理上契约的侵害的后果可能在中国组织特别严重，而Pate和Malone(2000)认为这在西方也很严重。因此，在图1中用重型箭头表示的四项生存任务全面的表示了其与LO的关联性。

 

第一项生存任务就是金融方面的足智多谋，随机应变。在不断变化和充满竞争的环境中，必须要缩小规模，把主要精力放在核心业务上。面临着缩小核心业务的压力，Tiger进行后向合并和垂直统一管理而创造新的工作岗位，通过重新调遣部署员工来维持它的契约。依靠设定的计划及其相关的变化，企业没有抛弃它们的员工，迁移到新的业务(de Geus 1997: 55)。如果企业员工的重新配置不可执行或者不成功，保护契约的精神就是第二项生存任务――通过建造那些仅需要简便能力的保留项目，帮助雇员消除对公司的依赖。关于这，那些被称为LO的企业，比如Cisco系统公司(O'Reilly and Pfeffer 2000)和惠普(Fisher and Fisher 1998: 13)，对心理契约的影响和失业员工的在培训都具有特别的研究兴趣。

 

第三项生存任务是鼓励批判性的质问和对话，但是一个方面被忽略了，相对Tiger而言，对最高领导层只能在一些特别的时刻才能这样。技术统治论解决问题的合理性超越了不尊重和开玩笑，自上而下的“给道理”超越了对共享经验，这些特权会导致陈旧迂腐的权威观点不受争议，从而没有新发现和进步。以顾客服务热线为例子，客服人员要不断回答顾客的问题，单循环的方式会禁锢他们的技能和心态，而这时别的地方可能会有技术突破。

 

第四项生存任务是通过给员工提供空间和资源支持他们发展必要的技能，从而缓解雇员的反对压力。Carnall(1999)认为在某项竞争中落后会逐渐侵蚀员工的自尊，并会把压力加重以至削弱员工的学习能力。在Tiger，这样的伤亡显然很稀有，绝大多数受访者未留意伦理问题。可能有一个临界点，就他们的发生频率和突出程度而言，超过这个临界点，他们就会减少对LO积极意义的可信性。

 

附录：

 

LO定义如下：

 

1.在LO内，人们“不断扩展自身的能力，从而能够创造他们真正渴望的成果，企业内新思维和开阔的思考会自然发生，有自由的集体的渴望，并且人们不断学习怎样一起学习”。

 

2.LO“在企业员工自身不断变化发展的同时，推动企业全体员工不断学习和个人发展”。

 

3.“系统的行动、行动者、标记、和过程确保组织把信息转换为知识价值，增强企业的长远适应能力。

 

4.LO“授权于它的全体员工，把质量行动和工作寿命结合起来，创造丰富的学习空间和氛围，鼓励协作和共享成果，促进质问，并且创造持续学习机会”。

 

表1

 

Tiger作为LO的累计等级

(n= 14)

得分

频率

9.0 +

2

8.0 - 8.9

8

7.0 - 7.9

2

6.0 - 6.9

1

5.0 - 5.9

1

below 5.0

0

 

表2

 

Tiger向LO的发展历程

LO理论

Tiger的发展

推动过程

理论1

较少的防卫。

新兴的公用的思潮。

交叉功能决策的新技术。

LO作为面向概念的权宜之计。

理论2

提高交易一致性。

突破产品。

雇员作为股票持有者。

把BPR和TQM与自身发展结合起来。

高层中有忠诚的“外行”。

引导BPR 和TQM循环学习。

理论3

管理人员作为学习型领导。

高层的行为榜样。

拥有愿景和“人人平等”的领导关系。

戏剧和讲故事。

理论4

非独裁主义的战略会议。

TQM中的走廊会议。

由X先生和咨询顾问帮助。

理论5

“不解雇具有胜任能力的员工”的契约。

充分的培训预算。

财政力量。

作为文化资源的相关职责。

 

LO理论的不足或者缺陷

理论1

观念与技术诀窍的产生和流动具有粘性。

理论2

强加的检查和方法。

全方位的监控。

大量向下传达的信息。

理论3

过分依赖X先生的领导力和强加的课程。

理论4

对“什么是LO”的很少深度质问。

诱惑信仰，而不是树立信仰。

理论5

一些职员高度的忧虑，太少的自信。

 

LO理论的问题

理论1

 

理论2

单一的观点会和一个股票持有者的方式相冲突吗？

圆形监狱能够被作为临时的脚手架吗？

理论3

克隆模式导致的纯系化会限制领导能力及其学习风格的自然变化吗？

理论4

“给道理”和惟理性的计算会遮掩批判性的调查，抑制交流对话，并且导致精神禁锢吗？

理论5

多少能力才算是“能够胜任的能力”？

如果雇员落后，将发生什么？

怎样缓冲和化解压力？

如果资金崩溃，将发生什么？